来自48个国家、275000人、225个子课题的数据有力证明，快乐可以给企业组织和个人带来巨大变化——组织生产力可平均提高31%，客户满意度可平均提高12%，工作效率提高16%，工作投入程度高出32%，工作满意度高出46%。销售人员的销售额平均提高37%， CEO的工作效率平均提高15%。
　　 这些数据表明，快乐组织威力无穷，快乐的竞争力所向披靡。但在现今这个充满变数和不确定性的时代，大多数本土企业却真是“想说快乐不容易”。
　　苦从“集”来，何乐之有
　　 在经济低迷、变化莫测、压力山大的环境下，很多中小型企业老板表示“哭还来不及呢”，一些民营企业面临内忧（企业管理）外患（经济下行），苦不堪言，何乐之有？
　　 老板难耐“狂躁”，员工继而“浮躁”。团队里的推诿、抱怨、扯皮，消极心态的滋生与蔓延，已成为不正常的常态。天空雾霾重重，心头阴霾岂非一样地密不见光？毋庸置疑，我们本应快乐的生活，正在被负能量悄悄吞噬。
　　 快乐工作，不仅是健康职场文化打造的需要，也是时代的呼声。在互联网和自媒体时代，无论是员工还是客户，无论是供应商还是消费者，这些个体的感受、体验得到了越来越明确的表达，企业不得不注重利益相关方的这种主观感受与体验——能否建立融合个体智慧、传递正能量的快乐组织，成为企业家不得不正视的重要课题。
　　独乐：完善企业家的人格修炼
　　 短短三十年间，中国的民营企业从零开始，以40%的社会资源，贡献了60%的国内生产总值，提供了80%的就业岗位。而这背后，是数以万计的中小型民营企业老板，凭借执著的精神，用头狼的闯劲，“摸着石头过河”，硬是打出了一片天地。在这个过程中，有些老板赚到了钱，但自身并没有完成从“暴发户”到“企业家”的本质转变，自己开着豪车，却想方设法克扣员工的合法福利。
　　 “这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企
　　业家的精神、企业家的梦想、企业家的价值观。”商界奇才马云如是说。企业发展的真正瓶颈，正是来源于老板自身的“天花板”——企业领头人的境界与格局封顶。民营企业老板的确需要深度思考清楚这些哲学性质的终极问题，才能完成从作坊主到企业家的化蛹为蝶。
　　 曾有人问德鲁克：“我如何才能成功？”德鲁克回答说：“如果你不改变你提问的方式，那么你注定不会成功。”那人又问：“我该如何提问呢？” 德鲁克回答说：“只有你先问‘我该如何贡献’，你才能获得成功。”
　　 企业家是企业中先知先觉的人，只有企业家自身想通了，悟透了，自己气定神闲、临危不乱，才有可能让员工安居乐业，才能给组织的快乐提供稳定而不竭的源泉。
　　众乐：培育快乐工作的场域
　　 谁不喜欢在人际关系简单、纯真，人人为我、我为人人的和谐团队中快乐工作呢？但是，当我们习惯于把不快乐归因于外部因素时，我们就永远无法体验快乐的真谛。俗话说“育花要育根”，培育快乐工作的场域，首先要教育好员工的心，帮助员工开启“真我”那一颗感恩、利他的心，增强感受阳光、感受美好的能力。
　　 ●育人先育心：教育员工感恩、利他
　　 思想阵地，不种庄稼就长草;不光会长杂草，难免还会生出毒草。管理企业不仅要建章立制，还要承担起教育员工的使命与责任。培育快乐工作场域的第一步，就是要教育员工“停止抱怨，学会感恩”。
　　 “抱怨”就是危害深重的毒草，“感恩、利他”就是有益的庄稼。企业一定要彻底拔除“抱怨”这棵毒草，及早植入“感恩、利他”这些优良品种。否则，任由毒草蔓延，不但快乐的文化构建不起来，还会严重侵蚀组织的健康。
　　 通常来讲，但凡是杂草，生命力都强过庄稼，因此除草要采取“组合拳”。我们倡导“停止抱怨”，不是禁止大家提问题、提建议，而是让大家把背后说的、不愿示人的牢骚话放在桌面上说。比如有问题找直接上级或找人力资源部门反映，还可以设总经理开放日直接找总经理反映。相关人员经调查处理后，再给当事人以反馈结果。倡导正规渠道的反馈问题，而不允许私下发“牢骚”、说“风凉话”。私下抱怨就是违纪，就是不负责任传播负能量的表现，是不能坦荡为人的小人之举，是君子所不为的素质低下的表现。企业要除恶草，就要把恶草打上“耻辱”的烙印，让大家相互监督。
　　 不仅要纠正相互抱怨与指责的不良之风，还要教育员工学会“感恩”，打造“利他”的能力。比如企业的订单是怎么来的？是业务人员从市场上抢来的，我们岂能不感恩业务人员？客户把订单交给企业来做，这一份信任与重托又怎能辜负？企业一线工人文化素质固然不高，但实体企业的产品哪一件不是他们又脏又累地苦干出来的？作为企业的管理者，不妨经常组织大家写写“感恩卡”，记录应当感恩的事件、人员，就是引导大家擦亮自己的心眼，能够以简单、纯真的方式来感知身边的人和事。
　　 ●以事带人：搭建全员参与的互动平台
　　 在当今互联网语境下，“用户思维”被放到战略思维的高度，而“参与感”、“用户体验”则是用户思维最重要的体现。员工既可以说是企业的主人，也可以是企业的第一用户。如果员工带着个人情绪或者自私自利、混日子的心态工作，那么这种不良的心态一定会通过产品和服务传递给企业的客户。
　　 培育快乐的工作场域并非各部门之间表面上的以礼相待、一团和气，而是引入良性的竞争与博弈。其中最为关键的就是“就事论事、以事带人”，即通过搭建让员工平等参与、公开PK的竞争机制，使员工的关注点聚焦在一件件具体的“事”上，而不是抽象的“人际关系”上;当员工把这些具体的“事”做好了，就会受到表彰、得到奖励;没做好，就会丢面子或受惩罚。比如一家玻璃生产企业有两条生产线，每
　　条线三个班倒班作业，为了解决产品不良率过高的问题，企业组织两条线三个班进行“不良率降低日PK活动”，质检员对每个班次的不良率进行记录，统计员每天上午将上一日三个班的不良率情况在看板上进行公示;当天不良率达标并排名第一的，班组成员均有奖励，否则要接受处罚;每周进行综合成绩排名，奖优罚劣。这样一来，企业的投入并没有增加多少，但员工感觉得到了重视，“不甘落后”的劲头通过PK被激发出来，工作的乐趣大增，一个月下来，产品的不良率就下降了2%。