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摘要：商业银行在绩效考评激励约束机制方面的实践虽然取得了丰富的经验和较好的效果，但是，在实践中对绩效管理的理解和观念认识方面，在具体的操作过程当中仍然存在着很多的困惑、问题和困难。本文主要论述目前商业银行在绩效管理方面存在的困惑和问题以及解决问题的思路。
关键词：绩效管理；价值管理；困惑与问题；对策
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
随着金融改革的不断深入，我国商业银行已经逐步建立起了一套较为成熟的绩效考评管理体系。商业银行以价值管理为基础的绩效考评激励约束机制也持续完善，对推动各家银行经营战略实施、提升市场竞争能力和持续发展能力起了重要的导向作用。但受国有大型商业银行机构分布广、管理层级多、行际间差异明显等因素影响，商业银行的绩效考评对业务发展的导向能否准确传导落实到商业银行，真正有效地发挥绩效考核机制的系统性作用，是健全完善绩效管理的重点和难点。
一、商业银行绩效管理现行做法存在的困惑和问题
商业银行在绩效考评激励约束机制方面的实践虽然取得了丰富的经验和较好的效果，但是，在实践中对绩效管理的理解和观念认识方面，在具体的操作过程当中仍然存在着很多的困惑、问题和困难。
1.思想观念上的困惑
（1）绩效考评“套利”的多与少
绩效考评涉及到经营管理的方方面面，过强或过弱，其负面影响都是显而易见的。绩效考评指挥棒的强与弱，本身就是一个“两难选择”，也难以找到平衡点。目前，考评得分作为各行绩效工资和费用分配的最基本依据，考评结果作为领导班子年度评先的主要依据，并根据考评结果对财务资源配置、人力及机构配置、各项转授权等方面，实行区别对待，有保有压。绩效考评指挥棒的强化，导致各级行为了考评增分、进位而不计成本、不择手段，考评“套利”现象越来越普遍，而作为年度奖惩兑现遏制条件的经营业绩真实性审计职能逐步弱化、虚化，使得各级行违规成本很低、违规收益很大，进而也导致财务会计核算规范程度降低、管理难度加大。这在无形当中就加大了对经营业绩真实性审计、加大违规行为的处罚难度和力度。但是，依托各种业务操作和管理系统进行非现场检查就能发现多数业绩人为现象或造假情况，关键在于决策者的导向和决心。近期银监会发文要求，各银行业金融机构要将绩效考评管理纳入内部审计，每年至少组织开展一次，并将审计报告报送银监会或其派出机构。通过监管部门和金融机构的共同努力，考评“套利”现象应该得到遏制。
（2）部门银行职能的强与弱
目前，商业银行基本上还是部门银行。在各项管理和考核上，部门和条线都是相当重视自身的话语权，相当重视自身的地位和形象，甚至为此而不惜一切。但是，商业银行感到最难应对的是条线各有指标、板块分开考核，不利于商业银行充分发挥自身优势，做出亮点和特色，甚至可能出现“短项不强，长项不优”的现象。考评指标设置精细、数据来源复杂、计算方式繁琐，导致商业银行难以理解消化，极大地影响了执行效率。部门银行职能得以强化，导致有些部门和条线工作与考核可能很好，然而整体工作与考核可能不好。从管理会计分析结果来看，工作与考核较好的部门和条线，管理会计分析结果与其并不一致，个别部门和条线甚至出现背道而驰现象。流程银行建设、事业部制改革，目前多数还处在论证、试点、试行阶段。部门银行还将继续存在，但是，其职能不应持续强化，而应逐步削弱，要围绕上市公司主体目标和核心目标做好部门和条线工作。
（3）产品计价是“给工资”还是“付费用”
目前，产品计价究竟给什么，各级行的做法差异很大。有纯粹给工资的，有工资、费用都给的，也有工资为主、费用为辅的，还有费用为主、工资为辅的，甚至有纯粹给费用的。往往是管理行规定比较原则、理性，有文件可查，商业银行规定具体、随意，多数还是口头表述，有些还是“口袋政策”。而且，商业银行的产品计价，二次分配的多、公开透明的少。因此，对产品计价究竟是“给工资”还是“付费用”、两者的配置比例如何，每年计价工资总额或占比多少，应该都有明确的政策规定。产品计价应该是“给工资”，特别是零售类产品计价必须全部为工资。公司类客户的产品计价要据实确定、加强控制，有的业务或产品不能参与计价，可以单项奖励，也可以据实列支费用，或者两者都有。一般性公司类客户拓展、维护费用可以明确费率据实列支，大型、重点类公司客户涉及的费用开支应该是一事一议、据实列支。
（4）费用计划是够用还是必用
得益于业务快速发展和股改红利释放，一些行费用计划已经从非常紧缺转为相对宽松。但是，多数决策者和操作者的思想观念还停留在非常紧缺时代，存在费用偏好，认为有费用计划就该用完、不用是“苕货”的观念还很普遍。对专项费用计划、年底等特殊时段，有些决策者往往默许或鼓励找发票列支、找理由花钱，甚至不惜形成“小金库”。近两年，也有少数行年底退回费用计划，除了决策者的理性自律之外，更多的还是从绩效考核角度出发，而且，往往是绩效先进行存在费用计划退回。尽管费用配置办法规定，按年清算，各级行还是不能做到费用计划够用就好，能用就用，不用就退。而且，费用计划多数还是额度控制，成本收入比控制还属于辅助手段和评价工具。因此，要做到费用计划控制的理性自律，首先是做实、做好全面预算管理，让预算编制与控制成为内部管理先行工具、成为上下左右博弈手段。其次，将成本收入比作为主要控制方法，每年初就以收定支确定一个合适的成本收入比，至少是一个合理的区间，真正做到有收入才能有开支，并将战略费用作为调控手段。第三是既要明确费用按年清算，又要明确多退少补，以稳定下级行的心理预期，实现年度之间以丰补歉、调剂使用。
2.具体操作中的问题和困难
（1）现代银行绩效管理理念还没有深入人心。一是思想认识还不到位。部分行尤其是商业银行“唯计划”论的思想仍然比较突出，对于提升价值创造能力的绩效管理导向理解不透，还停留在过去的老思想、老方法，简单的将业务发展等同于上级行下达的经营计划。这也导致了部分行尽管经营指标计划完成率较高，但效益类等指标仍然徘徊不前，绩效考核排名不高。二是经营管理活动中还存在与考核导向不相符的商业银行为。如贷款没有做到“算了再放”，尽管近年来贷款规模较为紧张，但部分商业银行在客户的选择、贷款期限选择、利率定价以及全要素成本方面缺少充分的考虑，导致新发放的部分贷款实现的经济增加值为负值。再如存款时点现象较为明显，从资金效益角度分析，考虑到月末、季末“冲点时”带来的存款使商业银行增提的一、二级准备金，同时还要面临高额的营销成本，可能得不偿失，与全行价值创造理念极不相符。 （2）定位和协调统一问题。商业银行现有绩效考评侧重于对经营目标完成情况的考核评价工作，未真正建立基于如何保证战略目标实现的全过程控制的绩效管理体系。而且商业银行对组织绩效和个人绩效的设计是分离的，两者没有形成协调统一，导致绩效的传导点不准确、驱动点不清晰。
（3）传导问题。商业银行现有绩效考评体系的设计是逐级向下实施，由于环节多，容易导致传导走样或传导力度减弱，偏离分行战略目标的实现重点。并且，传导过程中往往侧重于一级、二级分行的绩效实施，而容易忽视最重要的基层商业银行的绩效实施。
（4）激励问题。商业银行现有考评结果主要用于费用资源的配置，且是面向各级组织机构，未能从员工最关心的薪酬为切入点设计激励机制，导致激励效果不佳，影响全行绩效提升。而且费用使用的局限性还会带来激励费用使用过程中的财务合规等问题。
（5）价值管理“上深下浅”。一是考核模式转换易形成价值管理缺位。商业银行尤其是网点间的资源禀赋差异较大，由于地理位置、金融环境、经营规模或者其他历史性、政策性因素的差别，各分支经营机构的经营业绩很难统一用EVA进行量化比较。因此，商业银行往往将EVA考核转换为业务指标考核，由于对价值管理理解不深、普及不广，基层员工较少关注全面成本管理，更难运用到实际工作中。二是资本约束理念尚未牢固树立。商业银行尤其是商业银行前台部门和网点相关人员对资本约束的认识较朦胧肤浅，加上资本管理的事前手段相对匮乏，导致了一些业务条线和经营单元仍然习惯于规模竞争，粗放经营。
（6）网点考核“目标为主”。网点是业务经营的第一线，面对的是激励的同业竞争，要处理的是各项具体业务。因此，对网点的考核办法和考核指标更侧重于行为考核，须简明、直接、易理解，而不能太复杂和抽象，故网点考核普遍采用目标管理，或目标与BSC相结合的方式。在竞争压力加大的环境下，上级行往往出现任务层层加码的情况，加上预算编制方法不够科学、逐级对实际情况研究不足等因素，网点往往承载着巨大的任务压力，导致产生“只要有利于目标完成就做”的经营取向。
（7）员工考核“重计价、轻绩效”。产品计价具有人人可算、可得的特点，是最直接的激励手段，商业银行普遍采用产品计价来促动业务发展，尤其是网点对员工的考核上，计价薪酬往往超过绩效工资。因此，网点员工最关心的是营销了多少计价产品，而对组织和上级行的经营管理要求漠不关心。一是易形成“计价高的多做、计价低的少做、不计价的不做”现象；二是产品计价的效益约束和风险约束不足，易形成有量低效或有量低质；三是产品计价和薪酬分配办法设计缺陷会造成诸多负面影响。如：标准过高会造成分配结构失衡，前后台矛盾突出；产品间计价标准不合理会造成业务引导导向偏差；员工岗位、职责和计价、绩效挂钩不当，会造成有失公平和工作质量下降等等。
（8）多元化考核追求的目标各有侧重，部分目标的完成甚至是以牺牲经济资本回报为代价的。（1）市场份额驱动。当前总、分行对辖属单位的绩效考核，将很大的权重放在存款与中间业务的市场份额考核上，经验证明，市场份额的提高部分建立在牺牲资本回报的基础上，为求存款和中间业务，商业银行倾向于大量发放定价较低的贷款或者牺牲部分账面收益。（2）部门业绩驱动。由于总分行对部门的考核力度日益加强，各部门的下达的条线计划和专项考核门类复杂、种类繁多，其目的是为了完成各部门的年初工作计划，而多数条线经营计划的下达基本上以量为主，很少考虑和测算业务推动需要承担的财务成本和相应配置的经济资本，从而导致部门业绩提高了，但全行利润增长未达到预期，成本消耗超出预期。（3）多元化目标驱动。从商业银行的经营的目标来看，追求股东回报最大化已成为业内共识，但具体到各部门和各分支机构，经营目标呈多元化：各条线多追求布置各项业务和产品的年度目标，分行多追求综合绩效排名和主体业务市场份额，商业银行多追求做大信贷规模和多争取薪资和管理费用，网点则多追求计价工资。
二、加强商业银行绩效管理工作的思路
综上分析，有效增强商业银行的经营活力对巩固其市场竞争地位具有重要的意义和作用。也就是要研究如何通过加强以价值管理为基础的绩效管理解决当前商业银行经营活力差，市场竞争力不高的状况。
1.突出经营战略重点，精简考评指标
一是从“要什么”出发，结合商业银行经营战略重点，精简综合绩效考评指标设计。按照突出价值创造、市场竞争力和风险合规等重点类别，涵盖经济增加值、存款、中间业务、净息差、客户拓展、重要产品营销、风险约束等关键要素进行指标设计，指标务必精简和易于商业银行直观理解，明白工作重点，果断决策商业银行为。二是注重将单位目标和个人目标相结合，科学分解设计对个人的关键绩效考核指标，达到员工个人绩效和单位经营目标的统一。
2.统一绩效考评政策，突出考评重点
绩效考评体系不在于指标设计多复杂、体系多庞大、涵盖多全面，而在于是否把握经营战略主要方向和解决发展中的主要问题。因此，在指标体系上应坚持以全行综合绩效考评为主的思路进行设计，有效减少甚至消除各业务条线对商业银行的专项考评方案，避免条线利益和全行总体利益“打架”现象发生。重要的专项考评指标可统一到综合绩效考评方案中，使商业银行经营管理重点明确，集中精力抓好主攻方向。
3.建立绩效考评结果的反馈分析机制
一是对绩效考评中排名靠后的商业银行，一级分行应利用自身专业优势定期进行分析，找出商业银行经营管理中的薄弱环节，并形成绩效辅导提示函下发商业银行，及时帮助商业银行走出经营困境，改善商业银行绩效短板；二是对绩效考评过程中存在的影响商业银行业务竞争力提升的管理问题，应进行梳理分析，提交相关条线部门进行改进，做到“上下合一”，以增强商业银行市场竞争力。
4.加强统筹管理，完善分配机制，发挥绩效考核引领作用
一是提高考核政策的整体性和集约性。分、商业银行应理顺专项考核服从、服务于绩效导向的关系，按照整体与部分的原则，精简整合部门条线考核，纳入综合绩效体系。并强化归口管理，统一按照经营战略和价值管理要求，合理确定专项考核绩效权重。根据整体性和重要性原则，严格对专项考核内容、方法的指导和审核，避免产生重复、交叉、冲突。为把握市场机遇、最大发挥效用，而确需阶段性考核的经营目标或重点业务，应激励适度、避免长期化。
二是提高薪酬分配的公允性和衔接性。工资分配机制的公允性和合理性直接关系到广大员工的积极性，也是考核导向能否真正发挥应有作用的决定性因素。在公允性上，应平衡协调好基本生活保障与有效激励约束、综合绩效与产品计价的关系。上级管理行应加强对一线网点员工薪酬分配的指导和规范，区分岗位类别、工作职责合理确定薪酬构成及挂钩要素，防止不合理收入差距扩大带来的负效能。在衔接性上，要与绩效导向和考核结果相挂钩，体现绩效考核对机构、员工激励约束的主导作用，从而使各级、各部门、全体员工知悉和认同如何围绕考核的“指挥棒”，通过自身努力提高绩效收入。在时效性上，提高绩效考核与绩效兑现效率，确保层层绩效挂钩资源及时到位，降低时间机会成本。
5.深化培训辅导，强化绩效氛围，提升价值管理运用水平
价值过程管理对被考核者的业务素质和分析能力具有很高要求，既要充分透彻理解EVA、经济资本、利润调整等概念，又要知晓各种业务的EVA测算过程并能作出分析判断。商业银行部门及员工，由于习惯、文化和能力等差异，对EVA的理解参差不齐。更应加大绩效管理和价值管理的培训和宣讲，进一步统一商业银行经营管理者的理念，提高对目标管理、BSC、KPI等绩效管理方法的综合运用水平，从而保障考核导向的衔接性和考评政策的延续性。同时，做好日常绩效分析、沟通与反馈，及时了解绩效管理动态、帮助诊断问题、推广经验做法、改进绩效方法，培养商业银行在业务经营中，从以往偏重规模和速度，转变为对综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持高度敏感，从而实现发展速度、质量和效益的统一。
参考文献：
[1]《某家商业银行境内分行XX年费用配置政策》.
[2]《某家商业银行境内分行财务集中管理办法》.
[3]《某行XX年综合绩效考评实施方案》
[4]兰卫东.商业银行绩效考核[M].青岛：中国海洋大学出版社，2009.
[5]张云.商业银行绩效考评体系研究[M].北京：中国金融出版社，2005.
[6]百度百科，对绩效管理、激励理论的相关介绍.
[7]智库百科，对绩效管理、激励理论的相关介绍.
关键词：绩效管理；价值管理；困惑与问题；对策
中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02
随着金融改革的不断深入，我国商业银行已经逐步建立起了一套较为成熟的绩效考评管理体系。商业银行以价值管理为基础的绩效考评激励约束机制也持续完善，对推动各家银行经营战略实施、提升市场竞争能力和持续发展能力起了重要的导向作用。但受国有大型商业银行机构分布广、管理层级多、行际间差异明显等因素影响，商业银行的绩效考评对业务发展的导向能否准确传导落实到商业银行，真正有效地发挥绩效考核机制的系统性作用，是健全完善绩效管理的重点和难点。
一、商业银行绩效管理现行做法存在的困惑和问题
商业银行在绩效考评激励约束机制方面的实践虽然取得了丰富的经验和较好的效果，但是，在实践中对绩效管理的理解和观念认识方面，在具体的操作过程当中仍然存在着很多的困惑、问题和困难。
1.思想观念上的困惑
（1）绩效考评“套利”的多与少
绩效考评涉及到经营管理的方方面面，过强或过弱，其负面影响都是显而易见的。绩效考评指挥棒的强与弱，本身就是一个“两难选择”，也难以找到平衡点。目前，考评得分作为各行绩效工资和费用分配的最基本依据，考评结果作为领导班子年度评先的主要依据，并根据考评结果对财务资源配置、人力及机构配置、各项转授权等方面，实行区别对待，有保有压。绩效考评指挥棒的强化，导致各级行为了考评增分、进位而不计成本、不择手段，考评“套利”现象越来越普遍，而作为年度奖惩兑现遏制条件的经营业绩真实性审计职能逐步弱化、虚化，使得各级行违规成本很低、违规收益很大，进而也导致财务会计核算规范程度降低、管理难度加大。这在无形当中就加大了对经营业绩真实性审计、加大违规行为的处罚难度和力度。但是，依托各种业务操作和管理系统进行非现场检查就能发现多数业绩人为现象或造假情况，关键在于决策者的导向和决心。近期银监会发文要求，各银行业金融机构要将绩效考评管理纳入内部审计，每年至少组织开展一次，并将审计报告报送银监会或其派出机构。通过监管部门和金融机构的共同努力，考评“套利”现象应该得到遏制。
（2）部门银行职能的强与弱
目前，商业银行基本上还是部门银行。在各项管理和考核上，部门和条线都是相当重视自身的话语权，相当重视自身的地位和形象，甚至为此而不惜一切。但是，商业银行感到最难应对的是条线各有指标、板块分开考核，不利于商业银行充分发挥自身优势，做出亮点和特色，甚至可能出现“短项不强，长项不优”的现象。考评指标设置精细、数据来源复杂、计算方式繁琐，导致商业银行难以理解消化，极大地影响了执行效率。部门银行职能得以强化，导致有些部门和条线工作与考核可能很好，然而整体工作与考核可能不好。从管理会计分析结果来看，工作与考核较好的部门和条线，管理会计分析结果与其并不一致，个别部门和条线甚至出现背道而驰现象。流程银行建设、事业部制改革，目前多数还处在论证、试点、试行阶段。部门银行还将继续存在，但是，其职能不应持续强化，而应逐步削弱，要围绕上市公司主体目标和核心目标做好部门和条线工作。
（3）产品计价是“给工资”还是“付费用”
目前，产品计价究竟给什么，各级行的做法差异很大。有纯粹给工资的，有工资、费用都给的，也有工资为主、费用为辅的，还有费用为主、工资为辅的，甚至有纯粹给费用的。往往是管理行规定比较原则、理性，有文件可查，商业银行规定具体、随意，多数还是口头表述，有些还是“口袋政策”。而且，商业银行的产品计价，二次分配的多、公开透明的少。因此，对产品计价究竟是“给工资”还是“付费用”、两者的配置比例如何，每年计价工资总额或占比多少，应该都有明确的政策规定。产品计价应该是“给工资”，特别是零售类产品计价必须全部为工资。公司类客户的产品计价要据实确定、加强控制，有的业务或产品不能参与计价，可以单项奖励，也可以据实列支费用，或者两者都有。一般性公司类客户拓展、维护费用可以明确费率据实列支，大型、重点类公司客户涉及的费用开支应该是一事一议、据实列支。
（4）费用计划是够用还是必用
得益于业务快速发展和股改红利释放，一些行费用计划已经从非常紧缺转为相对宽松。但是，多数决策者和操作者的思想观念还停留在非常紧缺时代，存在费用偏好，认为有费用计划就该用完、不用是“苕货”的观念还很普遍。对专项费用计划、年底等特殊时段，有些决策者往往默许或鼓励找发票列支、找理由花钱，甚至不惜形成“小金库”。近两年，也有少数行年底退回费用计划，除了决策者的理性自律之外，更多的还是从绩效考核角度出发，而且，往往是绩效先进行存在费用计划退回。尽管费用配置办法规定，按年清算，各级行还是不能做到费用计划够用就好，能用就用，不用就退。而且，费用计划多数还是额度控制，成本收入比控制还属于辅助手段和评价工具。因此，要做到费用计划控制的理性自律，首先是做实、做好全面预算管理，让预算编制与控制成为内部管理先行工具、成为上下左右博弈手段。其次，将成本收入比作为主要控制方法，每年初就以收定支确定一个合适的成本收入比，至少是一个合理的区间，真正做到有收入才能有开支，并将战略费用作为调控手段。第三是既要明确费用按年清算，又要明确多退少补，以稳定下级行的心理预期，实现年度之间以丰补歉、调剂使用。
2.具体操作中的问题和困难
（1）现代银行绩效管理理念还没有深入人心。一是思想认识还不到位。部分行尤其是商业银行“唯计划”论的思想仍然比较突出，对于提升价值创造能力的绩效管理导向理解不透，还停留在过去的老思想、老方法，简单的将业务发展等同于上级行下达的经营计划。这也导致了部分行尽管经营指标计划完成率较高，但效益类等指标仍然徘徊不前，绩效考核排名不高。二是经营管理活动中还存在与考核导向不相符的商业银行为。如贷款没有做到“算了再放”，尽管近年来贷款规模较为紧张，但部分商业银行在客户的选择、贷款期限选择、利率定价以及全要素成本方面缺少充分的考虑，导致新发放的部分贷款实现的经济增加值为负值。再如存款时点现象较为明显，从资金效益角度分析，考虑到月末、季末“冲点时”带来的存款使商业银行增提的一、二级准备金，同时还要面临高额的营销成本，可能得不偿失，与全行价值创造理念极不相符。 （2）定位和协调统一问题。商业银行现有绩效考评侧重于对经营目标完成情况的考核评价工作，未真正建立基于如何保证战略目标实现的全过程控制的绩效管理体系。而且商业银行对组织绩效和个人绩效的设计是分离的，两者没有形成协调统一，导致绩效的传导点不准确、驱动点不清晰。
（3）传导问题。商业银行现有绩效考评体系的设计是逐级向下实施，由于环节多，容易导致传导走样或传导力度减弱，偏离分行战略目标的实现重点。并且，传导过程中往往侧重于一级、二级分行的绩效实施，而容易忽视最重要的基层商业银行的绩效实施。
（4）激励问题。商业银行现有考评结果主要用于费用资源的配置，且是面向各级组织机构，未能从员工最关心的薪酬为切入点设计激励机制，导致激励效果不佳，影响全行绩效提升。而且费用使用的局限性还会带来激励费用使用过程中的财务合规等问题。
（5）价值管理“上深下浅”。一是考核模式转换易形成价值管理缺位。商业银行尤其是网点间的资源禀赋差异较大，由于地理位置、金融环境、经营规模或者其他历史性、政策性因素的差别，各分支经营机构的经营业绩很难统一用EVA进行量化比较。因此，商业银行往往将EVA考核转换为业务指标考核，由于对价值管理理解不深、普及不广，基层员工较少关注全面成本管理，更难运用到实际工作中。二是资本约束理念尚未牢固树立。商业银行尤其是商业银行前台部门和网点相关人员对资本约束的认识较朦胧肤浅，加上资本管理的事前手段相对匮乏，导致了一些业务条线和经营单元仍然习惯于规模竞争，粗放经营。
（6）网点考核“目标为主”。网点是业务经营的第一线，面对的是激励的同业竞争，要处理的是各项具体业务。因此，对网点的考核办法和考核指标更侧重于行为考核，须简明、直接、易理解，而不能太复杂和抽象，故网点考核普遍采用目标管理，或目标与BSC相结合的方式。在竞争压力加大的环境下，上级行往往出现任务层层加码的情况，加上预算编制方法不够科学、逐级对实际情况研究不足等因素，网点往往承载着巨大的任务压力，导致产生“只要有利于目标完成就做”的经营取向。
（7）员工考核“重计价、轻绩效”。产品计价具有人人可算、可得的特点，是最直接的激励手段，商业银行普遍采用产品计价来促动业务发展，尤其是网点对员工的考核上，计价薪酬往往超过绩效工资。因此，网点员工最关心的是营销了多少计价产品，而对组织和上级行的经营管理要求漠不关心。一是易形成“计价高的多做、计价低的少做、不计价的不做”现象；二是产品计价的效益约束和风险约束不足，易形成有量低效或有量低质；三是产品计价和薪酬分配办法设计缺陷会造成诸多负面影响。如：标准过高会造成分配结构失衡，前后台矛盾突出；产品间计价标准不合理会造成业务引导导向偏差；员工岗位、职责和计价、绩效挂钩不当，会造成有失公平和工作质量下降等等。
（8）多元化考核追求的目标各有侧重，部分目标的完成甚至是以牺牲经济资本回报为代价的。（1）市场份额驱动。当前总、分行对辖属单位的绩效考核，将很大的权重放在存款与中间业务的市场份额考核上，经验证明，市场份额的提高部分建立在牺牲资本回报的基础上，为求存款和中间业务，商业银行倾向于大量发放定价较低的贷款或者牺牲部分账面收益。（2）部门业绩驱动。由于总分行对部门的考核力度日益加强，各部门的下达的条线计划和专项考核门类复杂、种类繁多，其目的是为了完成各部门的年初工作计划，而多数条线经营计划的下达基本上以量为主，很少考虑和测算业务推动需要承担的财务成本和相应配置的经济资本，从而导致部门业绩提高了，但全行利润增长未达到预期，成本消耗超出预期。（3）多元化目标驱动。从商业银行的经营的目标来看，追求股东回报最大化已成为业内共识，但具体到各部门和各分支机构，经营目标呈多元化：各条线多追求布置各项业务和产品的年度目标，分行多追求综合绩效排名和主体业务市场份额，商业银行多追求做大信贷规模和多争取薪资和管理费用，网点则多追求计价工资。
二、加强商业银行绩效管理工作的思路
综上分析，有效增强商业银行的经营活力对巩固其市场竞争地位具有重要的意义和作用。也就是要研究如何通过加强以价值管理为基础的绩效管理解决当前商业银行经营活力差，市场竞争力不高的状况。
1.突出经营战略重点，精简考评指标
一是从“要什么”出发，结合商业银行经营战略重点，精简综合绩效考评指标设计。按照突出价值创造、市场竞争力和风险合规等重点类别，涵盖经济增加值、存款、中间业务、净息差、客户拓展、重要产品营销、风险约束等关键要素进行指标设计，指标务必精简和易于商业银行直观理解，明白工作重点，果断决策商业银行为。二是注重将单位目标和个人目标相结合，科学分解设计对个人的关键绩效考核指标，达到员工个人绩效和单位经营目标的统一。
2.统一绩效考评政策，突出考评重点
绩效考评体系不在于指标设计多复杂、体系多庞大、涵盖多全面，而在于是否把握经营战略主要方向和解决发展中的主要问题。因此，在指标体系上应坚持以全行综合绩效考评为主的思路进行设计，有效减少甚至消除各业务条线对商业银行的专项考评方案，避免条线利益和全行总体利益“打架”现象发生。重要的专项考评指标可统一到综合绩效考评方案中，使商业银行经营管理重点明确，集中精力抓好主攻方向。
3.建立绩效考评结果的反馈分析机制
一是对绩效考评中排名靠后的商业银行，一级分行应利用自身专业优势定期进行分析，找出商业银行经营管理中的薄弱环节，并形成绩效辅导提示函下发商业银行，及时帮助商业银行走出经营困境，改善商业银行绩效短板；二是对绩效考评过程中存在的影响商业银行业务竞争力提升的管理问题，应进行梳理分析，提交相关条线部门进行改进，做到“上下合一”，以增强商业银行市场竞争力。
4.加强统筹管理，完善分配机制，发挥绩效考核引领作用
一是提高考核政策的整体性和集约性。分、商业银行应理顺专项考核服从、服务于绩效导向的关系，按照整体与部分的原则，精简整合部门条线考核，纳入综合绩效体系。并强化归口管理，统一按照经营战略和价值管理要求，合理确定专项考核绩效权重。根据整体性和重要性原则，严格对专项考核内容、方法的指导和审核，避免产生重复、交叉、冲突。为把握市场机遇、最大发挥效用，而确需阶段性考核的经营目标或重点业务，应激励适度、避免长期化。
二是提高薪酬分配的公允性和衔接性。工资分配机制的公允性和合理性直接关系到广大员工的积极性，也是考核导向能否真正发挥应有作用的决定性因素。在公允性上，应平衡协调好基本生活保障与有效激励约束、综合绩效与产品计价的关系。上级管理行应加强对一线网点员工薪酬分配的指导和规范，区分岗位类别、工作职责合理确定薪酬构成及挂钩要素，防止不合理收入差距扩大带来的负效能。在衔接性上，要与绩效导向和考核结果相挂钩，体现绩效考核对机构、员工激励约束的主导作用，从而使各级、各部门、全体员工知悉和认同如何围绕考核的“指挥棒”，通过自身努力提高绩效收入。在时效性上，提高绩效考核与绩效兑现效率，确保层层绩效挂钩资源及时到位，降低时间机会成本。
5.深化培训辅导，强化绩效氛围，提升价值管理运用水平
价值过程管理对被考核者的业务素质和分析能力具有很高要求，既要充分透彻理解EVA、经济资本、利润调整等概念，又要知晓各种业务的EVA测算过程并能作出分析判断。商业银行部门及员工，由于习惯、文化和能力等差异，对EVA的理解参差不齐。更应加大绩效管理和价值管理的培训和宣讲，进一步统一商业银行经营管理者的理念，提高对目标管理、BSC、KPI等绩效管理方法的综合运用水平，从而保障考核导向的衔接性和考评政策的延续性。同时，做好日常绩效分析、沟通与反馈，及时了解绩效管理动态、帮助诊断问题、推广经验做法、改进绩效方法，培养商业银行在业务经营中，从以往偏重规模和速度，转变为对综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持高度敏感，从而实现发展速度、质量和效益的统一。
参考文献：
[1]《某家商业银行境内分行XX年费用配置政策》.
[2]《某家商业银行境内分行财务集中管理办法》.
[3]《某行XX年综合绩效考评实施方案》
[4]兰卫东.商业银行绩效考核[M].青岛：中国海洋大学出版社，2009.
[5]张云.商业银行绩效考评体系研究[M].北京：中国金融出版社，2005.
[6]百度百科，对绩效管理、激励理论的相关介绍.
[7]智库百科，对绩效管理、激励理论的相关介绍.