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驴皮上的青春
2006年，执掌东阿阿胶长达30多年的老帅刘维志夫妇面临退休。
于是，企业控股方华润集团、市政府以及刘氏夫妇开始三方权衡，他们企图找出一个三方满意、同时又能令全厂干部职工“服气”的接班人。
最终的结果并不出人意料，刘氏夫妇的徒弟，时任副总经理秦玉峰站到了舞台中央。
彼时，秦玉峰48岁。从临时工变成学徒，从学徒变成班长，再后来又变成科长、厂长助理、副总经理、常务副总经理，他在东阿阿胶干了足足32年。
32年前，秦玉峰通过姐夫的关系，从农村来到阿胶厂当起临时工。这是一家创办于1952年的工厂，也是国内第一家国营阿胶厂。而此前的两千多年里，东阿当地一直保持着手工生产阿胶的传统，并且“传男不传女”。
少年秦玉峰跟从师傅学习全套制胶技法，一套技法下来，少则四五个月，多则一年。彼时彼刻，他跟师父一道把收购回来的驴皮浸泡到泡皮池中，待到驴皮浸软之后，放进简易洗皮机中搅拌洗净，然后再手工将驴皮上的驴毛刮净，小心翼翼地将其晾干收藏，等待冬天到来。
冬天到来之后，炼胶的故事终于开始了。有窗没有玻璃的车间里烟雾弥漫，腥臭熏天，一口直径两米半的大锅架在高高的炉台上，工人们光着膀子，爬上炉台，手提7斤重的铜铲翻动搅拌，每小时要搅动1200多次。
待到一块块驴皮被化作了浓稠的液体，那些掌握独门秘笈和火候的师傅此时便显得尤为神秘。这是激动人心的时刻，制胶师傅们点石成金，最终，琥珀色的阿胶出炉了。至于这些炼胶的秘法，一直到进厂很久以后师傅才传授给秦玉峰。
事实上，此阶段的阿胶厂还处于传统制胶的阶段。比如切胶这道工序，工人们使用的是农村铡草用的大铡刀。大铡刀将阿胶切割成条形小块，16块阿胶正好一斤。重重的铡刀切硬硬的阿胶，一天下来，大胶条割开了，工人的虎口往往也随之裂开了。
改良传统技术并最终实现工业化，是一段必然经历的艰辛旅程。只是，没有理论可以参考，也没有同行可以学习，时任厂长的刘维志只好带着秦玉峰等几个悟性高的工人边试边干。他们自己设计图纸，自己把铁皮一块块敲平焊接，最终他们制作出了中国阿胶生产史上第一台蒸汽化皮机。
蒸汽化皮机做出来了，开始试运行了，温度不断升高了，守在旁边的当事者们却担心眼前这个庞然大物会突然爆炸。老厂长甚至叫走工人，自己一个人守在机器旁边……如今，东阿阿胶已经实现了炼胶自动化，这台第一代蒸汽化皮机也已经作为“文物”摆进了阿胶博物馆。模拟管理
秦玉峰早早地成为了厂领导的培养对象，就像今天他自己手把手带的那三个徒弟一样。至于老领导们为什么会选择自己，秦玉峰回过头来看，觉得青年时代的自己“又勤奋又机灵”。
勤奋可以理解为肯干且肯使劲地干，而机灵则更多是指学习和自我完善的能力。在东阿30多年，质量、研究所、生产、采购、技术改造，秦玉峰除了财务，其他岗位都呆过，其中跨度最大的一次“换岗”发生在2001年的12月23日。
此前的一天，董事长把秦玉峰叫到办公室，五分钟后，秦玉峰走出办公室。与之一起走出来的还有他从生产一线到营销副总的岗位任命。
“最初有没有觉得不适应?”我们问。
“我有个习惯，喜欢模拟。比如司机开车，我就坐在副驾驶，碰到路障碰到红绿灯碰到行人碰到超车，我都在模拟驾驶员的角色。最后我没有进驾校，一碰车基本就会开了。同样，我对营销也模拟过一段时间，起码我关注这块已经三四年，即便当时还在生产一线。”
秦玉峰的模拟对象其实是换得走马灯一样快的职业经理人们。事实上，东阿阿胶的企业史大致分为三个阶段，第一阶段是上世纪70年代，属于传统的手工作坊生产阶段，第二阶段则是70年代末到80年代末，属于工业化阶段；而从90年代到2000年，东阿阿胶则开始进入市场化阶段。
只是对于东阿阿胶而言，市场化是一个迟缓甚至略显被动的行为过程。
此前，东阿阿胶基本不缺销路，甚至内部员工购买都得批条子。突然有一天，东阿人突然发现自己产品开始有了库存，与之同时，北京同仁堂、天津达仁堂、南京乐仁堂的阿胶产品开始冲锋陷阵，而东阿阿胶此时竟然还没有市场化的营销体系。
于是，大量职业经理人开始进入。这批人中有的来自西安杨森，有的来自中美史克，甚至此前做啤酒做日化的都有。空降兵们最长的呆了两年，最短的呆了两个月，最后都纷纷离职。究其原因，文化不兼容。
举个简单例子，回扣。空降兵们说要给回扣，老厂长说我们不搞这个，空降兵们说不给回扣你让我们怎么搞?又如到每年年终那几个月，职业经理人为了冲销售业绩往往奇招频出，他们给渠道打招呼：“兄弟帮帮忙，先进点货。”于是，销售数据刷刷刷上来，可翻过这一年，大批量退货又哗啦啦开始。
——还是要培养自己人。于是，秦玉峰走马上任销售副总。
此处，还有必要提及阿胶企业史上的大事：1996年7月29日东阿阿胶深交所上市。上市后的“东阿阿胶”是一支广受关注的股票，只是其股价的表现与彼时的资本市场一样，温温吞吞、晃晃悠悠。
2004年9月，华润集团通过增资扩股、成立合资公司成为东阿阿胶第一大股东，事实上控制了这家上市公司。华润的到来，同样也并未改变东阿阿胶的股价走势。为什么?股东变了，销售系统没变啊。一个在计划经济中成长起来的企业转型需要时间，也需要勇气。
需要勇气?是的，比如“人”的问题。山东这个地方有独特的地域文化，讲究“有饭同吃没饭也要一起吃，伤什么别伤感情”，基于这种情况，你要请不能胜任某岗位的员工挪挪位置，那么不是要人命吗?
——困难是很大，但不变行吗?
下篇变革一连串事件
带工具的人
2006年，秦玉峰接任东阿阿胶总经理。
他很低调，不接受媒体采访，甚至没搞个全厂职工大会“谈谈誓师，喊喊口号”，即便是当年7月举行的半年工作总结会，也只是开到营销人员及主管一级。
他也不是完全低调。他不愿意守摊子，也不想躺在他的前任栽下的大树下乘凉。就在那次半年工作总结会上，他说“发展才是硬道理，不发展，要我这个总经理和我们这个团队干什么?” 2006年秦玉峰的确处于一个压力重重的状态。压力来自方方面面，他既要沿着既定发展战略走，又得提出新的发展目标；既要面对厂子里充满期待的职工，又要面对厂子外市领导的不时“敲打”。
大会小会，市领导说，“玉峰啊，你看咱这里的时丰三轮车、信发铝业，最开始那么小的个，今年人家信发做到七百多个亿，时丰做到两百多个亿，你们才十几个亿——这发展还是太慢了啊。”
更难缠的还有基金经理们。秦玉峰新官上任，一些基金经理到公司考察。他们问了很多问题，既有战略，也有策略，却没得到满意答复。于是质疑说：“你说的这一套，怎么跟刘总(前任董事长刘维志)、章总(前任总经理章安)说的都一样啊?”秦玉峰道：“我们的战略是长期的，为什么要不一样呢?”
基金经理有些不屑地反驳说：“你说的什么文化营销、价值回归，我们都知道。这算什么?完全是忽悠嘛!”
秦玉峰不说话了。他知道这些基金经理希望他给出每年业绩至少增长30％的承诺，但他不说。
“我有100％的把握，但我就不说。”秦玉峰道。再后来，公司越往前走，股价越高，秦玉峰对基金经理们的态度就越冷淡。他担心对方太急功近利，靠得近了会干扰公司的经营。有时，他们会在股东大会上发生争执，他的回答就只一句：“对东阿阿胶，到底是你们关心多，还是我关心多?”基金经理们就噤声了。
秦玉峰现在说他有百分之百的把握，那是因为后来的事实证明他真把握住了；换作彼时，应该说他做了百分之百的准备，也找了支撑他百分百把握的“工具”，更准确一些。
秦玉峰在东阿厂干了三十多年，而阿胶背后却是沉淀了将近三千年的价值。真正让秦玉峰发现阿胶“价值”的，是一次偶然。那时，为了申报世界非物质文化遗产，秦玉峰他们整理了大量史料。其中一份资料很有趣。
“早在明代，关于阿胶的商业流通便有了详细记载。阿胶当时每市斤课税银一钱六分，按当时税收惯例，流通税占销售额的1／20，推算阿胶价格大致为每市斤三两二钱白银，折算到现在，相当于每市斤4000元～6000元人民币。”
秦玉峰上任后为自己定了一个目标，要通过文化营销实现阿胶“价值回归”，现在他终于找到了“价值回归”之路。一位访问者形容说，秦玉峰当时“再也坐不住了，兴奋得在屋里踱来踱去”。
他开始组织人马梳理阿胶的历史、历代医师和文人对阿胶的评价与描述，以及各种逸闻与传说。他们还真找到很多好东西，既有朱熹劝其母进服阿胶的书信，也有曾国藩千里迢迢送阿胶为老母祝寿的史料。他们甚至还发现关于阿胶的医方医案有3200多个，其中包括200多个膏方和200多个食疗方。
——拍案惊奇。秦玉峰想，如果从产品定位上讲，阿胶其实和茅台颇为相似。首先是产品地域因素。茅台需要当地特殊的气候条件以及赤水河水，阿胶也是一样，东阿阿胶必需用东阿水，东阿水属于相对密度1.0038，是炼制阿胶及动物药胶最理想的电解质，只有它能够有效溶解驴皮。其次是文化属性，茅台是国酒，阿胶也有六朝贡胶的历史。那么，为什么不能将东阿阿胶做到一个新的台阶呢?
2006年，秦玉峰担任总经理后提出“十一五”经营指导思想，他做了“3个翻番”的承诺：销售收入翻番、利润翻番、员工收入翻番。
寻找遗失的阿胶(一)
翻番，怎么翻呢?
“把‘叠起’的那部分市场翻开就行了。”
面对记者，秦玉峰娴熟地抽出一张卫生纸，显然这样的演示他已经做过多次：“关于阿胶，过去的营销有个误区，我们把阿胶当成药来推销推广。结果在销售中造成错误的理解：阿胶是药，有病的才吃健康人不用吃；这样市场就小了一半，相当于这张卫生纸对折了一次。
还有一条，阿胶是女人补血的，女人吃男人不用吃；阿胶是冬至进补的，冬天吃夏天不用吃，就这样消费市场一层一层地打折萎缩，你再看这张纸还有多大?”
——秦玉峰的文化营销是未来价值回归战略的基座，其根本目的就是要打开误区，重塑消费者心智，让吃阿胶的人多起来。
2006年后，东阿阿胶的产品推广定位开始从“补血佳品”转向到“滋补国宝”，四字移换，目标市场扩大数倍。
此外，东阿阿胶通过和山东省相关部门协调，将山东的对外宣传口号，从“一山一水一圣人”；扩展到“一山一水一圣人一圣药”，把阿胶列为山东的标志性名片对外传播。此举直切要害，显然，秦玉峰企图把东阿阿胶在消费者心智中的地位从“东阿名片”拔高到“山东名片”，进而再跃升到“中国名片”。
文化营销是个系统工程，秦玉峰组织人马再次对阿胶历史史料重新梳理以提炼卖点，而梳理的过程同样让秦玉峰深感阿胶身后文化资源的丰富性。
比如杨贵妃。如果不是《全唐诗》中肖行藻名下的一首宫词，也许伴着杨贵妃一起香消玉殒的还有一个惊世的秘密。那首宫词说：“铅华洗尽依丰盈，雨落荷叶珠难停。暗服阿胶不肯道，却说生来为君容。”它暗指杨贵妃并非先天生就肤如凝脂，而是通过长期暗服阿胶来保持自己的容颜，继而赢得了大唐天子父子两代的万千恩宠。
——这是秦玉峰最为津津乐道的一个故事。
文化谱系梳理出来了，需要找代言人，市场化的代言人东阿阿胶要请。那些不要钱的“历史代言人”同样要请：东阿的历史代言人分为三组：以曹植、李世民和乾隆为代表的男士代言人；以陶弘景、孙思邈、李时珍为代表的专家代言人；以武则天、杨贵妃、虢国夫人为代表的女士代言人。
“三组代言人”并非凭空臆造，而确实是有相关诗词典籍支持。其构成东阿阿胶品牌传播主线，为实现阿胶从药用到药食并用，最终实现从“药”到“补”的战略转型。
紧接着。高举高打的俯冲式营销传播开始了。
从2006年9月起，东阿阿胶通过电视、平面、网络海陆空投放广告。与之同时。15支社区巡展队开始深入15个国内重点城市，每个小组3～4人，他们深入社区，直接面向消费者免费提供咨询服务、健康讲座、代客熬胶等……
寻找遗失的阿胶(二)
关于东阿阿胶的文化营销，最近还有一个值得分析的点。 随着电视剧《甄嫒传》的热播，其植入广告东阿阿胶也是销售一片看好。根据东阿阿胶发布的一季报，同比利润增幅23.92％，其主营产品阿胶及系列产品今年1～3月实现营业收入和销售利润6.1亿元和3.13亿元，分别增长20.42％和26.46％。
在剧中，一次又一次出现了以下华丽丽的台词：“这东阿阿胶，臣妾配了党参炖的。”“不如用东阿阿胶炖了党参来吃。”“补气益血用东阿阿胶啊!”
——东阿阿胶简直成了后宫中的“万能瑰宝”。有网友甚至总结道：“东阿阿胶，实乃出门旅行、居家必备、产前小补、产后大补、滋阴壮阳、送礼受贿之良品!”
据传言称，东阿阿胶为此付出了千万元的植入广告费。而从公司2011年财报上看，全年广告费为1.19亿元，广告费同时用于复方阿胶浆和阿胶的宣传，费用约各占50％。
除开产品营销，秦玉峰还做了一件事，结束此前混乱的产品序列，主推三大产品。三个领域也就是三个市场：东阿阿胶是个品牌，代表了阿胶块；复方阿胶浆口服液是补血的，又是一个品牌；而近年推出的桃花姬则属于快消品，针对中高端市场。
桃花姬的推出是一个应势之举。此前，随着各种养生书籍的热销，一种名为固元膏的产品风靡一时。所谓周元膏其实就是阿胶加上芝麻花生的一种吃法。在白朴描述杨贵妃的元曲中，就有“阿胶一碗，芝麻一盏，白米红馅蜜饯，粉腮似羞，杏花春雨带笑看，润了青春，保了天年，有了本钱。”藉此，以桃花姬命名的阿胶糕被推向市场。
文化营销做到一定阶段，秦玉峰的阿胶价值回归工程启幕了。
所谓价值回归，说到底就是涨价。一个细节是，秦玉峰的任命是2006年4月25号下达的，仅仅几天之后的5月1号，他便宣布东阿阿胶涨价20％。随着文化营销地推进，其后三年，东阿阿胶连续六次提价，从180元／500g飙升到750元／500g。
市场接纳了阿胶的提价。只是有时候秦玉峰碰到相熟的朋友，对方难免揶揄他：“秦总，阿胶涨到这么贵，我母亲都吃不起啦。”
这时候秦玉峰难免认真，“那你为什么不买来孝敬老人呢?买瓶茅台都要一千多，阿胶是药中茅台，是健康啊。”
文化营销带来的“价值回归”体现到了股价上。在经历过2007年的股市“过山车”之后，自2008年月5日股市触底以来，三年多时间里，东阿阿胶最高涨幅濒近400％。渠道大战：改革必须流血
连续三年六次提价，今天看来云淡风轻；
其提价背后的故事，却硝烟弥漫。
改革之初，东阿阿胶几经努力四次想大幅提高零售终端价格，却都因为窜货、假货、关系户从公司拿货等原因无功而返。吃够了渠道混乱的苦，秦玉峰自2008年起为营销改革招兵买马，企图通过“控制营销”的方式，搭建合理稳定的利益链条。
控制营销怎么控?
首先需要一张精准的“作战地图”。2008年以前，东阿阿胶统计销量的时候，往往只计算某个地区批发商的销量，如上海地区批发商的销量，但实际上上海批发商的货物很有可能会层层转批给镇江地区的经销商，并不只在上海地区销售。因此，报上来的片区销售数据是扭曲的，与真正的需求情况脱节。
如此一来，各种广告投放和促销活动，就好比在一张错误的地图上打仗，火力配置全然错误。
“通过ERP系统以及扁平化管理，我们终于拿到了真实的销售数据之后我们，开始把全国3000多个县及县级以上城市分为三类：销售额10万元以下的是‘空白’区域，10～30万元的是‘弱势’区域，30万元以上的是‘强势’区域，这样才能有的放矢针对‘空白’和‘弱势’区域投放广告。另外我们规定，分销商只能从某个批发商那里拿货，减少了窜货现象。”秦玉峰说。
第二个问题，控制营销的关键之处何在?
首先是定量。由于产品销量容易受各种不确定因素的影响，如淡旺季等，对此，东阿阿胶确立了20％～30％的浮动库存，来确保各级经销商在产品畅销的时候能够获得产品，还和经销商签订协议确定安全库存——库存不高于或低于半个月的周转量需要。
对于定量，东阿阿胶通过公司计划拟定、各个季度的分解、办事处市场掌控和经销商协议四个方面确保定量落到实处。对于控制营销而言，定量是关键，终端不缺货，就不允许发货。
其次是定向。定向是指精选符合控制营销要求的各级渠道商。经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议，分销商向指定的经销商要货，经销商向指定的分销商供货，对于终端则严格向特定分销商要货，严格控制产品流向。
所谓精选就是筛选，筛选就要改革，改革难免流血。东阿阿胶砍掉了大量不符合要求的经销商和分销商，2009年到2011年三年间，东阿阿胶共取缔经销商一千多家。目前，其在全国形成109家经销商、1300家分销商和38000家销售终端的市场格局。
具体终端形态分为药店、医院、超市、自建直营店四种，东阿阿胶产品75％通过药店渠道销售，15％通过医院渠道销售，10％通过超市销售。
渠道人战：一线呼唤炮火
过去的东阿阿胶实行的是市场集权管理，从人员招聘、调配、考核、奖惩、市场费用管理都由公司总部“一把抓”。结果是忙死上头，闲死下头，办事处经理成了只等号令不动脑筋的摆设，总部的决策指令到下面不服水土，市场机会搞没了，区域市场搞死了。
怎么办?自2008年开始东阿阿胶开始实行授权管理，一省一策，把人员招聘权、使用权、奖惩权、费用使用权等全部下放到办事处。区域经理的权限和区域市场的灵活性大大增强。
当然自由总是和束缚成正比，在授权的基础上，东阿还随之设立了“四大天条”：在外兼职、贪污费用、流向造假和私自招聘营销人员，“四大天条”“粘上死、碰上亡”。
向市场一线输送炮火还包括向一些重点终端提供大量增值服务：2006年到2007年，东阿阿胶给终端配置了打粉机，为顾客免费打粉，避免了阿胶在吃法上的繁琐；从2008年下半年起，推出为顾客量身制定的不同膏方；随后，还启动现场熬膏，顾客只需要把膏方熬好，拿回去存放冰箱里即可。通过大量终端增值服务，人气旺了，那些终端药店店员也更愿意推荐东阿产品了。 当前，在国内中药行业的上市公司中，传统的四大家同仁堂、云南白药、片仔癀和东阿阿胶，2011年，四家企业的主营业务收入分别为504L元、100亿元、10亿元和25亿元。
秦玉峰显然不满足目前的行业地位和收入规模。他认为，与其他三家相比，自己更有优势：首先是华润集团控股，央企带来的视野和资源是无法比拟的(其余三家都是地方国资委控股的企业)；其次是东阿阿胶的历史沉淀和文化，关于阿胶的文字记载可以追溯至3000年前，《神农本草经》、《本草纲目》甚至《全唐诗》中均有记载。
在阿胶这个品类，东阿阿胶确实做到了一骑绝尘，市场占有率超过70％。不过，秦玉峰觉得这并不是好事。“在一个行业，只靠东阿阿胶市场永远做不大，如果其他阿胶企业都能做大，那他们也会去关注上游毛驴的养殖，不然，没有毛驴了怎么办呢?”。秦玉峰与他的员工们每年要消耗掉来自全国各地的上百万头毛驴的皮。
骑驴找驴：我要控制产业链
东阿阿胶的提价，让秦当年的“翻番承诺”达成，而更根本原因还在于，秦玉峰想把利润移一部分给产业链上游。
“国内毛驴的存栏量逐年下降，阿胶的主要原料驴皮资源日趋紧张，收购价格不断上涨”。这是秦玉峰最揪心的问题。
多年来，秦玉峰一直为驴皮的来源头疼。中国的每10张驴皮中，已经有9张被他炼制成了阿胶胶块。可是驴皮越来越少，价格越来越高，东阿阿胶有些不堪重负了。
中国工业化的进程越快，驴的作用就变得越逼仄。除了食用和药用，驴已经差不多从中国的道路上消失了，取代它的是“电动小毛驴。”
“我们对毛驴存栏量已经推算到了2030年，如果不及时进行干预，那时候将无驴皮可用。要保证阿胶的存在，唯一的办法就是养驴。”秦玉峰说，他们还在2000年的时候就发现了驴皮资源的紧缺。
怎么办?建基地，养驴。
“我们开始进行驴从役用向商品的转化，像养牛、养鸡、养猪一样进行基地化饲养。2002年我们就开始了集中养殖，我们种玉米秸秆，然后做禽畜饲料自己养。成本很高。”
成本高只是当中的一个原因，还有一个原因是：驴不是一种群居动物，为了交配，公驴们会进行你死我活的争斗。为繁衍而进行的战争，是秦玉峰最不希望看到的。
除此之外，秦玉峰还发现，光靠驴皮拉动不了整个产业链。“驴皮只占整个驴价值的1／10，那大部分都是肉。皮之不存，毛将焉附?如果没有肉，哪来皮呢?”秦玉峰说，“要靠肉来拉动这个市场。驴肉有比较好的食用传统。天上龙肉，地下驴肉，驴肉在民间有广泛的基础。我们要靠吃吃出一个市场来。”
然而他们的实地推广，却遇到了障碍。最大的障碍来自地方政府，他们希望获得带动财政收入的项目，而养驴是一个惠农项目，无法创造大量的财税收入。
东阿阿胶没有停步，他们在新疆、内蒙古、甘肃、山东、辽宁等地建立了13个养驴基地。东阿阿胶采取了“基地+合作社+农户”的合作模式，使得养殖户饲养一头驴的效益净增加1000元以上，9年来，累计为养殖户增收20余亿元。秦玉峰“以肉谋皮”的原料策略开始奏效了。国信证券在一份研究报告中说：“公司不断完善驴产品的产业链，推动农户养驴，并进而通过控制驴皮资源来谋求定价能力，阿胶的价值回归呈加速态势。”
9年来，东阿阿胶在发展商品驴产业中创造了多个全国第一：第一个成立驴产业专业研究院，第一个投资建设驴的专业屠宰企业，第一个制定驴肉的分级分割标准，第一个组建养驴扶贫基金会，第一个研究出国际先进水平的驴细管冻精繁育技术等等。
他爬了差不多40年的山，在驴皮上耗费了自己的青春。如今秦玉峰把自己全部的希望注入到了养驴上。他就像诗人耶麦一样，爱那如此温柔的驴子。
2006年，执掌东阿阿胶长达30多年的老帅刘维志夫妇面临退休。
于是，企业控股方华润集团、市政府以及刘氏夫妇开始三方权衡，他们企图找出一个三方满意、同时又能令全厂干部职工“服气”的接班人。
最终的结果并不出人意料，刘氏夫妇的徒弟，时任副总经理秦玉峰站到了舞台中央。
彼时，秦玉峰48岁。从临时工变成学徒，从学徒变成班长，再后来又变成科长、厂长助理、副总经理、常务副总经理，他在东阿阿胶干了足足32年。
32年前，秦玉峰通过姐夫的关系，从农村来到阿胶厂当起临时工。这是一家创办于1952年的工厂，也是国内第一家国营阿胶厂。而此前的两千多年里，东阿当地一直保持着手工生产阿胶的传统，并且“传男不传女”。
少年秦玉峰跟从师傅学习全套制胶技法，一套技法下来，少则四五个月，多则一年。彼时彼刻，他跟师父一道把收购回来的驴皮浸泡到泡皮池中，待到驴皮浸软之后，放进简易洗皮机中搅拌洗净，然后再手工将驴皮上的驴毛刮净，小心翼翼地将其晾干收藏，等待冬天到来。
冬天到来之后，炼胶的故事终于开始了。有窗没有玻璃的车间里烟雾弥漫，腥臭熏天，一口直径两米半的大锅架在高高的炉台上，工人们光着膀子，爬上炉台，手提7斤重的铜铲翻动搅拌，每小时要搅动1200多次。
待到一块块驴皮被化作了浓稠的液体，那些掌握独门秘笈和火候的师傅此时便显得尤为神秘。这是激动人心的时刻，制胶师傅们点石成金，最终，琥珀色的阿胶出炉了。至于这些炼胶的秘法，一直到进厂很久以后师傅才传授给秦玉峰。
事实上，此阶段的阿胶厂还处于传统制胶的阶段。比如切胶这道工序，工人们使用的是农村铡草用的大铡刀。大铡刀将阿胶切割成条形小块，16块阿胶正好一斤。重重的铡刀切硬硬的阿胶，一天下来，大胶条割开了，工人的虎口往往也随之裂开了。
改良传统技术并最终实现工业化，是一段必然经历的艰辛旅程。只是，没有理论可以参考，也没有同行可以学习，时任厂长的刘维志只好带着秦玉峰等几个悟性高的工人边试边干。他们自己设计图纸，自己把铁皮一块块敲平焊接，最终他们制作出了中国阿胶生产史上第一台蒸汽化皮机。
蒸汽化皮机做出来了，开始试运行了，温度不断升高了，守在旁边的当事者们却担心眼前这个庞然大物会突然爆炸。老厂长甚至叫走工人，自己一个人守在机器旁边……如今，东阿阿胶已经实现了炼胶自动化，这台第一代蒸汽化皮机也已经作为“文物”摆进了阿胶博物馆。模拟管理
秦玉峰早早地成为了厂领导的培养对象，就像今天他自己手把手带的那三个徒弟一样。至于老领导们为什么会选择自己，秦玉峰回过头来看，觉得青年时代的自己“又勤奋又机灵”。
勤奋可以理解为肯干且肯使劲地干，而机灵则更多是指学习和自我完善的能力。在东阿30多年，质量、研究所、生产、采购、技术改造，秦玉峰除了财务，其他岗位都呆过，其中跨度最大的一次“换岗”发生在2001年的12月23日。
此前的一天，董事长把秦玉峰叫到办公室，五分钟后，秦玉峰走出办公室。与之一起走出来的还有他从生产一线到营销副总的岗位任命。
“最初有没有觉得不适应?”我们问。
“我有个习惯，喜欢模拟。比如司机开车，我就坐在副驾驶，碰到路障碰到红绿灯碰到行人碰到超车，我都在模拟驾驶员的角色。最后我没有进驾校，一碰车基本就会开了。同样，我对营销也模拟过一段时间，起码我关注这块已经三四年，即便当时还在生产一线。”
秦玉峰的模拟对象其实是换得走马灯一样快的职业经理人们。事实上，东阿阿胶的企业史大致分为三个阶段，第一阶段是上世纪70年代，属于传统的手工作坊生产阶段，第二阶段则是70年代末到80年代末，属于工业化阶段；而从90年代到2000年，东阿阿胶则开始进入市场化阶段。
只是对于东阿阿胶而言，市场化是一个迟缓甚至略显被动的行为过程。
此前，东阿阿胶基本不缺销路，甚至内部员工购买都得批条子。突然有一天，东阿人突然发现自己产品开始有了库存，与之同时，北京同仁堂、天津达仁堂、南京乐仁堂的阿胶产品开始冲锋陷阵，而东阿阿胶此时竟然还没有市场化的营销体系。
于是，大量职业经理人开始进入。这批人中有的来自西安杨森，有的来自中美史克，甚至此前做啤酒做日化的都有。空降兵们最长的呆了两年，最短的呆了两个月，最后都纷纷离职。究其原因，文化不兼容。
举个简单例子，回扣。空降兵们说要给回扣，老厂长说我们不搞这个，空降兵们说不给回扣你让我们怎么搞?又如到每年年终那几个月，职业经理人为了冲销售业绩往往奇招频出，他们给渠道打招呼：“兄弟帮帮忙，先进点货。”于是，销售数据刷刷刷上来，可翻过这一年，大批量退货又哗啦啦开始。
——还是要培养自己人。于是，秦玉峰走马上任销售副总。
此处，还有必要提及阿胶企业史上的大事：1996年7月29日东阿阿胶深交所上市。上市后的“东阿阿胶”是一支广受关注的股票，只是其股价的表现与彼时的资本市场一样，温温吞吞、晃晃悠悠。
2004年9月，华润集团通过增资扩股、成立合资公司成为东阿阿胶第一大股东，事实上控制了这家上市公司。华润的到来，同样也并未改变东阿阿胶的股价走势。为什么?股东变了，销售系统没变啊。一个在计划经济中成长起来的企业转型需要时间，也需要勇气。
需要勇气?是的，比如“人”的问题。山东这个地方有独特的地域文化，讲究“有饭同吃没饭也要一起吃，伤什么别伤感情”，基于这种情况，你要请不能胜任某岗位的员工挪挪位置，那么不是要人命吗?
——困难是很大，但不变行吗?
下篇变革一连串事件
带工具的人
2006年，秦玉峰接任东阿阿胶总经理。
他很低调，不接受媒体采访，甚至没搞个全厂职工大会“谈谈誓师，喊喊口号”，即便是当年7月举行的半年工作总结会，也只是开到营销人员及主管一级。
他也不是完全低调。他不愿意守摊子，也不想躺在他的前任栽下的大树下乘凉。就在那次半年工作总结会上，他说“发展才是硬道理，不发展，要我这个总经理和我们这个团队干什么?” 2006年秦玉峰的确处于一个压力重重的状态。压力来自方方面面，他既要沿着既定发展战略走，又得提出新的发展目标；既要面对厂子里充满期待的职工，又要面对厂子外市领导的不时“敲打”。
大会小会，市领导说，“玉峰啊，你看咱这里的时丰三轮车、信发铝业，最开始那么小的个，今年人家信发做到七百多个亿，时丰做到两百多个亿，你们才十几个亿——这发展还是太慢了啊。”
更难缠的还有基金经理们。秦玉峰新官上任，一些基金经理到公司考察。他们问了很多问题，既有战略，也有策略，却没得到满意答复。于是质疑说：“你说的这一套，怎么跟刘总(前任董事长刘维志)、章总(前任总经理章安)说的都一样啊?”秦玉峰道：“我们的战略是长期的，为什么要不一样呢?”
基金经理有些不屑地反驳说：“你说的什么文化营销、价值回归，我们都知道。这算什么?完全是忽悠嘛!”
秦玉峰不说话了。他知道这些基金经理希望他给出每年业绩至少增长30％的承诺，但他不说。
“我有100％的把握，但我就不说。”秦玉峰道。再后来，公司越往前走，股价越高，秦玉峰对基金经理们的态度就越冷淡。他担心对方太急功近利，靠得近了会干扰公司的经营。有时，他们会在股东大会上发生争执，他的回答就只一句：“对东阿阿胶，到底是你们关心多，还是我关心多?”基金经理们就噤声了。
秦玉峰现在说他有百分之百的把握，那是因为后来的事实证明他真把握住了；换作彼时，应该说他做了百分之百的准备，也找了支撑他百分百把握的“工具”，更准确一些。
秦玉峰在东阿厂干了三十多年，而阿胶背后却是沉淀了将近三千年的价值。真正让秦玉峰发现阿胶“价值”的，是一次偶然。那时，为了申报世界非物质文化遗产，秦玉峰他们整理了大量史料。其中一份资料很有趣。
“早在明代，关于阿胶的商业流通便有了详细记载。阿胶当时每市斤课税银一钱六分，按当时税收惯例，流通税占销售额的1／20，推算阿胶价格大致为每市斤三两二钱白银，折算到现在，相当于每市斤4000元～6000元人民币。”
秦玉峰上任后为自己定了一个目标，要通过文化营销实现阿胶“价值回归”，现在他终于找到了“价值回归”之路。一位访问者形容说，秦玉峰当时“再也坐不住了，兴奋得在屋里踱来踱去”。
他开始组织人马梳理阿胶的历史、历代医师和文人对阿胶的评价与描述，以及各种逸闻与传说。他们还真找到很多好东西，既有朱熹劝其母进服阿胶的书信，也有曾国藩千里迢迢送阿胶为老母祝寿的史料。他们甚至还发现关于阿胶的医方医案有3200多个，其中包括200多个膏方和200多个食疗方。
——拍案惊奇。秦玉峰想，如果从产品定位上讲，阿胶其实和茅台颇为相似。首先是产品地域因素。茅台需要当地特殊的气候条件以及赤水河水，阿胶也是一样，东阿阿胶必需用东阿水，东阿水属于相对密度1.0038，是炼制阿胶及动物药胶最理想的电解质，只有它能够有效溶解驴皮。其次是文化属性，茅台是国酒，阿胶也有六朝贡胶的历史。那么，为什么不能将东阿阿胶做到一个新的台阶呢?
2006年，秦玉峰担任总经理后提出“十一五”经营指导思想，他做了“3个翻番”的承诺：销售收入翻番、利润翻番、员工收入翻番。
寻找遗失的阿胶(一)
翻番，怎么翻呢?
“把‘叠起’的那部分市场翻开就行了。”
面对记者，秦玉峰娴熟地抽出一张卫生纸，显然这样的演示他已经做过多次：“关于阿胶，过去的营销有个误区，我们把阿胶当成药来推销推广。结果在销售中造成错误的理解：阿胶是药，有病的才吃健康人不用吃；这样市场就小了一半，相当于这张卫生纸对折了一次。
还有一条，阿胶是女人补血的，女人吃男人不用吃；阿胶是冬至进补的，冬天吃夏天不用吃，就这样消费市场一层一层地打折萎缩，你再看这张纸还有多大?”
——秦玉峰的文化营销是未来价值回归战略的基座，其根本目的就是要打开误区，重塑消费者心智，让吃阿胶的人多起来。
2006年后，东阿阿胶的产品推广定位开始从“补血佳品”转向到“滋补国宝”，四字移换，目标市场扩大数倍。
此外，东阿阿胶通过和山东省相关部门协调，将山东的对外宣传口号，从“一山一水一圣人”；扩展到“一山一水一圣人一圣药”，把阿胶列为山东的标志性名片对外传播。此举直切要害，显然，秦玉峰企图把东阿阿胶在消费者心智中的地位从“东阿名片”拔高到“山东名片”，进而再跃升到“中国名片”。
文化营销是个系统工程，秦玉峰组织人马再次对阿胶历史史料重新梳理以提炼卖点，而梳理的过程同样让秦玉峰深感阿胶身后文化资源的丰富性。
比如杨贵妃。如果不是《全唐诗》中肖行藻名下的一首宫词，也许伴着杨贵妃一起香消玉殒的还有一个惊世的秘密。那首宫词说：“铅华洗尽依丰盈，雨落荷叶珠难停。暗服阿胶不肯道，却说生来为君容。”它暗指杨贵妃并非先天生就肤如凝脂，而是通过长期暗服阿胶来保持自己的容颜，继而赢得了大唐天子父子两代的万千恩宠。
——这是秦玉峰最为津津乐道的一个故事。
文化谱系梳理出来了，需要找代言人，市场化的代言人东阿阿胶要请。那些不要钱的“历史代言人”同样要请：东阿的历史代言人分为三组：以曹植、李世民和乾隆为代表的男士代言人；以陶弘景、孙思邈、李时珍为代表的专家代言人；以武则天、杨贵妃、虢国夫人为代表的女士代言人。
“三组代言人”并非凭空臆造，而确实是有相关诗词典籍支持。其构成东阿阿胶品牌传播主线，为实现阿胶从药用到药食并用，最终实现从“药”到“补”的战略转型。
紧接着。高举高打的俯冲式营销传播开始了。
从2006年9月起，东阿阿胶通过电视、平面、网络海陆空投放广告。与之同时。15支社区巡展队开始深入15个国内重点城市，每个小组3～4人，他们深入社区，直接面向消费者免费提供咨询服务、健康讲座、代客熬胶等……
寻找遗失的阿胶(二)
关于东阿阿胶的文化营销，最近还有一个值得分析的点。 随着电视剧《甄嫒传》的热播，其植入广告东阿阿胶也是销售一片看好。根据东阿阿胶发布的一季报，同比利润增幅23.92％，其主营产品阿胶及系列产品今年1～3月实现营业收入和销售利润6.1亿元和3.13亿元，分别增长20.42％和26.46％。
在剧中，一次又一次出现了以下华丽丽的台词：“这东阿阿胶，臣妾配了党参炖的。”“不如用东阿阿胶炖了党参来吃。”“补气益血用东阿阿胶啊!”
——东阿阿胶简直成了后宫中的“万能瑰宝”。有网友甚至总结道：“东阿阿胶，实乃出门旅行、居家必备、产前小补、产后大补、滋阴壮阳、送礼受贿之良品!”
据传言称，东阿阿胶为此付出了千万元的植入广告费。而从公司2011年财报上看，全年广告费为1.19亿元，广告费同时用于复方阿胶浆和阿胶的宣传，费用约各占50％。
除开产品营销，秦玉峰还做了一件事，结束此前混乱的产品序列，主推三大产品。三个领域也就是三个市场：东阿阿胶是个品牌，代表了阿胶块；复方阿胶浆口服液是补血的，又是一个品牌；而近年推出的桃花姬则属于快消品，针对中高端市场。
桃花姬的推出是一个应势之举。此前，随着各种养生书籍的热销，一种名为固元膏的产品风靡一时。所谓周元膏其实就是阿胶加上芝麻花生的一种吃法。在白朴描述杨贵妃的元曲中，就有“阿胶一碗，芝麻一盏，白米红馅蜜饯，粉腮似羞，杏花春雨带笑看，润了青春，保了天年，有了本钱。”藉此，以桃花姬命名的阿胶糕被推向市场。
文化营销做到一定阶段，秦玉峰的阿胶价值回归工程启幕了。
所谓价值回归，说到底就是涨价。一个细节是，秦玉峰的任命是2006年4月25号下达的，仅仅几天之后的5月1号，他便宣布东阿阿胶涨价20％。随着文化营销地推进，其后三年，东阿阿胶连续六次提价，从180元／500g飙升到750元／500g。
市场接纳了阿胶的提价。只是有时候秦玉峰碰到相熟的朋友，对方难免揶揄他：“秦总，阿胶涨到这么贵，我母亲都吃不起啦。”
这时候秦玉峰难免认真，“那你为什么不买来孝敬老人呢?买瓶茅台都要一千多，阿胶是药中茅台，是健康啊。”
文化营销带来的“价值回归”体现到了股价上。在经历过2007年的股市“过山车”之后，自2008年月5日股市触底以来，三年多时间里，东阿阿胶最高涨幅濒近400％。渠道大战：改革必须流血
连续三年六次提价，今天看来云淡风轻；
其提价背后的故事，却硝烟弥漫。
改革之初，东阿阿胶几经努力四次想大幅提高零售终端价格，却都因为窜货、假货、关系户从公司拿货等原因无功而返。吃够了渠道混乱的苦，秦玉峰自2008年起为营销改革招兵买马，企图通过“控制营销”的方式，搭建合理稳定的利益链条。
控制营销怎么控?
首先需要一张精准的“作战地图”。2008年以前，东阿阿胶统计销量的时候，往往只计算某个地区批发商的销量，如上海地区批发商的销量，但实际上上海批发商的货物很有可能会层层转批给镇江地区的经销商，并不只在上海地区销售。因此，报上来的片区销售数据是扭曲的，与真正的需求情况脱节。
如此一来，各种广告投放和促销活动，就好比在一张错误的地图上打仗，火力配置全然错误。
“通过ERP系统以及扁平化管理，我们终于拿到了真实的销售数据之后我们，开始把全国3000多个县及县级以上城市分为三类：销售额10万元以下的是‘空白’区域，10～30万元的是‘弱势’区域，30万元以上的是‘强势’区域，这样才能有的放矢针对‘空白’和‘弱势’区域投放广告。另外我们规定，分销商只能从某个批发商那里拿货，减少了窜货现象。”秦玉峰说。
第二个问题，控制营销的关键之处何在?
首先是定量。由于产品销量容易受各种不确定因素的影响，如淡旺季等，对此，东阿阿胶确立了20％～30％的浮动库存，来确保各级经销商在产品畅销的时候能够获得产品，还和经销商签订协议确定安全库存——库存不高于或低于半个月的周转量需要。
对于定量，东阿阿胶通过公司计划拟定、各个季度的分解、办事处市场掌控和经销商协议四个方面确保定量落到实处。对于控制营销而言，定量是关键，终端不缺货，就不允许发货。
其次是定向。定向是指精选符合控制营销要求的各级渠道商。经销商和分销商及终端都要和东阿阿胶签订协议，分销商向指定的经销商要货，经销商向指定的分销商供货，对于终端则严格向特定分销商要货，严格控制产品流向。
所谓精选就是筛选，筛选就要改革，改革难免流血。东阿阿胶砍掉了大量不符合要求的经销商和分销商，2009年到2011年三年间，东阿阿胶共取缔经销商一千多家。目前，其在全国形成109家经销商、1300家分销商和38000家销售终端的市场格局。
具体终端形态分为药店、医院、超市、自建直营店四种，东阿阿胶产品75％通过药店渠道销售，15％通过医院渠道销售，10％通过超市销售。
渠道人战：一线呼唤炮火
过去的东阿阿胶实行的是市场集权管理，从人员招聘、调配、考核、奖惩、市场费用管理都由公司总部“一把抓”。结果是忙死上头，闲死下头，办事处经理成了只等号令不动脑筋的摆设，总部的决策指令到下面不服水土，市场机会搞没了，区域市场搞死了。
怎么办?自2008年开始东阿阿胶开始实行授权管理，一省一策，把人员招聘权、使用权、奖惩权、费用使用权等全部下放到办事处。区域经理的权限和区域市场的灵活性大大增强。
当然自由总是和束缚成正比，在授权的基础上，东阿还随之设立了“四大天条”：在外兼职、贪污费用、流向造假和私自招聘营销人员，“四大天条”“粘上死、碰上亡”。
向市场一线输送炮火还包括向一些重点终端提供大量增值服务：2006年到2007年，东阿阿胶给终端配置了打粉机，为顾客免费打粉，避免了阿胶在吃法上的繁琐；从2008年下半年起，推出为顾客量身制定的不同膏方；随后，还启动现场熬膏，顾客只需要把膏方熬好，拿回去存放冰箱里即可。通过大量终端增值服务，人气旺了，那些终端药店店员也更愿意推荐东阿产品了。 当前，在国内中药行业的上市公司中，传统的四大家同仁堂、云南白药、片仔癀和东阿阿胶，2011年，四家企业的主营业务收入分别为504L元、100亿元、10亿元和25亿元。
秦玉峰显然不满足目前的行业地位和收入规模。他认为，与其他三家相比，自己更有优势：首先是华润集团控股，央企带来的视野和资源是无法比拟的(其余三家都是地方国资委控股的企业)；其次是东阿阿胶的历史沉淀和文化，关于阿胶的文字记载可以追溯至3000年前，《神农本草经》、《本草纲目》甚至《全唐诗》中均有记载。
在阿胶这个品类，东阿阿胶确实做到了一骑绝尘，市场占有率超过70％。不过，秦玉峰觉得这并不是好事。“在一个行业，只靠东阿阿胶市场永远做不大，如果其他阿胶企业都能做大，那他们也会去关注上游毛驴的养殖，不然，没有毛驴了怎么办呢?”。秦玉峰与他的员工们每年要消耗掉来自全国各地的上百万头毛驴的皮。
骑驴找驴：我要控制产业链
东阿阿胶的提价，让秦当年的“翻番承诺”达成，而更根本原因还在于，秦玉峰想把利润移一部分给产业链上游。
“国内毛驴的存栏量逐年下降，阿胶的主要原料驴皮资源日趋紧张，收购价格不断上涨”。这是秦玉峰最揪心的问题。
多年来，秦玉峰一直为驴皮的来源头疼。中国的每10张驴皮中，已经有9张被他炼制成了阿胶胶块。可是驴皮越来越少，价格越来越高，东阿阿胶有些不堪重负了。
中国工业化的进程越快，驴的作用就变得越逼仄。除了食用和药用，驴已经差不多从中国的道路上消失了，取代它的是“电动小毛驴。”
“我们对毛驴存栏量已经推算到了2030年，如果不及时进行干预，那时候将无驴皮可用。要保证阿胶的存在，唯一的办法就是养驴。”秦玉峰说，他们还在2000年的时候就发现了驴皮资源的紧缺。
怎么办?建基地，养驴。
“我们开始进行驴从役用向商品的转化，像养牛、养鸡、养猪一样进行基地化饲养。2002年我们就开始了集中养殖，我们种玉米秸秆，然后做禽畜饲料自己养。成本很高。”
成本高只是当中的一个原因，还有一个原因是：驴不是一种群居动物，为了交配，公驴们会进行你死我活的争斗。为繁衍而进行的战争，是秦玉峰最不希望看到的。
除此之外，秦玉峰还发现，光靠驴皮拉动不了整个产业链。“驴皮只占整个驴价值的1／10，那大部分都是肉。皮之不存，毛将焉附?如果没有肉，哪来皮呢?”秦玉峰说，“要靠肉来拉动这个市场。驴肉有比较好的食用传统。天上龙肉，地下驴肉，驴肉在民间有广泛的基础。我们要靠吃吃出一个市场来。”
然而他们的实地推广，却遇到了障碍。最大的障碍来自地方政府，他们希望获得带动财政收入的项目，而养驴是一个惠农项目，无法创造大量的财税收入。
东阿阿胶没有停步，他们在新疆、内蒙古、甘肃、山东、辽宁等地建立了13个养驴基地。东阿阿胶采取了“基地+合作社+农户”的合作模式，使得养殖户饲养一头驴的效益净增加1000元以上，9年来，累计为养殖户增收20余亿元。秦玉峰“以肉谋皮”的原料策略开始奏效了。国信证券在一份研究报告中说：“公司不断完善驴产品的产业链，推动农户养驴，并进而通过控制驴皮资源来谋求定价能力，阿胶的价值回归呈加速态势。”
9年来，东阿阿胶在发展商品驴产业中创造了多个全国第一：第一个成立驴产业专业研究院，第一个投资建设驴的专业屠宰企业，第一个制定驴肉的分级分割标准，第一个组建养驴扶贫基金会，第一个研究出国际先进水平的驴细管冻精繁育技术等等。
他爬了差不多40年的山，在驴皮上耗费了自己的青春。如今秦玉峰把自己全部的希望注入到了养驴上。他就像诗人耶麦一样，爱那如此温柔的驴子。