WTO加入已经五年，经济转型继续，从牙签、打火机到纺织产品、皮鞋的出口开始，一直到家用电器占领国外市场，中国人已习惯成为经济奇迹。在高科技主导经济发展的时代，很多专业精英又为中国的高科技发展节奏忧心重重。研究中国经济成长的路会发现，曾几何时，电视机、洗衣机、电冰箱、VCD何尝不是国人眼中的“高精尖”前沿技术呢？其实，中国人看着日立电视、三菱冰箱赞叹的不能自己的日子没有过去很久。现在面对丰田汽车、intel芯片的惊呼、神秘感，不是与之如出一辙吗？
　　中国人从做皮鞋到做电视机，走了20年。这并非国人的智慧、创造力指数的提高过程，而是产业系统模式逐步形成的过程。这时的重点不在于制造电视机本身的应用技术突破，而是这种产业行为需要的模式支持，或者更多的是在无意中，我们已经窥得围绕高效益产品打造产业模式的门道。但相关“模式”问题的专项研究，至今未曾深入展开。至于如何应用、优化先进“模式”以提高生产力，是模式概念建立完善后的更高层面问题了。
　　从产业发展角度分析，制造电视机难于从制造皮鞋中得到经验支持。但如果把产业行为按设计、生产、市场等逻辑模式进行分析，其实所有的产业都是在围绕着无形、统一的“模式”运作。至此，“模式”的关键性作用呼之欲出，“模式”优则产业前景优，“模式”劣产业前景劣。“模式”是软实力的内容，而市场竞争的本质其实是“模式”的竞争。
　　许久未见的郎咸平教授再现江湖时带来了大作《模式》。这次郎教授继续深入行业的案例研究，而且从经济学专家的专业角度给了读者一个惊喜。现在许多同仁为中国的忧虑，都集中在高技术含量产业。不少有识之士认为眼下关键是对外来的应用技术仅限于模仿，缺乏研发能力，能否维持持续竞争力是个难题。郎教授说没有问题，“后发应多模仿”，模仿本身就是一种“反向工程”的发展模式。
　　郎咸平教授三年前已经预见中国零售业必然有大变局，所以今年起集中研究力量，推出关于中国和国际零售流通业的一系列深入案例研究，为中国流通零售行业寻找适合未来的新模式。
　　中国的家电业在进行疯狂的规模扩张和价格战之后，国美大举收购了永乐，家电连锁业的集中度进一步提升。此举很有可能使得渠道与生产商之间的矛盾进一步激化......全球第一的家电零售卖场百思买的成功模式如何炼成？国际三大电器连锁店如何应对竞争？联华、华联和物美等超市的成败关键何在？
　　国际服装业公司中四家新式策略的成功运用者,注重前导时间的控制，强调快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，以最快的速度来响应市场的需求；采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，这一模式对于中国服装业带来什么样的模式革命？郎咸平教授的追问和答案都足以令中国企业界反省。
　　把中国企业成长中对“模式”无意中的发现、应用，总结成有意识的理论探索。再把概念具体化为规律，着力分析研究，郎教授显现出学术功力。他在书中举了“神六发射”来描述尖端技术的创造，阐明了系统管理模式的创造就是高端技术。“模式”作为专项经济课题进行研究，对软实力的提升起到的推动作用是无形而有质的。
　　在国外，产业模式早被以高级技术来认知，这向来都是规模化经营产业的广泛共识。一个国外企业的核心机密，往往是国人忽略的“模式”。美国NBA职业篮球队的管理层，都是聘请模式分析专家来管理球队。可见，模式是软实力，高科技中的高科技，振兴经济的根本。技术可以模仿，模式需要吸纳、创新，才有可能在未来的经济发展中体现效率，独占鳌头。
　　所以，且看十年前和中国企业同样水平的韩国企业例如三星电子、LG电子和现代汽车企业为什么这十年来，能够超日赶美，将中国企业远远甩在后？为什么韩国人能，而我们中国人不能。郎咸平研究，真正原因就是韩国企业家的思维远远超前，而我们企业家思维远远落后。以我的观点而言，中国企业的缺乏竞争力，不是技术落后，也不是资金不足，而是思维的落后。韩国的成功和日本公司的失败正好验证了我的说法。
　　再看回中国，郎咸平更判断国美模式的成功，恰恰说明了正是他们在发展初期创造了一个供应商和零售商之间的零和游戏，而且进一步利用中国房地产的畸形发展，结合房地产和电器零售一股气做大而形成垄断规模。郎咸平指出，“我本人并不认可这种模式，我也不认为这种模式符合电器零售的本质。”
　　
　　作者为时事评论家、社会观察家，现自行创办企业。其评论文章见于全国各主流报纸媒体及主流新闻评论类杂志。