论文部分内容阅读
2010年刚刚过去两个月,金蝶已经进行了两起并购——分别以2000万元并购一家PLM(产品生命周期管理)公司和房地产行业软件商深圳嘉码; 而在2009年,金蝶4个月内就完成了三起并购。频繁地并购是为了财报更好看,还是着眼于企业的长远布局?逆势扩张能否让企业实现逆势高增长?带着这些问题,近日,本报总编辑孙定与金蝶国际软件集团董事局主席徐少春进行了深入交流。
“四驾马车”
并购实现逆势扩张
逆势扩张,是2009年金蝶应对金融危机的主要战略。2010年,在“四驾马车”的每个方面,金蝶都会采取更为积极的并购策略。
孙定: 2010年刚刚过去两个月,金蝶就进行了两起并购,继1月并购深圳嘉码后,这几天业界又传出金蝶要并购国内一家PLM企业的消息。自从2005年在香港主板上市以来,金蝶已经进行了9次并购。对于这些并购,您有着怎样的战略思考?
徐少春: 业界的猜测没错,我们正在进行2010年的第二次并购,这次的对象是国内PLM领域的一家领军企业。2009年是金融危机深度蔓延的一年,金蝶没有因为经济低迷而束手束脚,而是大胆地采取了逆势扩张的战略。事实上,您所看到的2010年两起并购,也是我们逆势扩张战略的延续。
除了并购,金蝶的逆势扩张战略还包括加大研发投资,2009年我们在研发投资上增加了40%; 此外,金蝶还扩张了营销渠道,在全国增设了徐州、潍坊等10个分公司,这是金蝶自1998年以来增设分公司最多的一年,分公司总量已经达到54个; 2009年也是员工数量增加最快的一年,有1000名新员工加入到金蝶。
在逆势扩张的战略下,2009年,金蝶保持增长势头,并在高端市场取得了50%的增长率。
孙定: 并购无疑是软件公司快速长大的捷径,甲骨文也是依靠多次巨额并购而跻身世界500强。不过,我注意到,与甲骨文纵向的技术型并购不同,金蝶很多并购都是围绕行业进行的,比如2009年并购零售连锁软件深圳商祺、服务行业软件齐胜电子等。这些行业并购又反映出金蝶怎样的战略布局?
徐少春: 加大行业的并购和整合力度,也是金蝶逆势扩张的战略之一。2006年,金蝶开始提出“中国管理模式”概念。2008年,金蝶联合中国管理现代化研究会以及国内6大顶尖商学院/管理学院,发起“中国管理模式杰出奖”活动,用以奖励中国境内企业中具有杰出管理创新理念和成功实践的企业。中国管理模式要发展,就应该深入行业中去总结各行各业的管理模式,所以,走行业化道路是金蝶的方向。每一次行业并购后,我们在该行业的发展速度都大大加快,比如通过并购深圳嘉码,金蝶在全国房地产前100强中占据了70%的市场份额。
我还想与您分享金蝶的另一个重要变化。2010年,金蝶将把原有的ERP、中间件及友商网“三驾马车”扩展为“四驾马车”,电子政务将作为“黑马”冲向市场。金蝶已经投资成立电子政务公司,希望能够在政府行业树立一个专家形象,帮助推动服务型政府的建设。管理模式并不是一个单纯的企业概念,它也包括政府管理和公众服务管理。
由此,您可以看到,“四驾马车”和行业化道路将是金蝶2010年的重要发展方向,围绕着这一方向,我们采取了逆势扩张策略。2010年,金蝶一定会迎来高增长,不仅高过2009年,也将创下近几年发展的新高,我们有自信。
孙定: 您的这一自信源自什么?2010年,金蝶是否仍将坚持并购这一扩张策略呢?
徐少春: 金融危机已经证明,企业需要中国管理模式,金蝶坚持中国管理模式的路子是对的。经过了2009年的积累与扩张,在经济形势企稳向好的2010年,金蝶一定会迎来高增长的一年。
2010年,在“四驾马车”的每一个方向里,金蝶都会采取积极的并购策略。我们看重对方是否有一支核心人才队伍,是否有强大的客户基础,是否有过硬的产品实力。有人才的,我们就并购人才; 有客户基础的,我们就并购客户; 如果有整体规模,我们就全部并购。
服务转型
设计中国管理模式
金融危机使企业管理模式的重要价值愈发显现,软件公司将从为客户提供产品转变为提供管理模式设计服务,从产品型公司转变为服务型公司。
孙定: 金蝶在2006年就提出中国管理模式,您刚才也谈到,2010年的高增长将来源于金融危机下企业对中国管理模式的深刻认识。那么,在2009年,企业对中国管理模式有了哪些新的认识?
徐少春: 2009年,我们寻找出10家在金融危机背景下能够实现逆势扩张的企业,这些企业都在金融危机中展示了良好而坚实的管理基础,正是他们独特的管理模式帮助企业渡过了难关,实现了经济低迷下的高速增长。
比如长期从事UPS电源制造的广东易事特电源股份有限公司,它的管理模式的核心就是以人、技术、营销体系为主线的“铁三角”,人是最顶部的那个角。人才战略是易事特战胜金融危机的第一重要战略,信息技术则支持着它的精细管理。
我认为,一个企业如果能够快速赚钱,说明它的赢利模式不错; 如果可以持续赚钱,则赢在出色的管理模式。中国企业不缺乏好的商业模式,却缺乏持续的管理模式。中国市场大,找准一个机会,只要舍得去投资就能够挣钱,但是这种挣钱是不是可持续的呢?过去在民营企业里有一种说法,“各领风骚两三年”,说的就是管理基础薄弱从而使得企业不能长久。
金蝶作为一家软件企业,不是单纯地为客户提供产品,而是要帮助企业转变管理模式,甚至是为企业设计管理模式。先诊断、对标,然后为企业设计新的管理模式,最后通过ERP系统将这种管理模式固化下来,就是这样一个套路。
孙定: 您说的这样一种模式其实已经超出了软件产品公司的范畴,更多是咨询服务。2009年,很多软件公司也纷纷向服务转型,从为客户提供产品转而提供服务。
徐少春: 您说得很对,这也是金蝶的方向。这几年,我们一直致力于从产品型公司向服务型公司转型,在业内树立管理专家的形象,我们对自己的定位不是单纯的软件产品公司,而是服务公司,是一家输出管理思想的公司。
金蝶国际软件集团董事局主席徐少春
孙定: 现在,在金蝶的主营业务中,服务的营收比例能占到多少?这是您期望中的比例吗?如果将服务进一步区分,这种服务是属于前端的战略咨询,还是部署实施咨询呢?
徐少春: 目前,服务的营收占金蝶总体收入的比例超过35%,2009年保持了快速增长势头,服务营收增长率已经高于产品收入的增长率,这是毫无疑问的。不过,这还不是我理想中的比例,我希望未来4年金蝶的服务营收能占到总体营收的半壁江山。
此外,您所提到的服务类型也非常重要。目前,运维仍是主要的服务方式,如果要将服务上升为前端的战略咨询,则对软件企业的整体实力提出了更高的要求,这也是中国软件企业所缺乏的。
转战海外
输出中国管理模式
转战海外,就是先要在亚太地区输出中国管理模式。未来4年,金蝶希望在亚太地区拿下10%以上的市场份额。
孙定: 2009年,中国软件企业出海有了转机,金融危机凸显了中国产品的优势,许多软件企业也开始做起海外生意,频频斩获大单。在海外,金蝶有哪些收获?海外市场在金蝶总营收中的比例如何?对于海外市场,您有着怎样的期待?
徐少春: 您分析得很正确,金融危机确实为中国软件企业转战海外提供了好机会。2009年,金蝶在新加坡增设了分公司,转战海外主要是保持住在亚太区的优势。现在金蝶在海外已有上千家客户,包括UPS、奥林巴斯这些知名企业。
不过,目前海外市场的营收在金蝶总体营收中占比还比较小,只有5%的份额。我们的海外战略是,想要在全球崛起先做到在亚洲崛起,未来4年,金蝶希望在亚太地区拿下10%以上的市场份额。
对金蝶来说,转战海外,就是要先在亚太地区输出中国管理模式。过去,中国向亚非拉兄弟国家输出的是革命,现在我们要输出的是管理,中国在广东等地总结出来的制造业管理模式完全可以复制到马来西亚、越南等亚太国家。
把中国的管理模式带到海外有两种途径,一是中国企业走向海外,把中国管理模式带出去; 二是外资企业使用中国管理软件,由国产软件把中国管理模式输出去。由此可见,国产软件在向海外输出管理上扮演着极其重要的角色。
孙定: 转战海外,首先要做到与国际接轨,2月1日,The Open Group在美国西雅图举行的全球大会上宣布,金蝶已经成为该组织的白金会员。这是否能看作是金蝶积极与国际标准接轨,倡导全球协作?
徐少春: 您说得很对。The Open Group是一个厂商中立和技术中立的机构,驱动“无边界信息流”的创建,使人们能够基于开放标准和全球协作,充分利用企业内部和企业之间的集成信息。The Open Group推进的国际标准已经在企业、政府、非赢利机构的战略、管理、业务创新实践中得到广泛应用。
The Open Group 的TOGAF企业架构标准、SOA参考体系已经成为企业管理和信息化领域最重视的核心标准和主要参照体系。Forbes全球排名前50的公司里,80%都是使用TOGAF框架建立企业架构。
金蝶代表亚太区进入The Open Group董事会,与该组织的其他5家白金会员Capgemini、HP、IBM、SAP、Sun共同推进“无边界信息流”这个同一愿景,这一组合将更有利于帮助全球特别是亚太地区企业基于开放标准和全球协作,提升企业的竞争力。
总裁感悟
“回锅”人才
逆势扩张让徐少春最头疼的问题就是人才,“招人好招,招到合适的人才却难上加难”,这已经成为行业性的问题。国家的教育体系培养出了一大批呆板的理论型人才,企业需要的却是“活灵活现”的实践型人才。
如何弥补人才漏洞?徐少春想出了一招——“回锅”人才。
2009年,金蝶成立了顾问学院,为的就是解决中国教育体制和企业实际需求脱节的问题。“我们不像大学一样一搞就是两三年,我们办的是速成班,有半年的,也有一个季度的。”徐少春说,成立顾问学院的初衷就是“回锅”人才,即把刚刚从校园出来不能立即进入企业工作的人才在顾问学院里进行“再培训”,培养应用型、实战型人才。这样“回锅”以后的人才理论与实践兼备,能够很快上手,在企业里担当大任。
其实,企业办大学的并不少,东软就在全国成立了三家东软信息学院,开展普通全日制本科教育。但是,像金蝶这样,以培养实战型人才为目的而成立顾问学院的却少之又少。“现在这种实战型人才太缺乏了,社会需要这样的人才,我们企业需要这样的人才,合作伙伴也需要这样的人才,这是市场的需求。”
细想一下,徐少春的“回锅”人才计划其实是一箭双雕,一是为金蝶培养实战型的嫡系部队,二是将中国管理模式的思想深深植入后备人才。徐少春告诉记者,顾问学院2010年的目标是培养600名学员,学院不问学员的出身,有志于中国管理软件和服务事业的各路“英雄豪杰”都可以走进金蝶软件园,走进顾问学院。(文/何源)
采访手记
国学的妙用
上一次采访徐少春还是在5年前。那时,金蝶刚刚在香港主板上市,被业界称为“激情大师”的徐少春掩饰不住满身疲惫,他无奈地说自己的头发在一年里就白了一大片。
5年后再见徐少春,不禁感慨: 岁月竟然没有在他身上留下痕迹,尤其是经历了金融危机肆虐的2009年之后。徐少春对记者说,2009年,他一直保持着乐观、轻松的心情,多唱了几次卡拉OK,多打了几场篮球,现在,他最喜欢唱的歌是《我和草原有个约会》。
徐少春为什么会保持这样的心态?这和他近些年潜心研究国学不无关系。徐少春要求公司管理层都要学习中国哲学和艺术,还打算在公司一层的展厅中布置中国书画。在金蝶软件园的开园庆典上,他还特地请来台湾国学专家傅佩荣开讲国学。
“中国哲学里讲‘和’这个词,是值得深入研究的。”徐少春说,“和”是有原则的和,和而不同、同而不和、和而不挡、和而不流。“和”的这种意义也与中庸思想一脉相承,中庸不是妥协,而是选择一个最佳立足点。
今天,哲人的智慧依然闪烁着光芒,并被徐少春应用到商业实践中加以创新。在这样的国学心态下,徐少春能淡然地看待金融危机: “金融危机不是偶然而是一种必然,中国社会30年的发展模式必须改变,必须从量的增长模式转变为质的增长模式,企业也同样要接受这样的考验。”(文/何源)
“四驾马车”
并购实现逆势扩张
逆势扩张,是2009年金蝶应对金融危机的主要战略。2010年,在“四驾马车”的每个方面,金蝶都会采取更为积极的并购策略。
孙定: 2010年刚刚过去两个月,金蝶就进行了两起并购,继1月并购深圳嘉码后,这几天业界又传出金蝶要并购国内一家PLM企业的消息。自从2005年在香港主板上市以来,金蝶已经进行了9次并购。对于这些并购,您有着怎样的战略思考?
徐少春: 业界的猜测没错,我们正在进行2010年的第二次并购,这次的对象是国内PLM领域的一家领军企业。2009年是金融危机深度蔓延的一年,金蝶没有因为经济低迷而束手束脚,而是大胆地采取了逆势扩张的战略。事实上,您所看到的2010年两起并购,也是我们逆势扩张战略的延续。
除了并购,金蝶的逆势扩张战略还包括加大研发投资,2009年我们在研发投资上增加了40%; 此外,金蝶还扩张了营销渠道,在全国增设了徐州、潍坊等10个分公司,这是金蝶自1998年以来增设分公司最多的一年,分公司总量已经达到54个; 2009年也是员工数量增加最快的一年,有1000名新员工加入到金蝶。
在逆势扩张的战略下,2009年,金蝶保持增长势头,并在高端市场取得了50%的增长率。
孙定: 并购无疑是软件公司快速长大的捷径,甲骨文也是依靠多次巨额并购而跻身世界500强。不过,我注意到,与甲骨文纵向的技术型并购不同,金蝶很多并购都是围绕行业进行的,比如2009年并购零售连锁软件深圳商祺、服务行业软件齐胜电子等。这些行业并购又反映出金蝶怎样的战略布局?
徐少春: 加大行业的并购和整合力度,也是金蝶逆势扩张的战略之一。2006年,金蝶开始提出“中国管理模式”概念。2008年,金蝶联合中国管理现代化研究会以及国内6大顶尖商学院/管理学院,发起“中国管理模式杰出奖”活动,用以奖励中国境内企业中具有杰出管理创新理念和成功实践的企业。中国管理模式要发展,就应该深入行业中去总结各行各业的管理模式,所以,走行业化道路是金蝶的方向。每一次行业并购后,我们在该行业的发展速度都大大加快,比如通过并购深圳嘉码,金蝶在全国房地产前100强中占据了70%的市场份额。
我还想与您分享金蝶的另一个重要变化。2010年,金蝶将把原有的ERP、中间件及友商网“三驾马车”扩展为“四驾马车”,电子政务将作为“黑马”冲向市场。金蝶已经投资成立电子政务公司,希望能够在政府行业树立一个专家形象,帮助推动服务型政府的建设。管理模式并不是一个单纯的企业概念,它也包括政府管理和公众服务管理。
由此,您可以看到,“四驾马车”和行业化道路将是金蝶2010年的重要发展方向,围绕着这一方向,我们采取了逆势扩张策略。2010年,金蝶一定会迎来高增长,不仅高过2009年,也将创下近几年发展的新高,我们有自信。
孙定: 您的这一自信源自什么?2010年,金蝶是否仍将坚持并购这一扩张策略呢?
徐少春: 金融危机已经证明,企业需要中国管理模式,金蝶坚持中国管理模式的路子是对的。经过了2009年的积累与扩张,在经济形势企稳向好的2010年,金蝶一定会迎来高增长的一年。
2010年,在“四驾马车”的每一个方向里,金蝶都会采取积极的并购策略。我们看重对方是否有一支核心人才队伍,是否有强大的客户基础,是否有过硬的产品实力。有人才的,我们就并购人才; 有客户基础的,我们就并购客户; 如果有整体规模,我们就全部并购。
服务转型
设计中国管理模式
金融危机使企业管理模式的重要价值愈发显现,软件公司将从为客户提供产品转变为提供管理模式设计服务,从产品型公司转变为服务型公司。
孙定: 金蝶在2006年就提出中国管理模式,您刚才也谈到,2010年的高增长将来源于金融危机下企业对中国管理模式的深刻认识。那么,在2009年,企业对中国管理模式有了哪些新的认识?
徐少春: 2009年,我们寻找出10家在金融危机背景下能够实现逆势扩张的企业,这些企业都在金融危机中展示了良好而坚实的管理基础,正是他们独特的管理模式帮助企业渡过了难关,实现了经济低迷下的高速增长。
比如长期从事UPS电源制造的广东易事特电源股份有限公司,它的管理模式的核心就是以人、技术、营销体系为主线的“铁三角”,人是最顶部的那个角。人才战略是易事特战胜金融危机的第一重要战略,信息技术则支持着它的精细管理。
我认为,一个企业如果能够快速赚钱,说明它的赢利模式不错; 如果可以持续赚钱,则赢在出色的管理模式。中国企业不缺乏好的商业模式,却缺乏持续的管理模式。中国市场大,找准一个机会,只要舍得去投资就能够挣钱,但是这种挣钱是不是可持续的呢?过去在民营企业里有一种说法,“各领风骚两三年”,说的就是管理基础薄弱从而使得企业不能长久。
金蝶作为一家软件企业,不是单纯地为客户提供产品,而是要帮助企业转变管理模式,甚至是为企业设计管理模式。先诊断、对标,然后为企业设计新的管理模式,最后通过ERP系统将这种管理模式固化下来,就是这样一个套路。
孙定: 您说的这样一种模式其实已经超出了软件产品公司的范畴,更多是咨询服务。2009年,很多软件公司也纷纷向服务转型,从为客户提供产品转而提供服务。
徐少春: 您说得很对,这也是金蝶的方向。这几年,我们一直致力于从产品型公司向服务型公司转型,在业内树立管理专家的形象,我们对自己的定位不是单纯的软件产品公司,而是服务公司,是一家输出管理思想的公司。
金蝶国际软件集团董事局主席徐少春
孙定: 现在,在金蝶的主营业务中,服务的营收比例能占到多少?这是您期望中的比例吗?如果将服务进一步区分,这种服务是属于前端的战略咨询,还是部署实施咨询呢?
徐少春: 目前,服务的营收占金蝶总体收入的比例超过35%,2009年保持了快速增长势头,服务营收增长率已经高于产品收入的增长率,这是毫无疑问的。不过,这还不是我理想中的比例,我希望未来4年金蝶的服务营收能占到总体营收的半壁江山。
此外,您所提到的服务类型也非常重要。目前,运维仍是主要的服务方式,如果要将服务上升为前端的战略咨询,则对软件企业的整体实力提出了更高的要求,这也是中国软件企业所缺乏的。
转战海外
输出中国管理模式
转战海外,就是先要在亚太地区输出中国管理模式。未来4年,金蝶希望在亚太地区拿下10%以上的市场份额。
孙定: 2009年,中国软件企业出海有了转机,金融危机凸显了中国产品的优势,许多软件企业也开始做起海外生意,频频斩获大单。在海外,金蝶有哪些收获?海外市场在金蝶总营收中的比例如何?对于海外市场,您有着怎样的期待?
徐少春: 您分析得很正确,金融危机确实为中国软件企业转战海外提供了好机会。2009年,金蝶在新加坡增设了分公司,转战海外主要是保持住在亚太区的优势。现在金蝶在海外已有上千家客户,包括UPS、奥林巴斯这些知名企业。
不过,目前海外市场的营收在金蝶总体营收中占比还比较小,只有5%的份额。我们的海外战略是,想要在全球崛起先做到在亚洲崛起,未来4年,金蝶希望在亚太地区拿下10%以上的市场份额。
对金蝶来说,转战海外,就是要先在亚太地区输出中国管理模式。过去,中国向亚非拉兄弟国家输出的是革命,现在我们要输出的是管理,中国在广东等地总结出来的制造业管理模式完全可以复制到马来西亚、越南等亚太国家。
把中国的管理模式带到海外有两种途径,一是中国企业走向海外,把中国管理模式带出去; 二是外资企业使用中国管理软件,由国产软件把中国管理模式输出去。由此可见,国产软件在向海外输出管理上扮演着极其重要的角色。
孙定: 转战海外,首先要做到与国际接轨,2月1日,The Open Group在美国西雅图举行的全球大会上宣布,金蝶已经成为该组织的白金会员。这是否能看作是金蝶积极与国际标准接轨,倡导全球协作?
徐少春: 您说得很对。The Open Group是一个厂商中立和技术中立的机构,驱动“无边界信息流”的创建,使人们能够基于开放标准和全球协作,充分利用企业内部和企业之间的集成信息。The Open Group推进的国际标准已经在企业、政府、非赢利机构的战略、管理、业务创新实践中得到广泛应用。
The Open Group 的TOGAF企业架构标准、SOA参考体系已经成为企业管理和信息化领域最重视的核心标准和主要参照体系。Forbes全球排名前50的公司里,80%都是使用TOGAF框架建立企业架构。
金蝶代表亚太区进入The Open Group董事会,与该组织的其他5家白金会员Capgemini、HP、IBM、SAP、Sun共同推进“无边界信息流”这个同一愿景,这一组合将更有利于帮助全球特别是亚太地区企业基于开放标准和全球协作,提升企业的竞争力。
总裁感悟
“回锅”人才
逆势扩张让徐少春最头疼的问题就是人才,“招人好招,招到合适的人才却难上加难”,这已经成为行业性的问题。国家的教育体系培养出了一大批呆板的理论型人才,企业需要的却是“活灵活现”的实践型人才。
如何弥补人才漏洞?徐少春想出了一招——“回锅”人才。
2009年,金蝶成立了顾问学院,为的就是解决中国教育体制和企业实际需求脱节的问题。“我们不像大学一样一搞就是两三年,我们办的是速成班,有半年的,也有一个季度的。”徐少春说,成立顾问学院的初衷就是“回锅”人才,即把刚刚从校园出来不能立即进入企业工作的人才在顾问学院里进行“再培训”,培养应用型、实战型人才。这样“回锅”以后的人才理论与实践兼备,能够很快上手,在企业里担当大任。
其实,企业办大学的并不少,东软就在全国成立了三家东软信息学院,开展普通全日制本科教育。但是,像金蝶这样,以培养实战型人才为目的而成立顾问学院的却少之又少。“现在这种实战型人才太缺乏了,社会需要这样的人才,我们企业需要这样的人才,合作伙伴也需要这样的人才,这是市场的需求。”
细想一下,徐少春的“回锅”人才计划其实是一箭双雕,一是为金蝶培养实战型的嫡系部队,二是将中国管理模式的思想深深植入后备人才。徐少春告诉记者,顾问学院2010年的目标是培养600名学员,学院不问学员的出身,有志于中国管理软件和服务事业的各路“英雄豪杰”都可以走进金蝶软件园,走进顾问学院。(文/何源)
采访手记
国学的妙用
上一次采访徐少春还是在5年前。那时,金蝶刚刚在香港主板上市,被业界称为“激情大师”的徐少春掩饰不住满身疲惫,他无奈地说自己的头发在一年里就白了一大片。
5年后再见徐少春,不禁感慨: 岁月竟然没有在他身上留下痕迹,尤其是经历了金融危机肆虐的2009年之后。徐少春对记者说,2009年,他一直保持着乐观、轻松的心情,多唱了几次卡拉OK,多打了几场篮球,现在,他最喜欢唱的歌是《我和草原有个约会》。
徐少春为什么会保持这样的心态?这和他近些年潜心研究国学不无关系。徐少春要求公司管理层都要学习中国哲学和艺术,还打算在公司一层的展厅中布置中国书画。在金蝶软件园的开园庆典上,他还特地请来台湾国学专家傅佩荣开讲国学。
“中国哲学里讲‘和’这个词,是值得深入研究的。”徐少春说,“和”是有原则的和,和而不同、同而不和、和而不挡、和而不流。“和”的这种意义也与中庸思想一脉相承,中庸不是妥协,而是选择一个最佳立足点。
今天,哲人的智慧依然闪烁着光芒,并被徐少春应用到商业实践中加以创新。在这样的国学心态下,徐少春能淡然地看待金融危机: “金融危机不是偶然而是一种必然,中国社会30年的发展模式必须改变,必须从量的增长模式转变为质的增长模式,企业也同样要接受这样的考验。”(文/何源)