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在传统的学校管理模式中,分管校长、教务处、教研组形成了三级教学管理网络,教研组作为教学基础行政单位直接对教学质量负责。时下,随着学校规模的扩大,管理难度的加大,许多学校改变了以往的管理结构,采用了分管校长、年级组、备课组与班主任(备课组与班主任是年级组下辖的两个不同功能的同级组织)三级教学管理网络,有些规模更大的学校在年级组下面还分了部,教研组被虚化为备课组的教研召集单位,不再承担行政职能。其地位虚化将会带来这样一些不良后果:
1.弱化教研组长的评估力,阻碍了学科组的建设
在中国这个机构权威氛围很浓厚的国家,“责”是通过“权”去推动的,没有了“权”而要去推动某一项工作,那是一件极为艰难的事,在任何一个学校都不例外。如果现行的管理机构中,虚化了教研组的地位,势必会弱化教研组长的评估力,那么教研组长在推动工作时,仅仅凭借自己个人威望或个人感情关系去做事,执行力就会大打折扣,甚至最终消解掉教研组的整个权威。那么学科组也就只能成为年级组领导下的应考训练队,自身将逐渐丧失造血功能,更无法形成一个专业性的发展团队。也许这其间会有个别突出的教师,不过那是个人自身的努力,不是团队集体的“产品”,更不可能批量“生产”或复制。
2.层级多导致人浮于事,行政效率低下
如果年级组越来越行政化,其职责越来越重,管理范围延伸到教学管理、学生管理和教师管理,承担了原来教务处和政教处应该承担的职责,而教务处和政教处一部分职责年级组又无法承担,这就使得教务处和政教处又必须尴尬地存在着,教研组作为学校的传统部门也必须存在,因而增加了学校管理层级。而且这种层级排列无序,使得这些管理者工作起来要么畏首畏尾,怕侵犯别人的工作权限,制造不必要的矛盾;要么因为工作范围狭窄,工作内容少,工作没有挑战性,留在职位上混日子。这样势必会造成“人浮于事,行政效率低下”的局面。
3.异质强化将妨碍学校的长久发展
在教研组中,学科的专业知识和共同的教学任务将本学科的教师紧紧联系起来,教师之间容易沟通,容易借鉴,有利于共同成长。更主要的是对教师的评价不会因为考试分数而形成片面的评价结果,更多的是关注教师长效的专业成长,因而也就顾及了学校的长期发展。而年级组关注更多的是三年一个循环的短期绩效,更多的是学生考试结果,常常会忽略了教师教育过程的复杂性因素,在一定程度上降低了教师专业工作的技术含量。也会使得教师轻视学科组织的引导和调控,过分注重处理好与年级管理者的关系。如果年级管理者特别偏好这种关系,势必会给学校整体管理和发展带来不必要的麻烦。
在这种管理结构下,基础教育领域里多了柔顺规范的教师,少了富有个人教学思想的教师;多了富有形象意义的教学改革与课题研究,少了脚踏实地的教学创新与教学研究。我们看到学校变得比以前更加有序,但却更加没有生机;学生变得比以前更加守规矩,但却更加没有生机与活力。
面对这样的不良后果,我认为可以采取以下对策:
1.精心打造教研组长队伍,让教研组成为教师的精神家园
教研组长应该是学校的学科品牌形象代言人,学校元老级的人才。教研组长应该是教师专业成长的助推器,教师倾诉身心压力的“知心人”,教师正当权益的维护者。教研组学科建设,离不开教研组长的精心打造;教研组学科发展,离不开教研组长的科学引领。为此,必须精心选择培养教研组长,让他们成为“极具魅力的智者”“业务精湛的专家”“痴心课改的先锋”“终身学习的楷模”“共享合作的赢家”。学校不仅要给予这支队伍充分的经济和地位的尊重,让他们“不求升职求升值”,在全校成为人人尊重的对象,人人向往成为的对象。而且还应当不断引领这支队伍“脱掉俗气,洗去浮气,除掉匠气,要有厚积薄发的底气、愈挫弥坚的勇气、蓬勃向上的朝气,不断地充实自我、升华自我、超越自我”。
2.强化教研组的业务引领功能,弱化它的督导评估的行政功能
在现行管理体制下,如果要保留教研组这一机构,就得转变教研组的功能,强化教研组的业务引领功能。让教研组长在教务处和教科室的指导下,根据学校的发展规划,制订本学科的专业发展计划,并分解到备课组或每个人身上。教研组可以根据不同备课组制订不同的课堂达标要求、学期教科研要求以及按年级学科要求、按班级学生实际和教师本人特长确定的教学质量达标要求。根据教师不同特点,精心调研,为他定制个人成长计划。以服务代替管理,使许多老师从心底认定教研组这个家。至于督导评估的行政功能由年级组来承担,年级组临时成立各学科的督导评估组,成员来自其他年级组,任务完成后即行解散,不占用管理层级,既增强了督导评估的信度,又强化了管理的效度。
3.信息共享,责任到位,实行网络化管理
根据年级组和教研组的功能不同,合理配置年级组与教研组的权利;年级组采用统一的标准规范与监控教师教育教学工作,促进教师完成教学任务。教研组通过集体的协商与研究,发挥与汇集每个教师的个人智慧,来提高教师的专业能力,以有效地帮助其他教师提高教学质量。同时每周定期召开由分管校长牵头,教务处、政教处和年级组参加的协调会,条块信息共享,明确各自职责,再由教务处、政教处和年级组按照自己的工作任务对象分别找对应的教研组、备课组和班主任去落实解决。这样在不同的部门和不同的教师之间形成了一个纵横交错的管理网络,使得学校的每一个工作任务都由相应的组织去完成,相应的部门去监督。不过,学校应当保证这个网络上的各个路径的畅通,否则一发生堵车,将会带来连锁反应,危及学校的正常运转。
4.在现行管理体制下,也可以消解教研组
取消教研组这一机构,每个年级选聘一名备课组长,明确一位召集人,备课组长在教务处和教科室的领导下,制订本学科的学科发展计划,并将它分解到三个年级当中去,责成各个年级组监督实施,教务处和教科室在此过程中实施检查、督导和评估的作用,这样就可以消解教研组这一机构的功能。既减少了管理层级,又落实了年级组监督备课组工作的职责,在一定程度上理顺了管理关系。不过,这种情况下,教务处和教科室必须随时发挥业务规划和督查功能,甚至可以设立一个临时性的学科领导小组,不属于常设的管理层级,由中层以上干部担任组长,具体承担各个学科的规划、督导和评估的任务,从制度上保证该学科的建设。
(作者单位:江苏翔宇教育集团
宝应县中学)
1.弱化教研组长的评估力,阻碍了学科组的建设
在中国这个机构权威氛围很浓厚的国家,“责”是通过“权”去推动的,没有了“权”而要去推动某一项工作,那是一件极为艰难的事,在任何一个学校都不例外。如果现行的管理机构中,虚化了教研组的地位,势必会弱化教研组长的评估力,那么教研组长在推动工作时,仅仅凭借自己个人威望或个人感情关系去做事,执行力就会大打折扣,甚至最终消解掉教研组的整个权威。那么学科组也就只能成为年级组领导下的应考训练队,自身将逐渐丧失造血功能,更无法形成一个专业性的发展团队。也许这其间会有个别突出的教师,不过那是个人自身的努力,不是团队集体的“产品”,更不可能批量“生产”或复制。
2.层级多导致人浮于事,行政效率低下
如果年级组越来越行政化,其职责越来越重,管理范围延伸到教学管理、学生管理和教师管理,承担了原来教务处和政教处应该承担的职责,而教务处和政教处一部分职责年级组又无法承担,这就使得教务处和政教处又必须尴尬地存在着,教研组作为学校的传统部门也必须存在,因而增加了学校管理层级。而且这种层级排列无序,使得这些管理者工作起来要么畏首畏尾,怕侵犯别人的工作权限,制造不必要的矛盾;要么因为工作范围狭窄,工作内容少,工作没有挑战性,留在职位上混日子。这样势必会造成“人浮于事,行政效率低下”的局面。
3.异质强化将妨碍学校的长久发展
在教研组中,学科的专业知识和共同的教学任务将本学科的教师紧紧联系起来,教师之间容易沟通,容易借鉴,有利于共同成长。更主要的是对教师的评价不会因为考试分数而形成片面的评价结果,更多的是关注教师长效的专业成长,因而也就顾及了学校的长期发展。而年级组关注更多的是三年一个循环的短期绩效,更多的是学生考试结果,常常会忽略了教师教育过程的复杂性因素,在一定程度上降低了教师专业工作的技术含量。也会使得教师轻视学科组织的引导和调控,过分注重处理好与年级管理者的关系。如果年级管理者特别偏好这种关系,势必会给学校整体管理和发展带来不必要的麻烦。
在这种管理结构下,基础教育领域里多了柔顺规范的教师,少了富有个人教学思想的教师;多了富有形象意义的教学改革与课题研究,少了脚踏实地的教学创新与教学研究。我们看到学校变得比以前更加有序,但却更加没有生机;学生变得比以前更加守规矩,但却更加没有生机与活力。
面对这样的不良后果,我认为可以采取以下对策:
1.精心打造教研组长队伍,让教研组成为教师的精神家园
教研组长应该是学校的学科品牌形象代言人,学校元老级的人才。教研组长应该是教师专业成长的助推器,教师倾诉身心压力的“知心人”,教师正当权益的维护者。教研组学科建设,离不开教研组长的精心打造;教研组学科发展,离不开教研组长的科学引领。为此,必须精心选择培养教研组长,让他们成为“极具魅力的智者”“业务精湛的专家”“痴心课改的先锋”“终身学习的楷模”“共享合作的赢家”。学校不仅要给予这支队伍充分的经济和地位的尊重,让他们“不求升职求升值”,在全校成为人人尊重的对象,人人向往成为的对象。而且还应当不断引领这支队伍“脱掉俗气,洗去浮气,除掉匠气,要有厚积薄发的底气、愈挫弥坚的勇气、蓬勃向上的朝气,不断地充实自我、升华自我、超越自我”。
2.强化教研组的业务引领功能,弱化它的督导评估的行政功能
在现行管理体制下,如果要保留教研组这一机构,就得转变教研组的功能,强化教研组的业务引领功能。让教研组长在教务处和教科室的指导下,根据学校的发展规划,制订本学科的专业发展计划,并分解到备课组或每个人身上。教研组可以根据不同备课组制订不同的课堂达标要求、学期教科研要求以及按年级学科要求、按班级学生实际和教师本人特长确定的教学质量达标要求。根据教师不同特点,精心调研,为他定制个人成长计划。以服务代替管理,使许多老师从心底认定教研组这个家。至于督导评估的行政功能由年级组来承担,年级组临时成立各学科的督导评估组,成员来自其他年级组,任务完成后即行解散,不占用管理层级,既增强了督导评估的信度,又强化了管理的效度。
3.信息共享,责任到位,实行网络化管理
根据年级组和教研组的功能不同,合理配置年级组与教研组的权利;年级组采用统一的标准规范与监控教师教育教学工作,促进教师完成教学任务。教研组通过集体的协商与研究,发挥与汇集每个教师的个人智慧,来提高教师的专业能力,以有效地帮助其他教师提高教学质量。同时每周定期召开由分管校长牵头,教务处、政教处和年级组参加的协调会,条块信息共享,明确各自职责,再由教务处、政教处和年级组按照自己的工作任务对象分别找对应的教研组、备课组和班主任去落实解决。这样在不同的部门和不同的教师之间形成了一个纵横交错的管理网络,使得学校的每一个工作任务都由相应的组织去完成,相应的部门去监督。不过,学校应当保证这个网络上的各个路径的畅通,否则一发生堵车,将会带来连锁反应,危及学校的正常运转。
4.在现行管理体制下,也可以消解教研组
取消教研组这一机构,每个年级选聘一名备课组长,明确一位召集人,备课组长在教务处和教科室的领导下,制订本学科的学科发展计划,并将它分解到三个年级当中去,责成各个年级组监督实施,教务处和教科室在此过程中实施检查、督导和评估的作用,这样就可以消解教研组这一机构的功能。既减少了管理层级,又落实了年级组监督备课组工作的职责,在一定程度上理顺了管理关系。不过,这种情况下,教务处和教科室必须随时发挥业务规划和督查功能,甚至可以设立一个临时性的学科领导小组,不属于常设的管理层级,由中层以上干部担任组长,具体承担各个学科的规划、督导和评估的任务,从制度上保证该学科的建设。
(作者单位:江苏翔宇教育集团
宝应县中学)