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在这个仍然是终端为王的年代，销售的成败很大程度上依旧决定于与零售商的合作上，作为与零售商合作前提的年度合同就显得极为重要，因为年度合同签订的条款将对供应商的销售产生至关重要的影响。那么，年度合同应该怎样来谈呢?
时间弹性化：选择有利于自己的时间段进行年度合同谈判
除非特殊的行业或者零售商有特殊的约定，年度合同一般都会以自然年度作为有效期，即从本年度的1月1日开始到本年度的12月31日结束。零售商一般也会在岁末年初开始谈新一年的年度合同。但对于供应商而言，合同谈判的时间段却是需要慎重选择的，因为选择的时间段不同，某些方面也就决定着你在谈判中的地位是主动还是被动。尽管有的零售商会通知自己的供应商：某年某月某日前如果签订不了年度合同，那么将中止合作。不要怕，那只是零售商口头上的威胁——你见过哪个零售商的合同在1月1日就批下来的?合同到了5、6月份才下来的比比皆是，甚至还有11、12月份才通知供应商来拿年度合同。
在零售商对年度合同签订日期不是特别严格的前提下，供应商怎么来选择有利于自己的谈判时间呢?， 我们都清楚，除了极少数产品，大多数产品都有自己的淡、旺季之分。供应商选择在属于自己的销售旺季来谈年度合同，将会使谈判的天平向自己一方倾斜一些，也可以争取到很多在淡季连想都不敢想的有利条款。当然，零售商会对年度合同的谈判时间做出一定的限制，比如“2005年11月1日至2006年2月15日期间必须来谈年度合同”，在这期间可选择的余地很大。
比如饮料行业，在11月1日谈的年度合同和在2月15日谈的年度合同取得的条款肯定大不一样，原因很简单：11月份正是糖果、巧克力、干果等年货旺销的季节，零售商的采购们都忙着向这些供应商们要活动、要支持，以此来达成自己的年销售任务及毛利率，而零售商该给的支持都给了这些供应商，包括堆头、端架、DM，而对于尚处于低谷期的饮料，肯定会冷眼相看，就算饮料供应商仗着自己财大气粗硬要来谈年度合同，那么付出的代价也一定是昂贵的。
而到了2月中旬饮料供应商再来谈年度合同时，事态就不一样了：节假日已经过完，糖果、巧克力、干果该下架的要下架，该缩排面的也要缩排面了，此类的供应商已经属于过气明星。饮料则不一样：马上春暖花开，人们要开始出游了，饮料成了出行必备的物品，销量会直线上升，此时饮料的供应商再和零售商谈年度合同，拿到的合同条款肯定是高出自己期望的，在陈列费用、促销支持方面都会有不小的收获。正所谓旺季好办事，供应商在谈年度合同时也应该利用这一点。
条款弹性化：根据对方的回报付出资源
谈判的过程其实就是一次资源交换的过程，而年度合同谈判则是供求双方针对未来一年双方的合作，对于自己可利用的资源做一次整合，然后从对方那里获取最大化回报的过程。在这个过程中，谁的资源整合做得好，谁就可以换来更大的回报。
在年度合同里，大部分条款是固定条款。所谓固定条款，就是不管客观条件如何变化，条款都不做任何改变地按照约定执行。这样的条款是合同中常见的，也是零售商和供应商都习惯接受的，但是对于供应商而言，这种固定条款实际是不利于自己的一种条款。比如，“供应商每半年以现金形式支付零售商销售返利2％。”就是说不管产品销售的如何，每到半年，供应商都应该拿出现钱付给零售商。供应商的产品如果销售的好，当然是皆大欢喜，但是如果供应商本身的销售就很差，还要从微薄的利润中拿出不菲的返利给零售商，对于供应商来说则是一项不小的损失。那么供应商应该怎样对交易条款做出变化，让条款变得既有利于自己，零售商也易于接受呢?
供应商要想获得和自己的投入相符合的回报，首先得让自己的资源投入根据零售商的回报付出，而不是不管零售商的回报如何都一视同仁地投入，也就是将相关的条款弹性化的使用。
我们拿刚才举过的关于供应商给零售商销售返利的条款来作进一步的分析。假设A供应商2005年1—6月份在B零售商处的销售为130万元，而A供应商最近3年在B零售商处的销售增长速度都超过30％，供应商的毛利率为10％。往年签订的返利条款都是固定条款，约定为“供应商每半年以现金形式支付零售商销售返利2％”，那么弹性的条款应该怎样签订呢?弹性条款应该根据对方的回报来确定，例如，“供应商每半年以现金形式支付零售商销售返利，具体比例根据供应商在零售商处的销售情况而定，销售在100万元以下为1％，100万元—180万元为1．5％，180万元—250万元为2％，250万元—350万元以上为2．5％，350万元以上为3％。”
我们来分析一下固定条款和弹性条款有什么不同(见表1)。
从表1我们可以看出，根据供应商2005年的销售，我们可以预计 2006年度A供应商在B零售商处的销售额应该在170万元左右，通常情况下，表格中绿色部分是可以实现的销售，而红色部分销售实现的可能性不太大。在绿色部分的投入产出比方面，哪一个条款对于供应商更具优势，是一目了然的。在可实现的销售部分，弹性条款相比固定条款，不仅投入产出比较低，还有关键的一点，当销售出现了滑坡，投入产出比也会随之下降，为供应商有效回避了风险。
对于零售商而言，在可实现的销售部分，通过弹性条款得到的返利几乎和固定条款得到的返利是一样的，还额外增加了超额完成部分(红色部分)的超额返利，又何乐而不为呢?尽管对在现实的销售来说，实现超额部分的销售的可能性不太大。
账期弹性化：根据不同情况选择不同的账期组合
在年度合同中，账期无疑是一个重头戏，合同约定的账期好不好直接影响着供应商的资金运转是否良性，间接影响着供应商的产品利润率。说到底，所有的利润的实现，毕竟通过资金回笼才能成为事实。
在常规的年度合同中，对账期时间的约定从现款到N天不等。一般一个供应商的账期只有固定的一种，这其实是一种误区，从某种角度上来说浪费了供应商的资源。我们举一个例子：A供应商和B零售商签订的账期是经销30天，这就意味着供应商从送货之日起30天后才能提交向零售商结款的手续，按照常规来说，等零售商走完所有的手续，货款到供应商的手上，也得15天以后，这个账期在一年中是通行的，不管供应商的产品在零售商处销售了1元还是100万元。我们假设A供应商的产品在一年中有6个月是销售旺季，平均每个月销售100万元，另外6个月是销售淡季，平均每个月销售15万元，对于这种情况完全可以采取弹性化的账期，将旺季的账期缩短为10天，而将淡季的账期延长为50天，对于零售商来说，接受这个账期并不是一件很难的事情。假设A供应商的毛利率为 10％，运作资金全部是银行1年期贷款，银行利率为5％，我们看一下两种账期带来的不同结果(见表2)。
通过对表2的分析，我们可以发现，弹性账期单单从银行利息方面的节约相比固定账期就可以使A供应商的利润率提高3．08％!
弹性账期不单单可以按照淡旺季，以不同账期进行组合，甚至可以在旺季要求零售商以现款形式支付供应商的货款，供应商为此付出一定的扣点，比如像上文提过的A供应商在签订年度合同时就可以约定淡季的账期为30天，到了旺季现款结算，A供应商为此可以支付给B零售商2％的扣点。总之，弹性账期是比较灵活的一种组合方式，组合的方式比较合理巧妙的话，可以使供应商的资金运用自如。
供应商在与零售商签订年度合同时，必须学会灵活地使用弹性的手段来进行年度合同的谈判，签订弹性条款的年度合同，才能保证拿到手的年度合同能将自己的利益最大化。
时间弹性化：选择有利于自己的时间段进行年度合同谈判
除非特殊的行业或者零售商有特殊的约定，年度合同一般都会以自然年度作为有效期，即从本年度的1月1日开始到本年度的12月31日结束。零售商一般也会在岁末年初开始谈新一年的年度合同。但对于供应商而言，合同谈判的时间段却是需要慎重选择的，因为选择的时间段不同，某些方面也就决定着你在谈判中的地位是主动还是被动。尽管有的零售商会通知自己的供应商：某年某月某日前如果签订不了年度合同，那么将中止合作。不要怕，那只是零售商口头上的威胁——你见过哪个零售商的合同在1月1日就批下来的?合同到了5、6月份才下来的比比皆是，甚至还有11、12月份才通知供应商来拿年度合同。
在零售商对年度合同签订日期不是特别严格的前提下，供应商怎么来选择有利于自己的谈判时间呢?， 我们都清楚，除了极少数产品，大多数产品都有自己的淡、旺季之分。供应商选择在属于自己的销售旺季来谈年度合同，将会使谈判的天平向自己一方倾斜一些，也可以争取到很多在淡季连想都不敢想的有利条款。当然，零售商会对年度合同的谈判时间做出一定的限制，比如“2005年11月1日至2006年2月15日期间必须来谈年度合同”，在这期间可选择的余地很大。
比如饮料行业，在11月1日谈的年度合同和在2月15日谈的年度合同取得的条款肯定大不一样，原因很简单：11月份正是糖果、巧克力、干果等年货旺销的季节，零售商的采购们都忙着向这些供应商们要活动、要支持，以此来达成自己的年销售任务及毛利率，而零售商该给的支持都给了这些供应商，包括堆头、端架、DM，而对于尚处于低谷期的饮料，肯定会冷眼相看，就算饮料供应商仗着自己财大气粗硬要来谈年度合同，那么付出的代价也一定是昂贵的。
而到了2月中旬饮料供应商再来谈年度合同时，事态就不一样了：节假日已经过完，糖果、巧克力、干果该下架的要下架，该缩排面的也要缩排面了，此类的供应商已经属于过气明星。饮料则不一样：马上春暖花开，人们要开始出游了，饮料成了出行必备的物品，销量会直线上升，此时饮料的供应商再和零售商谈年度合同，拿到的合同条款肯定是高出自己期望的，在陈列费用、促销支持方面都会有不小的收获。正所谓旺季好办事，供应商在谈年度合同时也应该利用这一点。
条款弹性化：根据对方的回报付出资源
谈判的过程其实就是一次资源交换的过程，而年度合同谈判则是供求双方针对未来一年双方的合作，对于自己可利用的资源做一次整合，然后从对方那里获取最大化回报的过程。在这个过程中，谁的资源整合做得好，谁就可以换来更大的回报。
在年度合同里，大部分条款是固定条款。所谓固定条款，就是不管客观条件如何变化，条款都不做任何改变地按照约定执行。这样的条款是合同中常见的，也是零售商和供应商都习惯接受的，但是对于供应商而言，这种固定条款实际是不利于自己的一种条款。比如，“供应商每半年以现金形式支付零售商销售返利2％。”就是说不管产品销售的如何，每到半年，供应商都应该拿出现钱付给零售商。供应商的产品如果销售的好，当然是皆大欢喜，但是如果供应商本身的销售就很差，还要从微薄的利润中拿出不菲的返利给零售商，对于供应商来说则是一项不小的损失。那么供应商应该怎样对交易条款做出变化，让条款变得既有利于自己，零售商也易于接受呢?
供应商要想获得和自己的投入相符合的回报，首先得让自己的资源投入根据零售商的回报付出，而不是不管零售商的回报如何都一视同仁地投入，也就是将相关的条款弹性化的使用。
我们拿刚才举过的关于供应商给零售商销售返利的条款来作进一步的分析。假设A供应商2005年1—6月份在B零售商处的销售为130万元，而A供应商最近3年在B零售商处的销售增长速度都超过30％，供应商的毛利率为10％。往年签订的返利条款都是固定条款，约定为“供应商每半年以现金形式支付零售商销售返利2％”，那么弹性的条款应该怎样签订呢?弹性条款应该根据对方的回报来确定，例如，“供应商每半年以现金形式支付零售商销售返利，具体比例根据供应商在零售商处的销售情况而定，销售在100万元以下为1％，100万元—180万元为1．5％，180万元—250万元为2％，250万元—350万元以上为2．5％，350万元以上为3％。”
我们来分析一下固定条款和弹性条款有什么不同(见表1)。
从表1我们可以看出，根据供应商2005年的销售，我们可以预计 2006年度A供应商在B零售商处的销售额应该在170万元左右，通常情况下，表格中绿色部分是可以实现的销售，而红色部分销售实现的可能性不太大。在绿色部分的投入产出比方面，哪一个条款对于供应商更具优势，是一目了然的。在可实现的销售部分，弹性条款相比固定条款，不仅投入产出比较低，还有关键的一点，当销售出现了滑坡，投入产出比也会随之下降，为供应商有效回避了风险。
对于零售商而言，在可实现的销售部分，通过弹性条款得到的返利几乎和固定条款得到的返利是一样的，还额外增加了超额完成部分(红色部分)的超额返利，又何乐而不为呢?尽管对在现实的销售来说，实现超额部分的销售的可能性不太大。
账期弹性化：根据不同情况选择不同的账期组合
在年度合同中，账期无疑是一个重头戏，合同约定的账期好不好直接影响着供应商的资金运转是否良性，间接影响着供应商的产品利润率。说到底，所有的利润的实现，毕竟通过资金回笼才能成为事实。
在常规的年度合同中，对账期时间的约定从现款到N天不等。一般一个供应商的账期只有固定的一种，这其实是一种误区，从某种角度上来说浪费了供应商的资源。我们举一个例子：A供应商和B零售商签订的账期是经销30天，这就意味着供应商从送货之日起30天后才能提交向零售商结款的手续，按照常规来说，等零售商走完所有的手续，货款到供应商的手上，也得15天以后，这个账期在一年中是通行的，不管供应商的产品在零售商处销售了1元还是100万元。我们假设A供应商的产品在一年中有6个月是销售旺季，平均每个月销售100万元，另外6个月是销售淡季，平均每个月销售15万元，对于这种情况完全可以采取弹性化的账期，将旺季的账期缩短为10天，而将淡季的账期延长为50天，对于零售商来说，接受这个账期并不是一件很难的事情。假设A供应商的毛利率为 10％，运作资金全部是银行1年期贷款，银行利率为5％，我们看一下两种账期带来的不同结果(见表2)。
通过对表2的分析，我们可以发现，弹性账期单单从银行利息方面的节约相比固定账期就可以使A供应商的利润率提高3．08％!
弹性账期不单单可以按照淡旺季，以不同账期进行组合，甚至可以在旺季要求零售商以现款形式支付供应商的货款，供应商为此付出一定的扣点，比如像上文提过的A供应商在签订年度合同时就可以约定淡季的账期为30天，到了旺季现款结算，A供应商为此可以支付给B零售商2％的扣点。总之，弹性账期是比较灵活的一种组合方式，组合的方式比较合理巧妙的话，可以使供应商的资金运用自如。
供应商在与零售商签订年度合同时，必须学会灵活地使用弹性的手段来进行年度合同的谈判，签订弹性条款的年度合同，才能保证拿到手的年度合同能将自己的利益最大化。