论文部分内容阅读
新年伊始，我们为您开启了一个新的内容一“出谋划策”，邀请富有实战经验的专业人士，为您解答工作中遇到的疑惑和难题。
欢迎您将自己的问题提供给我们，具体问题可发至主持人邮箱：tangren@cmmo．com．cn，我们希望有更多的“难题和高招”与大家共享。
提问：某家电商场是个家电连锁机构，占市场份额的50％。在黑龙江省有13家直营店，是我营销中心的直营终端。但该家电商场在二、三级市场有很多加盟店，与经销商、代理商的渠道网络形成严重的冲突，导致县级市场价格混乱、利润空间少、不主推。如果严格管控，又担心这家家电商场完不成任务，两下权衡，很难取舍。我们该怎么办?
解答：
这是一个新兴渠道与传统渠道的冲突问题，具有较大的破坏性，如果处理不当，会导致企业成为冲突的受害者，陷入极为被动的局面。此类问题的产生主要源于以下几个方面：
1．区域市场渠道规划不合理，终端过于密集和交叉，导致各类渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突。
2．市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分以化解矛盾。
3．没有在各个渠道成员之间进行良好的沟通和维护，导致渠道成员不认同和支持公司政策。
因此，在已经发生此类问题的区域，要实现对现有渠道的严格管控，同时又不至于降低整体销量，需要从以下几个方面着手开展工作：
1．区分各类渠道的角色和定位，使各类渠道成员仅仅承担价值链体系中的某项职能。如对传统经销商，可以培育其物流配送、卖场维护和售后服务等功能，为新兴渠道的终端销售提供区域性的综合支持，这样既可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平，同时又可以促进原有经销商经营模式的转型以及管理水平和服务功能的改善，提高其忠诚度，从而平息渠道间的冲突。
2．对于必须同时进入新兴渠道和传统渠道的区域市场的情况，可分别提供不同的产品或品牌，以预防同类产品冲突的发生。比如在不同的分销渠道引入型号不同的产品，或进行多品牌组合等。
3．扶持对企业未来发展具有战略意义的渠道，对那些承担特定功能要求和提供高附加值服务(如市场开拓、物流配送和售后服务等)的分销商给予更多的支持和优惠政策。
4．加强新兴渠道与传统渠道间的沟通和协同，消除误会和对抗。虽然有时新兴渠道抢占了传统渠道的部分市场份额，但由于新兴渠道能够起到传统渠道所不具备的宣传和展示等市场推广功能，可以推动整个市场的发展，从而使整体渠道成员从中获利。
提问：我是一家快速消费品经销商，厂家给我们压贷，我们给分销商压货，但终端市场竞争激烈，三、四级市场销售能力又差，我们该怎样顺利地把任务压给分销商?
解答：
压货是厂商完成销售目标、进行市场竞争的手段之一，但仅有压货是不够的，如何帮助下游分销商完成出货并实现最终销售非常关键。
随着市场竞争的日趋激烈，竞争范畴已不再限于企业间或经销商间的竞争，而成为包括企业、经销商、分销商和零售终端在内的整条营销价值链之间的竞争，如何提高各环节分销效率并提升整条价值链的协同效率是企业获取竞争优势的主要命题。因此，企业带给各家经销商和分销商的不应仅是压来的产品，更应该包括实现有效出货的策略、手段和资源支持。
所以，对经销商而言，寻求厂家对市场推广的支持和帮助就显得尤为重要。经销商要能够引导厂家对本地市场进行资源投入，比如可以主动制定推广计划并与厂家合作运作等。
分销商所辐射的网络一般会包括直接的零售终端和周边的三、四级市场。对零售终端来说，做好产品陈列、POP宣传并实现主推是提高竞争力的关键。
经销商应当掌握这方面的技能，如产品陈列的最大化原则、全晶项原则、集中陈列原则、满陈列原则、垂直集中原则等。譬如，POP宣传的动态组合，要让客户看得见、摸得着、听得到、带得走；而实现主推则依靠的是客情关系、知识传授和利益引导的策略组合。我们经销商要能够帮助和培训分销商充分利用厂家所提供的产品和宣传物料资源来落实这些工作，才能全面提升终端的竞争力。
对三、四级市场来说，除去要落实终端的具体工作外，还必须关注整体的市场推广，要利用各类户外广告资源来宣传厂家的品牌，如店招、山墙等，从而制造热销的态势，拉动终端的销售。
当有了以上市场支持措施后，再结合各类促销物料，压货就变得相对容易了。
提问：我们是一家建材企业，一直采用区域独家经销制，但最近发现有些经销商受利益驱动，经营竞争对手的产品，我们既恼火又无奈。我们该如何做?
解答：
趋利、短视是多数经销商的特点，企业要改变经销商的不当行为，必须从经营理念、合作约定、经营行为和市场运作等多方面、多层次采取措施，来影响、改变经销商的行为。
1．向经销商灌输企业的发展前景和经营理念，从理念和方向上引导经销商，促使其认识到与企业共同发展的好处，改变其以往短视的错误做法。
2．在合作协议里添加约束条款，强化对经销商的控制，从意识上制约经销商的行为。要明确指出不得经营对手的产品，否则企业拥有解除合同并重新选择合作伙伴的权利。
3．在合作协议里添加“竞品禁止”的奖励条款，用激励来牵引经销商行为，如给予经销商忠诚合作伙伴返利等。
4．做好客户顾问，加强对经销商的服务和指导，对其内部管理和市场拓展给予帮助，使其感受到企业的增值服务和价值所在，形成依赖性，从而无法脱离企业的管理和控制。
5．企业直接参与对销售终端的管理，加强对销售终端的掌控和维护，在提高自己销量的同时，减少竞晶的销量和影响，从而降低竞品的地位和作用，使得经销商经营竞品无利可图，从根本上打消经销商脚踩两只船的念头。
6．拜访区域内的其他重要经销商，与他们建立密切联系，使得企业有能力和资源随时更换经销商，从而得以压制现有经销商，使他在是否经营竞品的问题上有所忌惮。
相信企业在作出以上举措后，将有效预防和制止经销商经营竞品的不当行为。
提问：我们是一家经销商，一直经销某厂家的产品，但随着市场容量的扩大，厂家想把中间商抛弃，我们想将厂家、商家和用户三者有机地结合起来，有什么好办法吗?
解答：
作为经销商，首先要认清自身的实力与未来优势的根基是什么。
区域经销商最后要的是“人脉”，有了良好的客户关系和足够量的客户网络，厂家对经销商会产生很强的依赖性，销售政策也会有所倾斜；而对于下级客户，就需要贵公司拿出使客户感到满意的服务方案，使你的下级渠道有足够的利润，使终端客户看得到、买得到、信得过你的服务。
只有为客户提供了满意的服务，客户才不会想跳过经销商直接与厂家合作，而厂家也没有必要投入大量的人力物力自己发展渠道，增加管理难度。
想不被“抛弃”，最佳方法就是“做强”自己，要拥有“有眼光”的经营理念和执行到位的团队。也就是说要一只眼看着客户，能够足够快地了解客户需求的动向，及时调整政策，另一只眼要看着自己的团队，如果只有好的想法，下面执行不到位也不能达到预期的效果。所以，要比客户学到更新的管理方法、更科学的运作模式，客户才会忠诚，厂商才会放心。
如果你做得足够好，厂家还是要与您的客户直接做生意，那您的企业也有足够的实力与厂家去谈判。这种案例并不少见，有的经销商利用地理条件在区域内建立区域的经销联盟，使其下渠道联合起来，避免渠道乱价窜货，同时也使厂家的产品在渠道内流通顺畅。而有的经销商利用IT手段，也达到了了解终端客户数据，联合渠道的作用。
因此，区域经销商要充分发挥自己的优势，与厂家形成互补，如服务、融资等项目；同时利用自己客户多、销量大的谈判优势，向厂家争取更多的优惠政策，并应用于客户服务，使得厂家、用户都有求于己，成为价值链中必不可少的一环。
编辑：唐 人
欢迎您将自己的问题提供给我们，具体问题可发至主持人邮箱：tangren@cmmo．com．cn，我们希望有更多的“难题和高招”与大家共享。
提问：某家电商场是个家电连锁机构，占市场份额的50％。在黑龙江省有13家直营店，是我营销中心的直营终端。但该家电商场在二、三级市场有很多加盟店，与经销商、代理商的渠道网络形成严重的冲突，导致县级市场价格混乱、利润空间少、不主推。如果严格管控，又担心这家家电商场完不成任务，两下权衡，很难取舍。我们该怎么办?
解答：
这是一个新兴渠道与传统渠道的冲突问题，具有较大的破坏性，如果处理不当，会导致企业成为冲突的受害者，陷入极为被动的局面。此类问题的产生主要源于以下几个方面：
1．区域市场渠道规划不合理，终端过于密集和交叉，导致各类渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，产生冲突。
2．市场营销策略组合单一，没有针对不同的渠道进行相应的区隔和细分以化解矛盾。
3．没有在各个渠道成员之间进行良好的沟通和维护，导致渠道成员不认同和支持公司政策。
因此，在已经发生此类问题的区域，要实现对现有渠道的严格管控，同时又不至于降低整体销量，需要从以下几个方面着手开展工作：
1．区分各类渠道的角色和定位，使各类渠道成员仅仅承担价值链体系中的某项职能。如对传统经销商，可以培育其物流配送、卖场维护和售后服务等功能，为新兴渠道的终端销售提供区域性的综合支持，这样既可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平，同时又可以促进原有经销商经营模式的转型以及管理水平和服务功能的改善，提高其忠诚度，从而平息渠道间的冲突。
2．对于必须同时进入新兴渠道和传统渠道的区域市场的情况，可分别提供不同的产品或品牌，以预防同类产品冲突的发生。比如在不同的分销渠道引入型号不同的产品，或进行多品牌组合等。
3．扶持对企业未来发展具有战略意义的渠道，对那些承担特定功能要求和提供高附加值服务(如市场开拓、物流配送和售后服务等)的分销商给予更多的支持和优惠政策。
4．加强新兴渠道与传统渠道间的沟通和协同，消除误会和对抗。虽然有时新兴渠道抢占了传统渠道的部分市场份额，但由于新兴渠道能够起到传统渠道所不具备的宣传和展示等市场推广功能，可以推动整个市场的发展，从而使整体渠道成员从中获利。
提问：我是一家快速消费品经销商，厂家给我们压贷，我们给分销商压货，但终端市场竞争激烈，三、四级市场销售能力又差，我们该怎样顺利地把任务压给分销商?
解答：
压货是厂商完成销售目标、进行市场竞争的手段之一，但仅有压货是不够的，如何帮助下游分销商完成出货并实现最终销售非常关键。
随着市场竞争的日趋激烈，竞争范畴已不再限于企业间或经销商间的竞争，而成为包括企业、经销商、分销商和零售终端在内的整条营销价值链之间的竞争，如何提高各环节分销效率并提升整条价值链的协同效率是企业获取竞争优势的主要命题。因此，企业带给各家经销商和分销商的不应仅是压来的产品，更应该包括实现有效出货的策略、手段和资源支持。
所以，对经销商而言，寻求厂家对市场推广的支持和帮助就显得尤为重要。经销商要能够引导厂家对本地市场进行资源投入，比如可以主动制定推广计划并与厂家合作运作等。
分销商所辐射的网络一般会包括直接的零售终端和周边的三、四级市场。对零售终端来说，做好产品陈列、POP宣传并实现主推是提高竞争力的关键。
经销商应当掌握这方面的技能，如产品陈列的最大化原则、全晶项原则、集中陈列原则、满陈列原则、垂直集中原则等。譬如，POP宣传的动态组合，要让客户看得见、摸得着、听得到、带得走；而实现主推则依靠的是客情关系、知识传授和利益引导的策略组合。我们经销商要能够帮助和培训分销商充分利用厂家所提供的产品和宣传物料资源来落实这些工作，才能全面提升终端的竞争力。
对三、四级市场来说，除去要落实终端的具体工作外，还必须关注整体的市场推广，要利用各类户外广告资源来宣传厂家的品牌，如店招、山墙等，从而制造热销的态势，拉动终端的销售。
当有了以上市场支持措施后，再结合各类促销物料，压货就变得相对容易了。
提问：我们是一家建材企业，一直采用区域独家经销制，但最近发现有些经销商受利益驱动，经营竞争对手的产品，我们既恼火又无奈。我们该如何做?
解答：
趋利、短视是多数经销商的特点，企业要改变经销商的不当行为，必须从经营理念、合作约定、经营行为和市场运作等多方面、多层次采取措施，来影响、改变经销商的行为。
1．向经销商灌输企业的发展前景和经营理念，从理念和方向上引导经销商，促使其认识到与企业共同发展的好处，改变其以往短视的错误做法。
2．在合作协议里添加约束条款，强化对经销商的控制，从意识上制约经销商的行为。要明确指出不得经营对手的产品，否则企业拥有解除合同并重新选择合作伙伴的权利。
3．在合作协议里添加“竞品禁止”的奖励条款，用激励来牵引经销商行为，如给予经销商忠诚合作伙伴返利等。
4．做好客户顾问，加强对经销商的服务和指导，对其内部管理和市场拓展给予帮助，使其感受到企业的增值服务和价值所在，形成依赖性，从而无法脱离企业的管理和控制。
5．企业直接参与对销售终端的管理，加强对销售终端的掌控和维护，在提高自己销量的同时，减少竞晶的销量和影响，从而降低竞品的地位和作用，使得经销商经营竞品无利可图，从根本上打消经销商脚踩两只船的念头。
6．拜访区域内的其他重要经销商，与他们建立密切联系，使得企业有能力和资源随时更换经销商，从而得以压制现有经销商，使他在是否经营竞品的问题上有所忌惮。
相信企业在作出以上举措后，将有效预防和制止经销商经营竞品的不当行为。
提问：我们是一家经销商，一直经销某厂家的产品，但随着市场容量的扩大，厂家想把中间商抛弃，我们想将厂家、商家和用户三者有机地结合起来，有什么好办法吗?
解答：
作为经销商，首先要认清自身的实力与未来优势的根基是什么。
区域经销商最后要的是“人脉”，有了良好的客户关系和足够量的客户网络，厂家对经销商会产生很强的依赖性，销售政策也会有所倾斜；而对于下级客户，就需要贵公司拿出使客户感到满意的服务方案，使你的下级渠道有足够的利润，使终端客户看得到、买得到、信得过你的服务。
只有为客户提供了满意的服务，客户才不会想跳过经销商直接与厂家合作，而厂家也没有必要投入大量的人力物力自己发展渠道，增加管理难度。
想不被“抛弃”，最佳方法就是“做强”自己，要拥有“有眼光”的经营理念和执行到位的团队。也就是说要一只眼看着客户，能够足够快地了解客户需求的动向，及时调整政策，另一只眼要看着自己的团队，如果只有好的想法，下面执行不到位也不能达到预期的效果。所以，要比客户学到更新的管理方法、更科学的运作模式，客户才会忠诚，厂商才会放心。
如果你做得足够好，厂家还是要与您的客户直接做生意，那您的企业也有足够的实力与厂家去谈判。这种案例并不少见，有的经销商利用地理条件在区域内建立区域的经销联盟，使其下渠道联合起来，避免渠道乱价窜货，同时也使厂家的产品在渠道内流通顺畅。而有的经销商利用IT手段，也达到了了解终端客户数据，联合渠道的作用。
因此，区域经销商要充分发挥自己的优势，与厂家形成互补，如服务、融资等项目；同时利用自己客户多、销量大的谈判优势，向厂家争取更多的优惠政策，并应用于客户服务，使得厂家、用户都有求于己，成为价值链中必不可少的一环。
编辑：唐 人