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摘要：中小企业在国民经济中占有重要地位，解决了就业问题，推动了城镇化建设，缩小了城乡差距。但是中小企业财务管理中还存在很多解决的问题，经过对A公司财务管理中的财务工作规范、企业内部控制日常问题进行调查分析，并通过转变观念，加强存货管理，加强企业内部控制建设，提高财务人员素质等途径提升企业财务管理能力，实现企业的可持续发展。
关键词：财务管理；转变观念；内部控制
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-000-02
一、财务管理的现状
对于中小企业来说，财务活动的对象少，财务关系简单和财务管理目标短期化严重。关键岗位均为内部人控制，A公司也属此类，实际控制者是法人主管营销及各关键管理人员。电子元件的特点是单位价值低，跌价的速度快，A公司的家族式经营方式，优势在于经营成本低，团队力量强，决策机制活，因此在竞争中有一定的优势。从经营的实质看，整个企业管理体系的实质核心是财务管理，只有以财务管理为中心，协调运作管理体系的各个方面，才能有效地强化企业管理，促进企业发展。對于以民营为主体的电子企业来说，对于财务的作用存在普遍的忽视，如家族式企业所有权与经营权的密不可分，导致企业内部治理比较混乱，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥，也没有精细化管理，导致公司账务核算不清楚，存货管理混乱，上交下接，信息断裂，综合因素致使公司处于亏损状态。
二、A公司财务管理存在的问题
中小企业的所有者也是经营者，决策权力高度集中，时常是拍“脑瓜子”定夺行动方案，管理层中多数是血缘、亲缘关系、有时就跨越多权限，干扰管理，造成权责错位出现管理混乱。她们工作很努力，没有恰当的方法，效率低下，价值及低 ，随意性大。A公司主要有以下三种：1.专业能力有限，中小企业财务人员中有部份是无证上岗，是企业中的关系户，A公司的财务管理者就是家人。文化不高，连账都记不清楚，更不用说加工处理分析有用信息。没有经过专业培训，没有进过系统的财务知识学习。2.内部控制混乱，内控典型认识误区： 有了内部控制绝对保证不出现错误 ；所有的业务都应纳入内部控制范围；内部控制是法人话了算；所有的支出收入由企业负责人一个人说了算；出了问题我负责。A公司是家族式企业，耐以生存的“家规”已不能发挥相应的作用。A公司内部控制普遍存在的问题就是缺乏完善的内部控制，依靠个人能力实施“人治”，或是没有对企业所有的或关键的内部控制节点实施控制，结果是内部控制仍然留有大量漏洞；内部控制制度难以落实到位，其结果是无法控制。由此，造成公司内部控制混乱。 3.存货管理混乱，存货管理混乱，标志不清，有用配件与不能用的配件不易识别，产品没有分类管理。没有进销存数据，不按期盘点实物，没有账物核对，存货周转率不高，占用资金严重。
三、提升企业财务管理能力的途径
（一）转变财务管理观念
A公司经历过难忘三件事：第一，做铝合金门窗项目亏损。第二，改变经营的主营做电子产品，用自己的家人管理，经营期间也没有改观，依旧亏损，连员工的工人工资发放都存在问题，到底出问题根源在那里，始终找不到，更不能说解决问题。第三，通过换管理人员经营半年，找了一位资深管理人员，是技术出身，但不懂财务，最后以技术问题没能解决失败而离开公司。企业陷入了困境，企业聘用的会计是兼职会计，只是每个月报一下税务报表，没有参与公司的管理，也是自家的亲戚，比较放心。也不知所以然。公司的生产环境又没有过程的完整录像（账务连续记录的过程），怎么办？困惑全家人。连保本经营都成为困难，更不用说使企业持续建康的发展。只能提升财务管理用数据说话，才能走出决策的困境。
转变观念的动力如何改变亏损，没有什么比企业的亏损更能促进管理层的反思了，看到公司面临的困惑，公司管理层感到束手无策，我们投进去的钱变成废品不说，还要倒贴运费，人工费，销路不进返退，吃饭问题不能解决，员工们的情绪受到影响，流动性变大，小件电子产品靠的是熟练工，不但能增加工人的信心，还能说出公司的一些问题，出点子。光说问题，找不道问题的根源，解决问题的方法就更难了！这种电子产品的一种配件的变化还会带动其他配件产品的变化成为关联性。看到市场同类产品质量好，销路好，外观好看，手感好，质量好。看到市场上的价格，自己如何来用好目标成本来改善自己产品的设计，节约成本，改善质量。赢得市场就摆在面前。
研究分析问题必须了解过去，没有录像（公司的账务不清楚，没能有记录经济业务的全部就能化过程，起的监督和管理作用失效）又怎么找到补救措施。
（二）加强内部控制建设
1.深入调查公司实际情况
财务先后对内与公司的管理层进行实际调查得出公司负责人的意见是管理人员不行，什么都不懂，还不如老员工；销售部负责人意见是产品质量不行、产品的外观不好严重影响销售；采购部负责人意见是公司的老员工乱发表意见说配件不好用。而老员工的看法是工资太低不够生活费，产品又不好做，管理人员态度也不好，吓骂人。公司的技术熟练工、检验员与供应商、委托加工厂相关人员进行沟通协调，经过三个月深入生产现场一线反复调研论证。了解的情况：首先公司缺乏一个统管全局、精通管理、财务、技术、沟通的复合性应用人才。其次，公司管理没有细化，没有可查的数据链条。其三、公司与员工之间的矛盾不能及时解决。第四，工资待遇低，人员流动性大。第五，配件不好使用。第六，产品质量不好，客户反应强烈，返工产品多。员工是说的实话，财务人员还有学些简单质量方面的常识，如通电测试仪口器，会千分尺的使用方法。电镀电品的常识，弹簧保管的常识，通电材质的了解。有助于了解公司产品。也买了相关书籍供查阅，当然还得虚心请教操作的师傅才能更深入。
2. 整合公司管理部门
用数据参谋决策，由财务主导公司的管理，改变原来大家管理，有了问题踢皮球，找不到责任人。实行划部门管理，按部门的职责权限来分权管理。重大决策集体决策，改变过去“一言堂”习惯。 决策部门：企业负责人、副厂长、采购部、销售部、质检部其他部门协助管理。
生产流程：销售部门下订单到企业负责人，企业负责人通知采购部联系主要配件（供应商生产）同时试样后批量生产；副厂长负责组织相关人员准备，咨询库存量，然后根据可用库存准备与小配件商的联系；配件到按加工顺序组织生产。
产品流转流程：销售部下订单——生产部门生产——质检部检验——包装车间包装——发货到指定客户
企业负责人管理采购、冲压、委托加工；副厂长管理财务、质量、人事、质检、包装发货。
3.规范表单关注存货动态
规范出入库单的填制，有相关责任人签字，根据当日发生的业务建立统计台账及报表。为了跟踪数据，防范出了问题有线索查到每个节点、时点、责任人。每月有末盘点，分类整理存货。
4.提升财务人员综合素质
培训《劳动合同法》、《经济法》、《税法》等。公司开展岗位能力分类培训：普通会计人员可以带薪培训，操作技能方面EXCEL、PPT、WORD等办公软件，团队能力提升，请专业培训公司开展拓展训练增加团队协作意识，还可以参加行业协会组织的专业知识和技能培训。骨干人员参加中国会计学会举办的内控高级培训班学习，中国总会计协会举办的《税务会计师》资格认证培训、中国企业聯合会举办的《中国注册管理会计师》资格认证，以及财经类高校的学历教育远程教育《财务管理》专业学习利用高校的优质资源为公司培养会计人才，公司报销费用。以及具备条件的参加初级、中级、高级会计职称考试或注会、注税执业资格考试，提升自己的能力和技能通过考试的报销学习费用。在培训的过程中和同行同业的人员进行交流，也能提升业务技能，然后带回来用到公司的管理中。
三、结论
在改革后18个月时间里，财务牵头其他部门协助，通过昼夜苦战，通过一系列提升财务管理能力的途径，用财务数据说话，改变公司生产的流转顺序，以控制流转中产品混乱的情况，加强检验验收入库的这个节点的成品和废品的数据记录增设一名负责人由财务管理指导业务，这个关键控制点管理，反馈信息跟踪产品问题，及时发现产品问题，及时改整，质量成本猛降70%。以前是1000个产品不合格产品是400个，产品合格率为60%，经过财务调整监控整改后，1000个产品合格率达98%，提高38%，联带效应，增加销量，增加营业收入，员工按件计酬，随着量的增加，收入相应增加，缓解了员工与公司的矛盾，搞好全厂上下的和谐气氛。通过目标成本改变材料设计用塑料件代替铝合金材料减少直接材料成本、增加产量，每个产品降2厘直接人工成本、量大降销售物流费用，达到客户的要求，产品的形象超越同行业，生产总值比上年增加5倍，销售收入比上年增加10倍，每月营业利润增加30倍。利润成几何级数递增，A公司年底扭亏为盈。无疑是在招受管理困境的时候，大胆进行改革的眼光，打破家族的管理方式，引进职业经理，财务管理人员，大中专业毕业生，敢于试验并取得成功， “无疑是敢吃螃蟹的人”。冲破家庭传统的观念，最后使家人能够接受正确的思想。中小民营企业应结合自身企业的特点，选择适何自已的财务管理方式方法，提高自身的综合实力，使财务管理上升为企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]郑学敏、万庆松，中小企业财务管理问题根源及对策研究[J].财会通讯，2010（5）：86-87.
[2]丁楠，我国中小企业财务管理问题与对策[J].中国商贸，2012 （12）：34-35.
[3]张建平.新形势下中小企业财务管理问题浅析[J].财会通讯，2012 （11）：85-86.
[4]叶长春，邓玲.力帆集团循序渐进的内控建设[J].财务与会计， 2012（12）：56-57.
关键词：财务管理；转变观念；内部控制
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-000-02
一、财务管理的现状
对于中小企业来说，财务活动的对象少，财务关系简单和财务管理目标短期化严重。关键岗位均为内部人控制，A公司也属此类，实际控制者是法人主管营销及各关键管理人员。电子元件的特点是单位价值低，跌价的速度快，A公司的家族式经营方式，优势在于经营成本低，团队力量强，决策机制活，因此在竞争中有一定的优势。从经营的实质看，整个企业管理体系的实质核心是财务管理，只有以财务管理为中心，协调运作管理体系的各个方面，才能有效地强化企业管理，促进企业发展。對于以民营为主体的电子企业来说，对于财务的作用存在普遍的忽视，如家族式企业所有权与经营权的密不可分，导致企业内部治理比较混乱，企业财务管理和风险控制的作用没有得到充分发挥，也没有精细化管理，导致公司账务核算不清楚，存货管理混乱，上交下接，信息断裂，综合因素致使公司处于亏损状态。
二、A公司财务管理存在的问题
中小企业的所有者也是经营者，决策权力高度集中，时常是拍“脑瓜子”定夺行动方案，管理层中多数是血缘、亲缘关系、有时就跨越多权限，干扰管理，造成权责错位出现管理混乱。她们工作很努力，没有恰当的方法，效率低下，价值及低 ，随意性大。A公司主要有以下三种：1.专业能力有限，中小企业财务人员中有部份是无证上岗，是企业中的关系户，A公司的财务管理者就是家人。文化不高，连账都记不清楚，更不用说加工处理分析有用信息。没有经过专业培训，没有进过系统的财务知识学习。2.内部控制混乱，内控典型认识误区： 有了内部控制绝对保证不出现错误 ；所有的业务都应纳入内部控制范围；内部控制是法人话了算；所有的支出收入由企业负责人一个人说了算；出了问题我负责。A公司是家族式企业，耐以生存的“家规”已不能发挥相应的作用。A公司内部控制普遍存在的问题就是缺乏完善的内部控制，依靠个人能力实施“人治”，或是没有对企业所有的或关键的内部控制节点实施控制，结果是内部控制仍然留有大量漏洞；内部控制制度难以落实到位，其结果是无法控制。由此，造成公司内部控制混乱。 3.存货管理混乱，存货管理混乱，标志不清，有用配件与不能用的配件不易识别，产品没有分类管理。没有进销存数据，不按期盘点实物，没有账物核对，存货周转率不高，占用资金严重。
三、提升企业财务管理能力的途径
（一）转变财务管理观念
A公司经历过难忘三件事：第一，做铝合金门窗项目亏损。第二，改变经营的主营做电子产品，用自己的家人管理，经营期间也没有改观，依旧亏损，连员工的工人工资发放都存在问题，到底出问题根源在那里，始终找不到，更不能说解决问题。第三，通过换管理人员经营半年，找了一位资深管理人员，是技术出身，但不懂财务，最后以技术问题没能解决失败而离开公司。企业陷入了困境，企业聘用的会计是兼职会计，只是每个月报一下税务报表，没有参与公司的管理，也是自家的亲戚，比较放心。也不知所以然。公司的生产环境又没有过程的完整录像（账务连续记录的过程），怎么办？困惑全家人。连保本经营都成为困难，更不用说使企业持续建康的发展。只能提升财务管理用数据说话，才能走出决策的困境。
转变观念的动力如何改变亏损，没有什么比企业的亏损更能促进管理层的反思了，看到公司面临的困惑，公司管理层感到束手无策，我们投进去的钱变成废品不说，还要倒贴运费，人工费，销路不进返退，吃饭问题不能解决，员工们的情绪受到影响，流动性变大，小件电子产品靠的是熟练工，不但能增加工人的信心，还能说出公司的一些问题，出点子。光说问题，找不道问题的根源，解决问题的方法就更难了！这种电子产品的一种配件的变化还会带动其他配件产品的变化成为关联性。看到市场同类产品质量好，销路好，外观好看，手感好，质量好。看到市场上的价格，自己如何来用好目标成本来改善自己产品的设计，节约成本，改善质量。赢得市场就摆在面前。
研究分析问题必须了解过去，没有录像（公司的账务不清楚，没能有记录经济业务的全部就能化过程，起的监督和管理作用失效）又怎么找到补救措施。
（二）加强内部控制建设
1.深入调查公司实际情况
财务先后对内与公司的管理层进行实际调查得出公司负责人的意见是管理人员不行，什么都不懂，还不如老员工；销售部负责人意见是产品质量不行、产品的外观不好严重影响销售；采购部负责人意见是公司的老员工乱发表意见说配件不好用。而老员工的看法是工资太低不够生活费，产品又不好做，管理人员态度也不好，吓骂人。公司的技术熟练工、检验员与供应商、委托加工厂相关人员进行沟通协调，经过三个月深入生产现场一线反复调研论证。了解的情况：首先公司缺乏一个统管全局、精通管理、财务、技术、沟通的复合性应用人才。其次，公司管理没有细化，没有可查的数据链条。其三、公司与员工之间的矛盾不能及时解决。第四，工资待遇低，人员流动性大。第五，配件不好使用。第六，产品质量不好，客户反应强烈，返工产品多。员工是说的实话，财务人员还有学些简单质量方面的常识，如通电测试仪口器，会千分尺的使用方法。电镀电品的常识，弹簧保管的常识，通电材质的了解。有助于了解公司产品。也买了相关书籍供查阅，当然还得虚心请教操作的师傅才能更深入。
2. 整合公司管理部门
用数据参谋决策，由财务主导公司的管理，改变原来大家管理，有了问题踢皮球，找不到责任人。实行划部门管理，按部门的职责权限来分权管理。重大决策集体决策，改变过去“一言堂”习惯。 决策部门：企业负责人、副厂长、采购部、销售部、质检部其他部门协助管理。
生产流程：销售部门下订单到企业负责人，企业负责人通知采购部联系主要配件（供应商生产）同时试样后批量生产；副厂长负责组织相关人员准备，咨询库存量，然后根据可用库存准备与小配件商的联系；配件到按加工顺序组织生产。
产品流转流程：销售部下订单——生产部门生产——质检部检验——包装车间包装——发货到指定客户
企业负责人管理采购、冲压、委托加工；副厂长管理财务、质量、人事、质检、包装发货。
3.规范表单关注存货动态
规范出入库单的填制，有相关责任人签字，根据当日发生的业务建立统计台账及报表。为了跟踪数据，防范出了问题有线索查到每个节点、时点、责任人。每月有末盘点，分类整理存货。
4.提升财务人员综合素质
培训《劳动合同法》、《经济法》、《税法》等。公司开展岗位能力分类培训：普通会计人员可以带薪培训，操作技能方面EXCEL、PPT、WORD等办公软件，团队能力提升，请专业培训公司开展拓展训练增加团队协作意识，还可以参加行业协会组织的专业知识和技能培训。骨干人员参加中国会计学会举办的内控高级培训班学习，中国总会计协会举办的《税务会计师》资格认证培训、中国企业聯合会举办的《中国注册管理会计师》资格认证，以及财经类高校的学历教育远程教育《财务管理》专业学习利用高校的优质资源为公司培养会计人才，公司报销费用。以及具备条件的参加初级、中级、高级会计职称考试或注会、注税执业资格考试，提升自己的能力和技能通过考试的报销学习费用。在培训的过程中和同行同业的人员进行交流，也能提升业务技能，然后带回来用到公司的管理中。
三、结论
在改革后18个月时间里，财务牵头其他部门协助，通过昼夜苦战，通过一系列提升财务管理能力的途径，用财务数据说话，改变公司生产的流转顺序，以控制流转中产品混乱的情况，加强检验验收入库的这个节点的成品和废品的数据记录增设一名负责人由财务管理指导业务，这个关键控制点管理，反馈信息跟踪产品问题，及时发现产品问题，及时改整，质量成本猛降70%。以前是1000个产品不合格产品是400个，产品合格率为60%，经过财务调整监控整改后，1000个产品合格率达98%，提高38%，联带效应，增加销量，增加营业收入，员工按件计酬，随着量的增加，收入相应增加，缓解了员工与公司的矛盾，搞好全厂上下的和谐气氛。通过目标成本改变材料设计用塑料件代替铝合金材料减少直接材料成本、增加产量，每个产品降2厘直接人工成本、量大降销售物流费用，达到客户的要求，产品的形象超越同行业，生产总值比上年增加5倍，销售收入比上年增加10倍，每月营业利润增加30倍。利润成几何级数递增，A公司年底扭亏为盈。无疑是在招受管理困境的时候，大胆进行改革的眼光，打破家族的管理方式，引进职业经理，财务管理人员，大中专业毕业生，敢于试验并取得成功， “无疑是敢吃螃蟹的人”。冲破家庭传统的观念，最后使家人能够接受正确的思想。中小民营企业应结合自身企业的特点，选择适何自已的财务管理方式方法，提高自身的综合实力，使财务管理上升为企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]郑学敏、万庆松，中小企业财务管理问题根源及对策研究[J].财会通讯，2010（5）：86-87.
[2]丁楠，我国中小企业财务管理问题与对策[J].中国商贸，2012 （12）：34-35.
[3]张建平.新形势下中小企业财务管理问题浅析[J].财会通讯，2012 （11）：85-86.
[4]叶长春，邓玲.力帆集团循序渐进的内控建设[J].财务与会计， 2012（12）：56-57.