新员工导师（带岗人）

　　随着企业的快速发展，往往会有大量的新员工涌入，进而带来“文化稀释”的现象。如何让新员工避免重复摸索，快速成长，少跌跟头，已经成为众多企业人才培养的关键要素。对新员工的培养，除了需要一定的课程体系之外，还需要“老师傅”的关注与辅导。

　　从K公司新员工入职培训整体安排表可以看出，这是一个以课程、实践、导师、评估“四轮驱动”的新员工培养计划。新员工一入职就有导师指导，整个学习阶段划分为“学习期 辅导期”。在学习之余，导师直接对员工进行任务安排、工作指導与反馈，全程介入，充分显示出导师的必要性。那么，导师如何在新员工成长中参与指导呢？导师需要对新员工辅导或关注多久？
　　对这一问题的理解，通常可以从社招、校招两个角度考虑。在K公司这个安排表中，社招新员工的关注期是90天以内，而在一些员工人数超过10万的大型企业，设定的校招新员工关注期为一年。为了使企业建立起带岗人的持续关注机制，要有意识地标出新员工的几个成长阶段和带岗人的关键关注点，并制作符合企业特性的新员工《带岗人手册》，便于带岗人在不同阶段操作实施。这样的思路非常符合“新员工培养落地”的思路。
　　建立新员工导师制的另外两个方面：导师的选聘方式、考核与奖惩方式。
　　新员工导师的选聘方式包括直接任命、推荐、自荐、新员工个人意愿。
　　直接任命是指部门中层领导及以上级别管理人员按照导师任职要求自动成为导师。
　　推荐是指普通员工由部门经理推荐，上报至区域人力资源负责人，经领导审批后成为导师，并备案。
　　自荐则指自愿加入导师队伍的员工需要提交《导师申请表》报至人力资源部，经领导审批后成为导师，并备案。
　　新员工入职后，若认为自己可以担当导师，经人力资源部审定，领导审批后成为导师。

　　新员工入职10天后，将进行企业文化和岗位基本知识考核，评测结果将为导师积分，作为年度优秀导师评价的一个依据；三个月之后，新员工顺利转正，且经过考核（负责人、被辅导人部门、试题测评），评测结果将为导师积分，作为年度优秀导师评价依据；被辅导人年度绩效考核达到优秀，且经过区域内部评比表现优秀的，根据积分情况，其导师将被评为“区域好导师”，发放相关荣誉证书和奖励。

　　可以看出，对新员工导师制的建立，除了要关注导师的业务能力外，还要关注导师对新员工职业生涯、综合素质方面的辅导作用。同时，也要关注其日常管理与激励。当然，在新员工试用期或成长期内，建立员工与导师的互评机制有助于导师制效果的真实反馈与完善。以员工自我评估为基础，HR就可以进行学员与导师之间的互评了。

管理者导师

　　企业为什么会有“管理者导师”这个角色？原因很简单，企业除了日常要辅导一线的专业员工、新入职的校招/社招员工之外，还有很多后备管理者需要去培养，他们是未来人才梯队的核心力量。导师的作用，代表“经验 技能”的传承，对于后备干部而言，一个有阅历、有想法、有魄力的导师，可以带领后备干部提前走向管理岗位。

　　后备干部导师要具备三个要素：第一，从哪里来——视后备干部职级和重要性，最高可以到公司管理团队或主管董事级；第二，干什么——对于日常管理过程中的各项问题，给予学员咨询、解答与指导，定期与学员沟通，并给予学员发展建议；第三，谁跟进——建议由人力资源体系跟进，因为对象是管理干部，由HR来跟进比较合适。
　　在评估时，建议使用后备干部学员、导师双向评估。
　　在这部分，一个经常被问到的问题就是：管理者的导师是否应该是其直接上级？有人认为导师最好是直接上级，因为工作和指导可以同步进行；有人认为导师不应是直接上级，因为管理是相通的，要避免直接上级在发出指令的时候附带指导动作。笔者倾向于后者：最好不是。企业可以跨板块、跨区域、跨业态选择后备干部的导师，如果条件实在不允许，那么在本条线内部的直接上级也可以，但前提是需要分清指令与辅导的界限，即：哪些工作是需要强执行的，哪些工作是可以用来辅导的。
　　管理者导师的其他方面，与前述两个类型导师有很多类似之处，原理也是相通的，需要强调的一点是：知识在传承中才更显价值，学习在点滴中当弥足珍贵。