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摘要：随着现代企业的不断发展，企业人力资源部门的角色定位以及各种职能也随着时代的发展，提出了全新的要求，随着现代经济的不断发展，现代人力资源部门的相关人员的角色定位开始向日常性事物转变，更多的考虑到整个企业的实际发展状况，充分了解企业的一线发展状况。本文通过分析现代人力资源部门的职能与角色定位转变，并提出企业的发展建议，以更好的推动企业的长远发展。
关键词：现代人力资源；角色定位；职能转变
一、现代企业人力资源管理部门角色定位
现代企业，无论规模、所处行业和地理位置，都面临着商业挑战。总体而言，这些挑战都要求企业具备新的能力。谁来负责发展这些新能力？人人都不负责，但人人都应负责。这一管理上的“真空”正好是人力资源部发挥领导作用的地方，拉姆·查兰（2016）说：现在是HR的时代，公司特别需要HR发挥它的作用。研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
（一）人力资源开发与管理活动的4项任务：
1.匹配企业战略，传递价值主张：人力资源战略与组织发展战略相匹配，通过政策机制传递组织所倡导的价值观；
2.提高人事管理事务活动的效率：提供高质量的服务，降低成本，提高满意度；
3.促进员工价值增长：促进员工价值增长是智力资本投资，是组织人力资本的提升；
4.支撑与快速响应业务需求：深刻理解一线业务的痛点，提供人力资源开发与管理支持服务；
（二）对应4项任务，人力资源从业者的4种角色
作为人力资源战略伙伴，匹配企业战略，传递价值主张，为经营决策层提供人才队伍建设的咨询建议和行动方案，通过人力资源政策与机制建设传递的价值主张
作为人力资源效率专家，提高人事管理事务活动的效率，执行人事管理的基本原则和技术方法，建立与运行标准化的流程，提供准确、高效的交付成果和服务
作为人力资源产品和服务专家，促进员工价值增长，开发人力资源管理工具或产品，在人才甄选、晋升、激励、培养、流动、员工关系等方面，为部门领导提供专业的咨询建议。
作为人力资源业务伙伴，支撑与快速响应业务需求，准确理解业务战略及人才需求，建立与一线的直接联系与沟通交流，为快速拓展和发展的业务项目提供直接的咨询服务和解决方案。
二、现代企业人力资源管理组织的转型
对于现代企业的发展来说，最重要的推动力可以说就是企业内部的人力资源部门，所以说在企业发展过程中，人力资源管理组织的转型就显得尤为重要。尤其随着现代经济的不断发展，人力资源部门在发展的过程中应该不断进行转型升级，从而更好的满足客户的定制需求以及企业的发展需求。在这个发展过程中，出现了HR BP（业务合作伙伴）角色。HR BP的出现是为了有效的为客户带来更加便利的服务，能够有效的解决企业的业务需求，但是在人力资源挖掘的过程又不能单单凭借这一个角色，所以在发展过程中，需要进行细分，HR COE应运而生。HR COE主要负责专家领域的人力资源的挖掘，主要为公司提供专业化人才的挖掘，总之，HR BP和HR COE针对的都是企业人力资源部门发展过程中的战略性问题。此时出现的HR SSC（共享服务中心），就是为了更好的给客户提供一种标准化的服务，从而获得更高的客户满意度。
HR BP：接近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案的业务；另一方面“將指导员配到连队”，为传承公司核心价值观和政策落地提供组织保障；
HR COE：存在的主要目的是不断提高人力资源的专业化水平，提高公司的人员的专业水平，提出适合企业发展行之有效的相关政策。
HR SSC：提供标准、简化服务，使主管和HR从操作交易解放，并整体提高人力资源服务效率。
三、现代企业人力资源职能部门转型实施路径
根据多家企业的实际发展可以看出，人力资源部门的三大支柱主要包括，包括人力资源的组织结构调整，人力资源共享服务中心建设，人力资源流程再造，人力资源IT系统集成和人力资源。从行业实践的角度来看，人力资源转型的过程往往遵循一个系统的模型。
从实施步骤上来说，在早期，我们更加看重“建立基础”：包括BP，SSC和COE的初步建立，以及加快共享服务中心的建设；对于跨国公司而言，有必要加强区域一级的IT系统整合；从中期来看，我们将更加注重“提升核心”：包括不断优化三支柱作用，提高SSC交易过程的精益运作水平和增值过程的专业性，实现人力资源门户系统的整合；后期更加关注"聚焦领先"：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
HR SSC建设的实施是实施转型的起点。关键的成功因素是：第一，逐步转移和最小化风险：如上所述，HR SSC不可能在一夜之间建立。在过渡期间，许多企业的HRCOE和HRBP仍然需要从事交易工作。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中建立过渡职位。他们负责交易工作，最初根据HRSSC建立的流程进行转移。其次，为了提高网络自助服务功能，中国员工更习惯于“高接触”而不是“高科技”服务的主要原因是IT技术尚未得到完全利用。为了达到领先企业的效率水准，中国企业需要改善网络自助服务功能，实施有效的变革管理，转变服务型企业现有的面对面服务收购习惯。最后，正确选择SSC服务：所有交易工作都适合包含在HR SSC中，适合未来HRSSC的工作通常很大，交易性强，易于标准化/集中化，明确定义和记录，需要高度合规性，并且可以进行自动化处理，能量化等特性，后期再将其他负责业务纳入HRSSC之中。
参考文献
[1]肖丹.四维视角：社会治理现代化的困境和对策研究[J].广西社会科学，2019（02）：73-77.
[2]赵荣，赵静.新时代公民媒介素养教育路径分析[J].湖北成人教育学院学报，2019（02）：41-45.
[3]王振兴，韩伊静，李云新.大数据背景下社会治理现代化：解读、困境与路径[J].电子政务，2019（04）：84-92.
[4]马微，惠宁.创新驱动发展下的金融结构与产业结构升级——基于30个省份动态面板数据的实证分析[J].经济问题，2019（04）：1-9.
（作者单位：中国运载火箭技术研究院）
关键词：现代人力资源；角色定位；职能转变
一、现代企业人力资源管理部门角色定位
现代企业，无论规模、所处行业和地理位置，都面临着商业挑战。总体而言，这些挑战都要求企业具备新的能力。谁来负责发展这些新能力？人人都不负责，但人人都应负责。这一管理上的“真空”正好是人力资源部发挥领导作用的地方，拉姆·查兰（2016）说：现在是HR的时代，公司特别需要HR发挥它的作用。研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
（一）人力资源开发与管理活动的4项任务：
1.匹配企业战略，传递价值主张：人力资源战略与组织发展战略相匹配，通过政策机制传递组织所倡导的价值观；
2.提高人事管理事务活动的效率：提供高质量的服务，降低成本，提高满意度；
3.促进员工价值增长：促进员工价值增长是智力资本投资，是组织人力资本的提升；
4.支撑与快速响应业务需求：深刻理解一线业务的痛点，提供人力资源开发与管理支持服务；
（二）对应4项任务，人力资源从业者的4种角色
作为人力资源战略伙伴，匹配企业战略，传递价值主张，为经营决策层提供人才队伍建设的咨询建议和行动方案，通过人力资源政策与机制建设传递的价值主张
作为人力资源效率专家，提高人事管理事务活动的效率，执行人事管理的基本原则和技术方法，建立与运行标准化的流程，提供准确、高效的交付成果和服务
作为人力资源产品和服务专家，促进员工价值增长，开发人力资源管理工具或产品，在人才甄选、晋升、激励、培养、流动、员工关系等方面，为部门领导提供专业的咨询建议。
作为人力资源业务伙伴，支撑与快速响应业务需求，准确理解业务战略及人才需求，建立与一线的直接联系与沟通交流，为快速拓展和发展的业务项目提供直接的咨询服务和解决方案。
二、现代企业人力资源管理组织的转型
对于现代企业的发展来说，最重要的推动力可以说就是企业内部的人力资源部门，所以说在企业发展过程中，人力资源管理组织的转型就显得尤为重要。尤其随着现代经济的不断发展，人力资源部门在发展的过程中应该不断进行转型升级，从而更好的满足客户的定制需求以及企业的发展需求。在这个发展过程中，出现了HR BP（业务合作伙伴）角色。HR BP的出现是为了有效的为客户带来更加便利的服务，能够有效的解决企业的业务需求，但是在人力资源挖掘的过程又不能单单凭借这一个角色，所以在发展过程中，需要进行细分，HR COE应运而生。HR COE主要负责专家领域的人力资源的挖掘，主要为公司提供专业化人才的挖掘，总之，HR BP和HR COE针对的都是企业人力资源部门发展过程中的战略性问题。此时出现的HR SSC（共享服务中心），就是为了更好的给客户提供一种标准化的服务，从而获得更高的客户满意度。
HR BP：接近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案的业务；另一方面“將指导员配到连队”，为传承公司核心价值观和政策落地提供组织保障；
HR COE：存在的主要目的是不断提高人力资源的专业化水平，提高公司的人员的专业水平，提出适合企业发展行之有效的相关政策。
HR SSC：提供标准、简化服务，使主管和HR从操作交易解放，并整体提高人力资源服务效率。
三、现代企业人力资源职能部门转型实施路径
根据多家企业的实际发展可以看出，人力资源部门的三大支柱主要包括，包括人力资源的组织结构调整，人力资源共享服务中心建设，人力资源流程再造，人力资源IT系统集成和人力资源。从行业实践的角度来看，人力资源转型的过程往往遵循一个系统的模型。
从实施步骤上来说，在早期，我们更加看重“建立基础”：包括BP，SSC和COE的初步建立，以及加快共享服务中心的建设；对于跨国公司而言，有必要加强区域一级的IT系统整合；从中期来看，我们将更加注重“提升核心”：包括不断优化三支柱作用，提高SSC交易过程的精益运作水平和增值过程的专业性，实现人力资源门户系统的整合；后期更加关注"聚焦领先"：包括关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成等。
HR SSC建设的实施是实施转型的起点。关键的成功因素是：第一，逐步转移和最小化风险：如上所述，HR SSC不可能在一夜之间建立。在过渡期间，许多企业的HRCOE和HRBP仍然需要从事交易工作。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中建立过渡职位。他们负责交易工作，最初根据HRSSC建立的流程进行转移。其次，为了提高网络自助服务功能，中国员工更习惯于“高接触”而不是“高科技”服务的主要原因是IT技术尚未得到完全利用。为了达到领先企业的效率水准，中国企业需要改善网络自助服务功能，实施有效的变革管理，转变服务型企业现有的面对面服务收购习惯。最后，正确选择SSC服务：所有交易工作都适合包含在HR SSC中，适合未来HRSSC的工作通常很大，交易性强，易于标准化/集中化，明确定义和记录，需要高度合规性，并且可以进行自动化处理，能量化等特性，后期再将其他负责业务纳入HRSSC之中。
参考文献
[1]肖丹.四维视角：社会治理现代化的困境和对策研究[J].广西社会科学，2019（02）：73-77.
[2]赵荣，赵静.新时代公民媒介素养教育路径分析[J].湖北成人教育学院学报，2019（02）：41-45.
[3]王振兴，韩伊静，李云新.大数据背景下社会治理现代化：解读、困境与路径[J].电子政务，2019（04）：84-92.
[4]马微，惠宁.创新驱动发展下的金融结构与产业结构升级——基于30个省份动态面板数据的实证分析[J].经济问题，2019（04）：1-9.
（作者单位：中国运载火箭技术研究院）