集团化是企业管理的一个经营策略。我们都知道大型企业,为了在日益激烈的全球化竞争中获取更大的生存空间、参与更高层次的市场竞争,在企业内部即建立诸多独立经营实体,在管理方面,为盘活资产提升资产效益,以资产为纽带,通过参股、控股等资本运作方式,使产业格局由原来的全而杂散变为集中而有序,最终使企业实现真正意义上的“做专做精”、“做大做强”, 把经营链条进一步拆分,让各个链条之间实行虚拟市场化经营。这种集团化管理策略,不仅缩短了企业的管理半径,降低了管理成本,提升了管理层次,提高了经济效益,增强了企业发展的后劲。
　　
　　学校管理现状分析
　　
　　缺失有效的连带责任。传统的学校内部管理方式是学校对教师实行线型垂直管理,而不是网络结构管理。对于基层学校而言,这种“点对点”式的管理最大的缺陷就是管理对象分散、管理半径大,管理成本大,管理者的精力分散,管理缺乏弹性。在教学质量管理方面,虽然多年来我们一直着力于教研组织的建设,即以教研组为实体加强教师间的交流协作,但在实际工作过程中,由于缺少有效的连带责任来有机地进行调控,教研组就如同摆设（似乎有点夸张）一样,根本没有真正发挥出“同伴互助”的效能。
　　缺失真诚的互助协作。在当今“以教学成绩排队伍、论优劣”为主导的教师评价制度的误导下,某些业务上“拔尖”的教师,担心或不愿看到别人(尤其是同轨的教师)超越自己,视其为自己的竞争对手而非合作伙伴。教师之间失却了真诚,人际关系被严重扭曲,教育合作被人为架空。于是,学校内部形成了业务上画地为牢、各自为战的不良氛围。
　　可以说,管理方式的不当、管理机制的不到位已经成为教师真诚协作的障碍,成为教师业务提升的壁垒的主要病根,既而形成了校内同学科之间教学质量发展不均、学校内涵发展迟缓等恶性循环。
　　我们学校管理可向企业集团化管理借鉴些什么？
　　俗语说:“理念决定方向,机制决定成败”。作为基层教育管理者,除了尽职责所能、协助教育行政部门完成上级的各项任务外,还要有全力采取有效机制盘活本校的教师资源打造和谐合作团队的思想。如果只凭教师单一“单打独斗”“滚雪球”方式实现自我发展,来提升教育质量,是不可能的。我们要引导他们参与真正意义上的同伴互助,通过凝聚集体智慧,合力构建真正意义的优质教育资源平台。
　　现代企业管理给了我们深刻的启示,我们可以借鉴企业“化整为零”式集团化管理模式,采取“学校→协作共同体→教师”这种“三层面”队伍管理策略,缩短管理半径,拉紧管理链条。即在原有的教研组的基础上打造合作关系更为和谐的“教师和谐合作团队”,从调动教师的专业成长的“内需”入手,引导教师开展有效的校本协作活动。具体讲,可以通过“构建协作共同体——自主共建——整体评价”等有效的管理机制来协调并密切教师之间的群体合作关系,最大程度地挖掘校本资源优势,缩小教师的业务差距,提高团队整体效益。
　　
　　怎样打造学校的和谐合作团队
　　
　　合理分配,构建共同体。原则上,协作共同体应由同学科教师组成;如果平行班级较多,可以由同轨内任教同一学科的教师组成。在每个学年初开展全校教师岗位聘任活动中采用“双向选择”（学校统一调度与教师个人意愿想结合）,学校应尽可能将教师专业协作共同体(同学科不同年级)之间老教师与青年教师、管理者和普通教师、骨干教师与其他教师进行合理搭配,使其实力相当,这样可以给每一位成员专业成长的自信,既有助于协作共同体内部的合作,也有利于协作共同体之间的竞争。
　　团结协作,自主共建。在互助协作过程中,协作共同体的成员应依据各自的优势项目确定协作意向和具体内容,然后自主开展协作活动。协作项目可以涉及到教学、管理、科研等工作的方方面面,如:备课、上课、批改、辅导、教育科研、专业学习、班级学生管理等,但应有所侧重。至于每个阶段的协作主题、内容、形式等细节问题则应完全由协作共同体内部成员自主确定。给协作共同体的成员创设相对宽松的具有弹性的协作时空。这样可以充分发挥教师个体自身优势和团队的整体优质资源,让所有成员都有自豪感和责任感觉,为共同推进协作共同体的发展献计出力。
　　科学管理,整体评价。协作内容、形式、时间的自主以及空间的开放,并不意味着放任自流、放手不管。学校应建立合理的机制进行必要的调控和激励。对于每一位成员而言,可以实施双向评价。即:既要着眼于其所在的协作共同体整体工作中发展状况的评价,也要关注该成员自身工作（所任教学科）的发展程度的评价。通过建立共同体与个体绩效发展性、多元捆绑式评价机制,激活协作共同体中每个成员的向心力和凝聚力,让所有老师意识到“一荣俱荣,一损俱损”,像企业合作者那样,实现真正意义上的互助、互利、共赢。