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薪酬管理的问题一直是HR比较头疼的事情。很难找到一个完美的管理办法,既能实现管理的目的,又能提供给员工足够的发展空间。这个看似简单的问题,实际操作起来总是状况百出。对此,我们特意邀请华晨宝马汽车有限公司人力资源高级副总裁李晶女士为我们答疑
如何把握“薪酬激励”的度,一直是让我头疼不已的难题。激励不够,并不能提起员工的兴趣;过度激励,会促使员工的欲望过度膨胀。它就像一把“双刃剑”,既是企业发展的“发动机”,同时也是一个无所不能的“破坏者”。究竟如何才能使其平衡?绩效管理工作是企业管理的一部分,是企业管理走到一定阶段的产物。但很多时候,绩效工作开展得如火如荼,可结果也只能是形式主义。作为一个HR,应如何在公司管理处于基础薄弱的阶段,開展有效的绩效管理工作?
绩效管理和绩效激励应该说是一个困扰着很多人力资源从业人员的话题。在华晨宝马,这也是我们一直在摸索和改进的一个课题。
我们认为,一个好的绩效管理系统能够引导公司员工去共同实现公司的终极目标,从而实现企业和员工的利益最大化。在华晨宝马,我们的绩效考核基准是依据宝马集团的“管理屋模型”制定的,所有的员工都要在“目标达成和绩效结果”和“能力行为(包括业务管理、团队管理以及自我管理)的两方面被进行180度(即直线经理、所属部门管理层以及同事)的考核。在最终的评定中,这两方面具有相同的权重。应该说,在一个稳定的组织当中,员工组成的主流是业绩表现稳定的员工。同时,我们也筛选出了业绩表现突出的员工和业绩表现比较差的员工。虽然这两类员工都会得到公司管理层高度的关注,但是关注的目的和方式就有所区别了。对于业绩表现突出的员工,作为激励除了在奖金和涨薪方面有一定体现外,我们会格外重视他们的职业发展。我们会依据每一个人的长项、职业取向为他们量身定做下一步的发展方向和发展工具(培训、转岗或送其他兄弟公司进行深造),并定期跟踪和管理。这样的方式一方面使员工自身感受到了充分的认可和鼓励,同时也可以影响和带动周围的员工去创造出好的业绩。这样的绩效激励方式体现的是一个正向的企业文化。对于业绩表现比较差的员工,我们会具体分析他们业绩表现不好的原因,再根据不同的原因给他们提供培训、辅导(指导)或转岗乃至降级。经过一系列的改进措施之后仍不能胜任的,我们会依照劳动法的规定进行辞退处理。处理这一类案例很重要的一点,就是要与工会协作,依法处理,但同时不失以人为本(如非严重违纪,我们尽可能采用员工辞职的形式,以不影响员工的再就业)。
很多企业都实行工资“背靠背”制度,并在合同中做了工资保密的约定。但往往越是保密,员工越是好奇,互相询问、猜测,反而引起了很多不必要的麻烦。作为公司的HR,应如何做好工资的保密工作?
工资保密制起源于西方资本主义早期,也就是说我国的工资“背靠背”制度是在借鉴西方国家保密工资制的基础上建立的。与西方人较强的保护个人隐私意识不同,中国的民情决定了在中国实行真正完全的工资保密制是有一定难度的。但至少可以看到,近几年随着保护个人隐私意识的加强,这方面的情况有所改善,尤其是在那些接触西方文化比较多的人群中。这也是为什么近几年在国内会有就工资保密制的利与避引发的热议。可惜的是,这样的争议至今仍没有一个统一的意见。
在华晨宝马,我们也借鉴了宝马集团的工资保密制。我们严禁员工相互通告工资金额,任何泄漏个人工资信息的员工将被公司直接辞退。但是在华晨宝马,我们也有一些信息是公开的。比如在公司董事会同意的前提下,我们制定了清晰的薪酬原则和体系,每一年我们参与由跨国咨询公司组织的薪酬调查来制定我们每一年的工资调整计划,从多纬度来确保公司员工的薪酬在市场上的竞争力。同时我们公开薪酬结构,员工可以从员工手册当中找到公司具体的薪酬结构的内容。但是每一个个体的工资水平则根据不同的岗位、职责、专业技能、专业经验、绩效而有所差异。因此,我们采取背靠背的主要目的不是因为我们对我们自己的薪酬水平不自信而掩饰什么,更多的是为了减少员工之间不必要的攀比心理,同时也体现对员工隐私权的一种尊重。
有很多企业都在推行“无薪休假”,借此来降低人员成本,这样的措施对企业的发展究竟有何利弊?能否请您帮我们解析一二。
自国务院于2008年发布了《职工带薪年休假条例》以来,“无薪休假”这个名词在中国也悄然出现,而在去年的出现频率尤为高。分析其主要原因,我想是由于受到国际金融危机的影响,很多企业在对未来存在很多未知的情况下,采用了这样的方法以度过眼前的难关,同时也不失去现有的人力资源(尤其是有经验的)。正如我在前面所谈到的,企业采取这样的措施大多也是无奈之举,因为只有企业生存下来,才能给员工一个稳定的保障。同时这样的办法也能帮助企业躲过“不履行企业社会责任”的舆论压力。再说多一点的话,如果个别员工不愿意接受这样的方法,他们可以选择主动辞职,这样也间接帮助企业降低了人员成本以及裁员的成本。因此相较于直接了当地裁员,这样的方式似乎要柔和一些。但是我们也必须承认,这样的方式如果处理得不好,在一定程度上会削弱员工对企业的信心,影响企业的凝聚力。更为严重的是,这样的状况下也很容易造成企业核心人才的流失。
【编者注:李晶女士是本栏目的嘉宾主持人,下一期(2010年5月号)我们将邀请她针对人才流失、企业凝聚力等方面所遭遇的困惑做出解答,各位读者如有交流兴趣,请将您的相关问题发送邮件至编辑信箱:jing.hu@fescomd.com】
如何把握“薪酬激励”的度,一直是让我头疼不已的难题。激励不够,并不能提起员工的兴趣;过度激励,会促使员工的欲望过度膨胀。它就像一把“双刃剑”,既是企业发展的“发动机”,同时也是一个无所不能的“破坏者”。究竟如何才能使其平衡?绩效管理工作是企业管理的一部分,是企业管理走到一定阶段的产物。但很多时候,绩效工作开展得如火如荼,可结果也只能是形式主义。作为一个HR,应如何在公司管理处于基础薄弱的阶段,開展有效的绩效管理工作?
绩效管理和绩效激励应该说是一个困扰着很多人力资源从业人员的话题。在华晨宝马,这也是我们一直在摸索和改进的一个课题。
我们认为,一个好的绩效管理系统能够引导公司员工去共同实现公司的终极目标,从而实现企业和员工的利益最大化。在华晨宝马,我们的绩效考核基准是依据宝马集团的“管理屋模型”制定的,所有的员工都要在“目标达成和绩效结果”和“能力行为(包括业务管理、团队管理以及自我管理)的两方面被进行180度(即直线经理、所属部门管理层以及同事)的考核。在最终的评定中,这两方面具有相同的权重。应该说,在一个稳定的组织当中,员工组成的主流是业绩表现稳定的员工。同时,我们也筛选出了业绩表现突出的员工和业绩表现比较差的员工。虽然这两类员工都会得到公司管理层高度的关注,但是关注的目的和方式就有所区别了。对于业绩表现突出的员工,作为激励除了在奖金和涨薪方面有一定体现外,我们会格外重视他们的职业发展。我们会依据每一个人的长项、职业取向为他们量身定做下一步的发展方向和发展工具(培训、转岗或送其他兄弟公司进行深造),并定期跟踪和管理。这样的方式一方面使员工自身感受到了充分的认可和鼓励,同时也可以影响和带动周围的员工去创造出好的业绩。这样的绩效激励方式体现的是一个正向的企业文化。对于业绩表现比较差的员工,我们会具体分析他们业绩表现不好的原因,再根据不同的原因给他们提供培训、辅导(指导)或转岗乃至降级。经过一系列的改进措施之后仍不能胜任的,我们会依照劳动法的规定进行辞退处理。处理这一类案例很重要的一点,就是要与工会协作,依法处理,但同时不失以人为本(如非严重违纪,我们尽可能采用员工辞职的形式,以不影响员工的再就业)。
很多企业都实行工资“背靠背”制度,并在合同中做了工资保密的约定。但往往越是保密,员工越是好奇,互相询问、猜测,反而引起了很多不必要的麻烦。作为公司的HR,应如何做好工资的保密工作?
工资保密制起源于西方资本主义早期,也就是说我国的工资“背靠背”制度是在借鉴西方国家保密工资制的基础上建立的。与西方人较强的保护个人隐私意识不同,中国的民情决定了在中国实行真正完全的工资保密制是有一定难度的。但至少可以看到,近几年随着保护个人隐私意识的加强,这方面的情况有所改善,尤其是在那些接触西方文化比较多的人群中。这也是为什么近几年在国内会有就工资保密制的利与避引发的热议。可惜的是,这样的争议至今仍没有一个统一的意见。
在华晨宝马,我们也借鉴了宝马集团的工资保密制。我们严禁员工相互通告工资金额,任何泄漏个人工资信息的员工将被公司直接辞退。但是在华晨宝马,我们也有一些信息是公开的。比如在公司董事会同意的前提下,我们制定了清晰的薪酬原则和体系,每一年我们参与由跨国咨询公司组织的薪酬调查来制定我们每一年的工资调整计划,从多纬度来确保公司员工的薪酬在市场上的竞争力。同时我们公开薪酬结构,员工可以从员工手册当中找到公司具体的薪酬结构的内容。但是每一个个体的工资水平则根据不同的岗位、职责、专业技能、专业经验、绩效而有所差异。因此,我们采取背靠背的主要目的不是因为我们对我们自己的薪酬水平不自信而掩饰什么,更多的是为了减少员工之间不必要的攀比心理,同时也体现对员工隐私权的一种尊重。
有很多企业都在推行“无薪休假”,借此来降低人员成本,这样的措施对企业的发展究竟有何利弊?能否请您帮我们解析一二。
自国务院于2008年发布了《职工带薪年休假条例》以来,“无薪休假”这个名词在中国也悄然出现,而在去年的出现频率尤为高。分析其主要原因,我想是由于受到国际金融危机的影响,很多企业在对未来存在很多未知的情况下,采用了这样的方法以度过眼前的难关,同时也不失去现有的人力资源(尤其是有经验的)。正如我在前面所谈到的,企业采取这样的措施大多也是无奈之举,因为只有企业生存下来,才能给员工一个稳定的保障。同时这样的办法也能帮助企业躲过“不履行企业社会责任”的舆论压力。再说多一点的话,如果个别员工不愿意接受这样的方法,他们可以选择主动辞职,这样也间接帮助企业降低了人员成本以及裁员的成本。因此相较于直接了当地裁员,这样的方式似乎要柔和一些。但是我们也必须承认,这样的方式如果处理得不好,在一定程度上会削弱员工对企业的信心,影响企业的凝聚力。更为严重的是,这样的状况下也很容易造成企业核心人才的流失。
【编者注:李晶女士是本栏目的嘉宾主持人,下一期(2010年5月号)我们将邀请她针对人才流失、企业凝聚力等方面所遭遇的困惑做出解答,各位读者如有交流兴趣,请将您的相关问题发送邮件至编辑信箱:jing.hu@fescomd.com】