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那些以相对稳定的假设、固定的框架和成熟的流程来制定企业战略的方法，在当下越来越变得难以使用。而轻战略为企业构建了简易高效的流程，提供了回归战略思考的初始点。
今年的经营局面无疑是非常艰难的，很多企业甚至陷入断崖式危机，试图走出困境的企业虽然在进行着积极的探索和尝试，但是失败的消息不绝于耳。尤其是在当今变化速度越来越快的新时代，过去那些企业战略的方法，越来越难以使用，企业不断为走出转型的战略迷局寻找方法。
应对这样战略创新的突破，我提出了新的战略方法论“轻战略”。所谓轻，就是希望一改过去战略系统和流程庞大复杂的老套路，尤其是要摒弃大企业制定复杂战略的流程和方法，回到战略思考的初始点，为企业构建一套易于使用且简洁高效的流程和系统。
打磨战略思维
在轻战略六部功中，有六种特别关键的技能，帮助企业在制定战略当中，产生企业转型的突破性的想法，并且将它形成有效的战略。这六种基本的技能分别是挑战假设、群策群力、机会导向、模型思维、反思学习和感知当下。
挑战假设
其中最基本也是最重要的，是挑战假设。
我们每个人都生活在假设当中，对世界的认知和看法就是我们心智中的假设。任何一个战略思考的起点就是重新思考我们对市场、环境和未来发展趋势的假设，并且通过不断的质疑和挑战，让我们对已经形成的想法、成见和思维定势进行突破性的思考。很多成熟的战略制定往往忽视了这一过程，而将对环境的认知变成了僵化和固定的文本。
缺乏挑战假设的战略思考过程几乎没有什么价值，在实践中，这一方式被屡屡证明具有强大的威力，而实现这一方式，只要记住一个“三字经”就足以应对，就是“为什么”。不断地对所形成的假设提出“为什么”的质疑，去探寻这些假设背后的成因，能够帮助企业有效地破解战略思考中的成见，甚至错误的观念。
曾经有企业咨询我，希望制定一个新的转型战略，改造自身的物流系统，提升竞争力，并且通过整合的方式将其他的物流企业整合在电子商务平台之下。这一想法听起来既符合潮流，也符合产业当前的发展需求，似乎以此作为战略起点无懈可击。但是当我们用“为什么”不断追问的时候，发现这里的思维漏洞逐渐暴露出来。
之所以这家企业的领导者想整合物流体系，是因为过去的物流体系非常低效，客户抱怨很多，而且一些重要的大客户纷纷离去。当我们开始进一步用“为什么”去探寻这背后的原因时，发现最核心的根源在于前端的业务部门和后端的物流体系之间没有很好的衔接，而业务部门没有业务驱动力去进行客户需求的探索，也未提出有价值的解决客户现实问题的方案。
在此情况下，我们反问这个企业的领导者，即便整合了更多物流资源，并且推出了在线平台，企业自身真的能够挽救目前的战略颓势吗？经过沉思，他最后不得不承认很难做到。因为从根源上，他们的营销系统、客户服务方式和客户接触点都非常薄弱，即便有了新的整合系统和电商系统，也无法弥补这一短板。对于他们来说，今天的战略转型，与其说是整合新的物流系统，倒不如说应该在营销体系方面进行大的变革。
通过这一系列的挑战假设进行探讨和追问，战略转型的方向竟然发生了实质性的变化。如果没有这个过程，我们可以想象之后所展开的战略推演和战略思考，即便再严密也会滑入歧途。
机会导向
与挑战假设同样重要的另外一个核心技能，叫做机会导向。所谓机会导向的思维方式完全是一种外向型的思维，也就是用对外在机会的洞察，来牵引我们的战略思考，与机会导向的思维并行，是我们传统的能力导向和问题导向。所谓能力导向就是我们会做什么就去做什么，所谓问题导向就是我们面对什么样的问题就去解决什么样的问题。
事实上，后两种思维方式在企业中普遍存在，尤其在追求当下稳健经营的企业领导者身上，这两种思维使他们避免犯错，并且获得短期业务成功的关键思维方式。但是恰恰基于对过去成功的能力导向，和基于解决当下问题的问题导向，让很多人的思维产生了蒙蔽，而忽视了未来的发展和趋势，以及企业应该转型去往的新方向。
同时，另一个有趣的现象是，很多企业的创始人和企业家倾向于机会导向，但是他们很难说服现有的管理团队去突破现在追求的新机会，重塑新的战略。在这一过程中改变原有团队的思维方式，让他们产生面向未来的心态，拥抱未来的气魄，就变得愈发重要。
轻战略的六部功，为我们提供了简洁高效的探讨战略的思考方式和方法，从而使得战略探讨过程变为群策群力的过程，而非个别高管和战略精英闭门造车的过程，这一过程可以帮助团队有效地打磨战略思维，形成战略共识，并且激发出新的战略创意。真正使得战略过程变轻、变短、变得高效且深入。
塑造战略流程
轻战略六步法是一个闭环的端到端的战略流程。
它始于对环境变化的洞察，从而让我们看到哪些是正在浮现的机会，以及我们应该去关注怎样的机会，从而催生新的转型和变革思维。在此基础上会形成我们的战略意图，也就是我们向哪里去，想取得怎样的成果，这一过程需要与企业的使命、价值观紧密结合。
这两个步骤是整合战略思考的起点，可以帮助企业形成战略转型的原点和基础，是需要大量数据和事实支撑的阶段，也是团队需要在一起进行头脑风暴的阶段。
当意图和目标明确之后，企业需要思考为达到那个目标我们有哪些关键性的障碍需要克服，这些障碍既包括客观存在的市场、技术乃至竞争对手方面的障碍，也包含组织心智中所存在的障碍，比如说思维定势。
对内外障碍的识别和突破，需要找出这些障碍所存在的深层原因，并且将这些原因的内在关联也寻找出来，就会让我们看到关键障碍的内在逻辑链，这一发现过程往往是激动人心的，让我们能看到突破的可能性。因为我们已经找到了深层的原因，而对这些深层原因的突破需要的不再是常规的办法，而是创新，可能是技术的创新，也可能是模式的创新，或者是管理上的创新。 用新的创新方式，才能够让我们有效地应对那些存在的深层原因。在这一步骤中我们将创新的步骤和理念完整的融合在企业战略当中，这两个步骤是产生战略思考的关键步骤。作为成果将是一套可视化的战略地图，它运用的是我们模型思维的基本思考，只有将我们的思考可视化、图形化，以及用图形的方式最简化标书，才能够便于团队的沟通和理解，并且达成基本的共识。
战略地图并不是终点，我们需要对其中的内容进行模式化的提炼，变成所有人都可以理解的战略模式。今天所流行的平台模式、免费模式，只是各种模式中的一小种，我们所熟知的农村包围城市、单点突破、聚焦模式，也都是对这些战略进行提炼梳理后，所形成的具有突出特征的模式表征。
在此基础上，我们要去培养那些关键的能力，从而使新的战略和战略模式可以落地实施。这些战略能力是以变革和创新为导向，需要在组织层面、文化层面、领导力层面都得以展开，并且我们要找到那些变革突破的杠杆，也就是那些可以用更少的力气获得的突破点。进而我们要加快行动，所谓的加快行动是要在快速简单的步骤之上持续迭代和发展，而不是期望一次性把事情全部做对做到位，而应该是在持续检验反馈的基础上，不断优化原有的战略思考和战略体系。在六步法当中，最具挑战性的是对环境的洞察和对我们意图的重新确定。
例如，曾经咨询过我的一个企业，在机械制造行业运用智能化的技术，储备了很好的智能制造的技术，随着互联网的兴起和互联网思维的普及，它希望构建一个大的智能制造的平台。这似乎是一个让人心动的机会，但是当我们反复去进行机会的讨论和验校的时候，发现那些大而空的基于互联网平台的机会，很难被具体化，反倒是那些进行智能制造的项目机会非常的落地和务实。并且在那些项目机会的基础上进行持续的演进和叠加，倒是有可能形成新的产业平台的前景，虽然这些前景目前很难用互联网平台的方式加以表述。
经过对这些正在重塑的产业所形成的新机会不断地质疑和挑战，最后认识到抓住当前的机会，并且在此基础上通过持续的打磨和演进来形成未来的机会，才是恰当的，而非一下就进入被别人所灌输的所谓互联网平台的设计当中。那个虽然前景非常美好，但是机会看似非常朦胧和渺茫，很难从现在走到那个未来的战略愿景，反而让团队感觉迷惑和不解。在这个阶段如何找出合适的机会，并且塑造恰当的战略意图，将是非常关键的。
在培养能力和加速行动阶段，很多企业也会陷入到战略执行的迷惘当中。作为企业领导者，非常希望这些战略可以快速部署和实施，但是有时也会为团队所提出的大胆的新战略变革的想法产生怀疑。在此基础上如何平衡他们固有的大胆想法和团队的稳健执行之间的矛盾甚至冲突呢？一个好的方式就是，对战略进行最小化的试错。
我曾服务过的一个企业，他的团队经过一个多月的实践之后，形成一个新的战略想法，但是这个想法并没有得到业务主管的认可，因为他觉得在当今市场低迷的环境下，客户不见得真正会接受他们新的业务战略下所形成的业务方案。于是我鼓励他们团队做一个最小化试错的设计，如果他们的核心客户能够接受这个新的方案，就表明他们的假设是正确的。
经过他们一个月的努力，这个合同签了下来，表明这个方向是被客户认可的，从而在很大程度上打消了原有业务主管的顾虑。他发现基于想象的很多业务判断在实践中不一定站得住脚，因为客户的很多想法也在随着他们提出的方案在调整。而这些只有到客户现场，与客户密切交谈，以及在互动过程中进行及时的调整，才能得以真正的优化，才能变成真实的战略，而非闭门造车的文本。
轻战略的六步法是对战略过程的高度凝练和浓缩，它虽然简洁，但是其中蕴含了很多现成的战略工具和方法。我们的实践让我深知，掌握了这个凝练的六步法，我们就可以轻松驾驭让我们一头雾水的各种战略方法，让我们知道在那些复杂的工具和方法之上，其实有着更加简洁的思考方式。
掌握了这个轻战略的思考方式，其实不仅可以指导企业战略实践，甚至会发现它是一套通用的思考方法，对大型组织、小型组织都是通用的。我们遵循的大道至简的原则，发现了战略思考的基础和框架，而非复杂得让人摸不着头脑。轻战略就是为我们在这个高度变化的时代，所提供的一套简洁的思考方法和务实敏捷的战略流程。
今年的经营局面无疑是非常艰难的，很多企业甚至陷入断崖式危机，试图走出困境的企业虽然在进行着积极的探索和尝试，但是失败的消息不绝于耳。尤其是在当今变化速度越来越快的新时代，过去那些企业战略的方法，越来越难以使用，企业不断为走出转型的战略迷局寻找方法。
应对这样战略创新的突破，我提出了新的战略方法论“轻战略”。所谓轻，就是希望一改过去战略系统和流程庞大复杂的老套路，尤其是要摒弃大企业制定复杂战略的流程和方法，回到战略思考的初始点，为企业构建一套易于使用且简洁高效的流程和系统。
打磨战略思维
在轻战略六部功中，有六种特别关键的技能，帮助企业在制定战略当中，产生企业转型的突破性的想法，并且将它形成有效的战略。这六种基本的技能分别是挑战假设、群策群力、机会导向、模型思维、反思学习和感知当下。
挑战假设
其中最基本也是最重要的，是挑战假设。
我们每个人都生活在假设当中，对世界的认知和看法就是我们心智中的假设。任何一个战略思考的起点就是重新思考我们对市场、环境和未来发展趋势的假设，并且通过不断的质疑和挑战，让我们对已经形成的想法、成见和思维定势进行突破性的思考。很多成熟的战略制定往往忽视了这一过程，而将对环境的认知变成了僵化和固定的文本。
缺乏挑战假设的战略思考过程几乎没有什么价值，在实践中，这一方式被屡屡证明具有强大的威力，而实现这一方式，只要记住一个“三字经”就足以应对，就是“为什么”。不断地对所形成的假设提出“为什么”的质疑，去探寻这些假设背后的成因，能够帮助企业有效地破解战略思考中的成见，甚至错误的观念。
曾经有企业咨询我，希望制定一个新的转型战略，改造自身的物流系统，提升竞争力，并且通过整合的方式将其他的物流企业整合在电子商务平台之下。这一想法听起来既符合潮流，也符合产业当前的发展需求，似乎以此作为战略起点无懈可击。但是当我们用“为什么”不断追问的时候，发现这里的思维漏洞逐渐暴露出来。
之所以这家企业的领导者想整合物流体系，是因为过去的物流体系非常低效，客户抱怨很多，而且一些重要的大客户纷纷离去。当我们开始进一步用“为什么”去探寻这背后的原因时，发现最核心的根源在于前端的业务部门和后端的物流体系之间没有很好的衔接，而业务部门没有业务驱动力去进行客户需求的探索，也未提出有价值的解决客户现实问题的方案。
在此情况下，我们反问这个企业的领导者，即便整合了更多物流资源，并且推出了在线平台，企业自身真的能够挽救目前的战略颓势吗？经过沉思，他最后不得不承认很难做到。因为从根源上，他们的营销系统、客户服务方式和客户接触点都非常薄弱，即便有了新的整合系统和电商系统，也无法弥补这一短板。对于他们来说，今天的战略转型，与其说是整合新的物流系统，倒不如说应该在营销体系方面进行大的变革。
通过这一系列的挑战假设进行探讨和追问，战略转型的方向竟然发生了实质性的变化。如果没有这个过程，我们可以想象之后所展开的战略推演和战略思考，即便再严密也会滑入歧途。
机会导向
与挑战假设同样重要的另外一个核心技能，叫做机会导向。所谓机会导向的思维方式完全是一种外向型的思维，也就是用对外在机会的洞察，来牵引我们的战略思考，与机会导向的思维并行，是我们传统的能力导向和问题导向。所谓能力导向就是我们会做什么就去做什么，所谓问题导向就是我们面对什么样的问题就去解决什么样的问题。
事实上，后两种思维方式在企业中普遍存在，尤其在追求当下稳健经营的企业领导者身上，这两种思维使他们避免犯错，并且获得短期业务成功的关键思维方式。但是恰恰基于对过去成功的能力导向，和基于解决当下问题的问题导向，让很多人的思维产生了蒙蔽，而忽视了未来的发展和趋势，以及企业应该转型去往的新方向。
同时，另一个有趣的现象是，很多企业的创始人和企业家倾向于机会导向，但是他们很难说服现有的管理团队去突破现在追求的新机会，重塑新的战略。在这一过程中改变原有团队的思维方式，让他们产生面向未来的心态，拥抱未来的气魄，就变得愈发重要。
轻战略的六部功，为我们提供了简洁高效的探讨战略的思考方式和方法，从而使得战略探讨过程变为群策群力的过程，而非个别高管和战略精英闭门造车的过程，这一过程可以帮助团队有效地打磨战略思维，形成战略共识，并且激发出新的战略创意。真正使得战略过程变轻、变短、变得高效且深入。
塑造战略流程
轻战略六步法是一个闭环的端到端的战略流程。
它始于对环境变化的洞察，从而让我们看到哪些是正在浮现的机会，以及我们应该去关注怎样的机会，从而催生新的转型和变革思维。在此基础上会形成我们的战略意图，也就是我们向哪里去，想取得怎样的成果，这一过程需要与企业的使命、价值观紧密结合。
这两个步骤是整合战略思考的起点，可以帮助企业形成战略转型的原点和基础，是需要大量数据和事实支撑的阶段，也是团队需要在一起进行头脑风暴的阶段。
当意图和目标明确之后，企业需要思考为达到那个目标我们有哪些关键性的障碍需要克服，这些障碍既包括客观存在的市场、技术乃至竞争对手方面的障碍，也包含组织心智中所存在的障碍，比如说思维定势。
对内外障碍的识别和突破，需要找出这些障碍所存在的深层原因，并且将这些原因的内在关联也寻找出来，就会让我们看到关键障碍的内在逻辑链，这一发现过程往往是激动人心的，让我们能看到突破的可能性。因为我们已经找到了深层的原因，而对这些深层原因的突破需要的不再是常规的办法，而是创新，可能是技术的创新，也可能是模式的创新，或者是管理上的创新。 用新的创新方式，才能够让我们有效地应对那些存在的深层原因。在这一步骤中我们将创新的步骤和理念完整的融合在企业战略当中，这两个步骤是产生战略思考的关键步骤。作为成果将是一套可视化的战略地图，它运用的是我们模型思维的基本思考，只有将我们的思考可视化、图形化，以及用图形的方式最简化标书，才能够便于团队的沟通和理解，并且达成基本的共识。
战略地图并不是终点，我们需要对其中的内容进行模式化的提炼，变成所有人都可以理解的战略模式。今天所流行的平台模式、免费模式，只是各种模式中的一小种，我们所熟知的农村包围城市、单点突破、聚焦模式，也都是对这些战略进行提炼梳理后，所形成的具有突出特征的模式表征。
在此基础上，我们要去培养那些关键的能力，从而使新的战略和战略模式可以落地实施。这些战略能力是以变革和创新为导向，需要在组织层面、文化层面、领导力层面都得以展开，并且我们要找到那些变革突破的杠杆，也就是那些可以用更少的力气获得的突破点。进而我们要加快行动，所谓的加快行动是要在快速简单的步骤之上持续迭代和发展，而不是期望一次性把事情全部做对做到位，而应该是在持续检验反馈的基础上，不断优化原有的战略思考和战略体系。在六步法当中，最具挑战性的是对环境的洞察和对我们意图的重新确定。
例如，曾经咨询过我的一个企业，在机械制造行业运用智能化的技术，储备了很好的智能制造的技术，随着互联网的兴起和互联网思维的普及，它希望构建一个大的智能制造的平台。这似乎是一个让人心动的机会，但是当我们反复去进行机会的讨论和验校的时候，发现那些大而空的基于互联网平台的机会，很难被具体化，反倒是那些进行智能制造的项目机会非常的落地和务实。并且在那些项目机会的基础上进行持续的演进和叠加，倒是有可能形成新的产业平台的前景，虽然这些前景目前很难用互联网平台的方式加以表述。
经过对这些正在重塑的产业所形成的新机会不断地质疑和挑战，最后认识到抓住当前的机会，并且在此基础上通过持续的打磨和演进来形成未来的机会，才是恰当的，而非一下就进入被别人所灌输的所谓互联网平台的设计当中。那个虽然前景非常美好，但是机会看似非常朦胧和渺茫，很难从现在走到那个未来的战略愿景，反而让团队感觉迷惑和不解。在这个阶段如何找出合适的机会，并且塑造恰当的战略意图，将是非常关键的。
在培养能力和加速行动阶段，很多企业也会陷入到战略执行的迷惘当中。作为企业领导者，非常希望这些战略可以快速部署和实施，但是有时也会为团队所提出的大胆的新战略变革的想法产生怀疑。在此基础上如何平衡他们固有的大胆想法和团队的稳健执行之间的矛盾甚至冲突呢？一个好的方式就是，对战略进行最小化的试错。
我曾服务过的一个企业，他的团队经过一个多月的实践之后，形成一个新的战略想法，但是这个想法并没有得到业务主管的认可，因为他觉得在当今市场低迷的环境下，客户不见得真正会接受他们新的业务战略下所形成的业务方案。于是我鼓励他们团队做一个最小化试错的设计，如果他们的核心客户能够接受这个新的方案，就表明他们的假设是正确的。
经过他们一个月的努力，这个合同签了下来，表明这个方向是被客户认可的，从而在很大程度上打消了原有业务主管的顾虑。他发现基于想象的很多业务判断在实践中不一定站得住脚，因为客户的很多想法也在随着他们提出的方案在调整。而这些只有到客户现场，与客户密切交谈，以及在互动过程中进行及时的调整，才能得以真正的优化，才能变成真实的战略，而非闭门造车的文本。
轻战略的六步法是对战略过程的高度凝练和浓缩，它虽然简洁，但是其中蕴含了很多现成的战略工具和方法。我们的实践让我深知，掌握了这个凝练的六步法，我们就可以轻松驾驭让我们一头雾水的各种战略方法，让我们知道在那些复杂的工具和方法之上，其实有着更加简洁的思考方式。
掌握了这个轻战略的思考方式，其实不仅可以指导企业战略实践，甚至会发现它是一套通用的思考方法，对大型组织、小型组织都是通用的。我们遵循的大道至简的原则，发现了战略思考的基础和框架，而非复杂得让人摸不着头脑。轻战略就是为我们在这个高度变化的时代，所提供的一套简洁的思考方法和务实敏捷的战略流程。