论文部分内容阅读
管理杠杆
“猛将必发于卒伍。”在华为，干部必来源于基层。只有经历了基层的淬炼，管理者才能时时刻刻静下心来，去理解员工，并得到员工的承认。
中国范式
是金子总会发光。铁的纪律和透明的晋升渠道，为其他囿于员工管理的公司提供了有效借鉴。只有让员工时时保持良性竞争，公司才能发展良好。
“你想做专家吗？一律从基层做起。”这句口号式的话语，已经在华为公司内部深入人心。华为的口号很实际、不空洞，因此常有人说它们是灰色的。但把这些灰色口号叠加在一起，就会发现员工正好能够在此基础上各尽所能。
如何让员工各尽所能？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，让他相信尽其所能后，你会给他合理的回报。
末位淘汰制
华为非常重视绩效管理。绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性，但却是很难制定的。很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番功夫，但却往往难以令员工信服。企业想要稳定发展，首先要让员工的心稳定下来。
在华为，每年年初，每个员工都需要制定绩效目标。在年底考核的时候，将绩效结果和激励机制相挂钩。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。对考评结果建立记录，考评要素也随公司不同时期的成长要求有所侧重。
华为的绩效管理是从上往下进行的，绩效考核分ABCD四个档次，比例为0.5∶4.5∶4.5∶0.5。连续几个月都被评为C档或者D档的员工将面临降级或淘汰。这些员工不仅职位会被降低，奖金也会减少。
目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足。在任正非看来，如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，团队就有强劲的凝聚力，员工就会为此努力而乐此不疲。
五级双通道晋升模式
在淘汰末位员工的同时，华为也大规模提拔优秀员工。华为要求员工在职在岗就要勇敢奋斗，创造价值。
为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为设计了著名的五级双通道晋升模式。在公司内部，每名员工都会面临两条不同的职业发展通道，分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展路径。每个通道又分为若干等级，只有连续3年绩效达到12分，才有资格申请更高一级。这也就保证了优秀骨干能被挖掘出来，在公司中脱颖而出。
另外，如果有员工感觉自己能力很强，不想放弃另一个通道，那么他也可以选择双线发展。一旦你的领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，那么你还能够有技术等级资格做保障；同样，如果你的技术等级资格相对较弱，你也可以转向管理职位。同时，为了留住那些有丰富经验的资深技术骨干，华为还做了这样的规定：员工一旦达到资深技术专家这一级别，即使他没有担任任何管理职务，同样也可以享受公司副总裁的薪资待遇和职业地位，有权调动资源。
通过五级双通道模式，华为从内部挖掘了大量基层人才。在华为，几乎所有高层管理者都不是直接升上去的，更没有“空降兵”。所有员工都是从最低级别一步步培养起来的，这些有基层工作经验和管理经验的管理者发展潜能巨大。他们更能了解员工的工作状况和想法，而且熟悉公司的企业文化，认同公司的价值观，远比“空降兵”实用得多。
反对空洞理想
在电影《天下无贼》中，葛优曾说过一句话：“21世纪什么最重要？人才！”任正非也非常珍爱人才，求贤若渴。但他对员工的要求也很严厉，他以贡献来评价员工，而不是以员工的知识、背景、学历等来定性员工。
在任正非看来，加入华为的员工要踏踏实实做好自己分内的事情，不要一进公司就想着做大事，想成为高管。什么工作都想插手，什么事情都觉得自己可以做好。这样的员工，华为不会留下。好员工不会希望速成，不会什么都想做，而是会将精力放在某一个领域内，认真钻研。
任正非制定了一项铁的纪律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不予提拔。之所以定下这条纪律，是因为任正非认为真正的人才是能够经得起实践考验的，而不仅仅是停留在理论上。所以，在对新员工讲话时，任正非一开始就表明了态度：“我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，一起度过在公司工作的岁月。进入华为并不意味着高待遇。新来的员工，因为没有考评记录，起点较低，晋升也许没有你期望的那么快。”
善于在实践中总结的人是富有智慧的，他们总能发现问题，这样的员工能为企业带来生机和发展。而一直往前冲，从不回头看的员工，即使能力再强，也会忽视掉自己的不足，在前进的道路上不断犯错误。华为正是看到了这一点，所以才能及时剔除掉隐患。
狠抓“小国”轮训
除了末位淘汰、五级双通道晋升以外，华为对员工的“铁”管理还体现在以下四点：
第一，公司要扩展，而现在的干部队伍中还有很多职位虚位以待，所以首先要把虚位以待的干部位置充实。在充实干部位置的时候，华为会首先考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级便可以“临时”给他。什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果两年后不符合岗位要求，职级再降回去。
第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻理解本专业之外，华为还培养了很多综合型专家。研发每年抽调出2 000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。
作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，由于服务领域复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。
这些岗位是刚入职的新员工所不能胜任的，因为他们没有项目实践经验。
第三，华为奉行的原则是，与其把精力消耗在投机上，不如去多种粮食，增加土地肥力，这样也许反而会成功。
都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，也会不断升级，但最终会与他的主官一起被末位淘汰。
华为一直致力于加强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区“小国”。这样“小国”人员才知道公司进步程度，知道自己可以使用什么先进武器作战。如果被边缘化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，或许“小国”员工们还拿着把“大刀”守在那里。
第四，在华为，各个领域包括研发、市场、财务……都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。除了少数研究员、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己的综合能力提升。
惶者才能生存，偏执才能成功。对于华为，有人觉得纪律太“铁”，显得不近人情，也有人看到了铁的纪律下的管理智慧。华为就像一艘大船，人心齐了，掌舵的方向对了，前进起来才会顺风顺水。
“猛将必发于卒伍。”在华为，干部必来源于基层。只有经历了基层的淬炼，管理者才能时时刻刻静下心来，去理解员工，并得到员工的承认。
中国范式
是金子总会发光。铁的纪律和透明的晋升渠道，为其他囿于员工管理的公司提供了有效借鉴。只有让员工时时保持良性竞争，公司才能发展良好。
“你想做专家吗？一律从基层做起。”这句口号式的话语，已经在华为公司内部深入人心。华为的口号很实际、不空洞，因此常有人说它们是灰色的。但把这些灰色口号叠加在一起，就会发现员工正好能够在此基础上各尽所能。
如何让员工各尽所能？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，让他相信尽其所能后，你会给他合理的回报。
末位淘汰制
华为非常重视绩效管理。绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性，但却是很难制定的。很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番功夫，但却往往难以令员工信服。企业想要稳定发展，首先要让员工的心稳定下来。
在华为，每年年初，每个员工都需要制定绩效目标。在年底考核的时候，将绩效结果和激励机制相挂钩。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。对考评结果建立记录，考评要素也随公司不同时期的成长要求有所侧重。
华为的绩效管理是从上往下进行的，绩效考核分ABCD四个档次，比例为0.5∶4.5∶4.5∶0.5。连续几个月都被评为C档或者D档的员工将面临降级或淘汰。这些员工不仅职位会被降低，奖金也会减少。
目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足。在任正非看来，如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，团队就有强劲的凝聚力，员工就会为此努力而乐此不疲。
五级双通道晋升模式
在淘汰末位员工的同时，华为也大规模提拔优秀员工。华为要求员工在职在岗就要勇敢奋斗，创造价值。
为了能够充分挖掘每个员工的潜能，华为设计了著名的五级双通道晋升模式。在公司内部，每名员工都会面临两条不同的职业发展通道，分别是专业通道和管理通道。这两条通道是平行的，没有交叉，所有员工都可以根据自身特长和意愿，为自己设计切实可行的职业发展路径。每个通道又分为若干等级，只有连续3年绩效达到12分，才有资格申请更高一级。这也就保证了优秀骨干能被挖掘出来，在公司中脱颖而出。
另外，如果有员工感觉自己能力很强，不想放弃另一个通道，那么他也可以选择双线发展。一旦你的领导能力或人际关系处理能力相对欠缺的话，那么你还能够有技术等级资格做保障；同样，如果你的技术等级资格相对较弱，你也可以转向管理职位。同时，为了留住那些有丰富经验的资深技术骨干，华为还做了这样的规定：员工一旦达到资深技术专家这一级别，即使他没有担任任何管理职务，同样也可以享受公司副总裁的薪资待遇和职业地位，有权调动资源。
通过五级双通道模式，华为从内部挖掘了大量基层人才。在华为，几乎所有高层管理者都不是直接升上去的，更没有“空降兵”。所有员工都是从最低级别一步步培养起来的，这些有基层工作经验和管理经验的管理者发展潜能巨大。他们更能了解员工的工作状况和想法，而且熟悉公司的企业文化，认同公司的价值观，远比“空降兵”实用得多。
反对空洞理想
在电影《天下无贼》中，葛优曾说过一句话：“21世纪什么最重要？人才！”任正非也非常珍爱人才，求贤若渴。但他对员工的要求也很严厉，他以贡献来评价员工，而不是以员工的知识、背景、学历等来定性员工。
在任正非看来，加入华为的员工要踏踏实实做好自己分内的事情，不要一进公司就想着做大事，想成为高管。什么工作都想插手，什么事情都觉得自己可以做好。这样的员工，华为不会留下。好员工不会希望速成，不会什么都想做，而是会将精力放在某一个领域内，认真钻研。
任正非制定了一项铁的纪律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不予提拔。之所以定下这条纪律，是因为任正非认为真正的人才是能够经得起实践考验的，而不仅仅是停留在理论上。所以，在对新员工讲话时，任正非一开始就表明了态度：“我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，一起度过在公司工作的岁月。进入华为并不意味着高待遇。新来的员工，因为没有考评记录，起点较低，晋升也许没有你期望的那么快。”
善于在实践中总结的人是富有智慧的，他们总能发现问题，这样的员工能为企业带来生机和发展。而一直往前冲，从不回头看的员工，即使能力再强，也会忽视掉自己的不足，在前进的道路上不断犯错误。华为正是看到了这一点，所以才能及时剔除掉隐患。
狠抓“小国”轮训
除了末位淘汰、五级双通道晋升以外，华为对员工的“铁”管理还体现在以下四点：
第一，公司要扩展，而现在的干部队伍中还有很多职位虚位以待，所以首先要把虚位以待的干部位置充实。在充实干部位置的时候，华为会首先考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级便可以“临时”给他。什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果两年后不符合岗位要求，职级再降回去。
第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻理解本专业之外，华为还培养了很多综合型专家。研发每年抽调出2 000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。
作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，由于服务领域复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。
这些岗位是刚入职的新员工所不能胜任的，因为他们没有项目实践经验。
第三，华为奉行的原则是，与其把精力消耗在投机上，不如去多种粮食，增加土地肥力，这样也许反而会成功。
都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，也会不断升级，但最终会与他的主官一起被末位淘汰。
华为一直致力于加强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区“小国”。这样“小国”人员才知道公司进步程度，知道自己可以使用什么先进武器作战。如果被边缘化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，或许“小国”员工们还拿着把“大刀”守在那里。
第四，在华为，各个领域包括研发、市场、财务……都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。除了少数研究员、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己的综合能力提升。
惶者才能生存，偏执才能成功。对于华为，有人觉得纪律太“铁”，显得不近人情，也有人看到了铁的纪律下的管理智慧。华为就像一艘大船，人心齐了，掌舵的方向对了，前进起来才会顺风顺水。