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就一所学校而言，全体教职工的内聚力是学校和谐的标志。我领导的两所学校共有教师400余人，职工近300人。在教育局组织的校长民主测评中，我的“优秀”率接近了98％，其他副校长的“优秀”率也都在90%以上。这从一个方面表现出两校教职工的凝聚力。由于教职工人心齐，两所学校都办得红红火火。其中一所民办学校招收小学一年级新生，三月份就不得不截止报名。
产生这样效果的因素是什么？首肯的无疑是学校“精英荟萃”。任何一所学校没有“精英”是不行的，但“精英”多了也未必行。不少学校因为“精英荟萃”出现了“在堡垒里面战斗”的严重情况。因此，形成和谐的人际关系，是建构和谐学校的重要问题。教育界流传一句行话叫做“一个好校长，就有一所好学校”，它的内涵可能有许多，但校长的人格和领导方式是最主要的。近几年来，我着重在转变领导方式上进行了积极的尝试与研究。
让自己称为“休闲者”
●故事一：我的“三不管”与“三管”
所谓“三不管”就是指财务报销不签字（不管经费），不参与教师的招聘和考核（不管人事），不处理学校的日常性工作（不管常务）。所谓“三管”，就是“管宏观”、“管微观”、“管难管”。
因为有“三不管”，我经常遇到有人看来是比较尴尬的局面。有一次，我到实验小学对面的酒店陪客人用餐。我与那些非常熟悉的客人一起走进大厅时，服务员问我有没有预定。我说就是对面实验小学的。服务员马上追问：“就是*校长那里的吗？”这时，那些客人才真正相信我不是管钱的人。如果管钱，酒店里的服务员还会不认识吗？又有一次，我到星辰实验学校食堂吃饭。因为我不固定在这个食堂用餐，就没有用食堂发的就餐券。轮到我打饭菜的时候，食堂员工向我索要就餐券。当我表示没有的时候，那位职工肯定地说：“没有就餐券就不能用餐。”还是旁边的一位老职工解了难，说我是学校的大校长。还有好多次，一些毕业生和在职教师在我的留言簿上留言，表示要到我们学校来应聘。我总是直接在留言簿上回复分管校长的联系电话。那些教师与学校签订聘用合同后，我还不认识他们，一般要到听了他们的课才慢慢认识。
我做的事情有点“另类”：每一个学期听课会有120节左右；每星期原则上会与学生进行一次“对话”，谈一些学生比较关注的问题；除了经常找机会与教师个别交流外，每个月会尽可能与教师代表进行一次“对话”，交流对敏感问题的看法；每个星期，我组织或参与的专题研讨活动一般不会少于两次。当然，我理所当然地必须处理属于自己应该处理的特殊问题。我坐在办公室里的时间实在太少。
诠释之一：“三不管”是为了解脱事务
“三不管”是有客观原因的。2000年，以湖塘桥实验小学名义创办的星辰实验学校正式成立。对于有两个独立法人，三个校区，七千多名学生，六百多名教职工的集团式学校的校长，我经常无规则地在三个校区流转，的确管不了那么许多。就经费的签字报销一项，如果非得由我实施“一枝笔签字”，就会出现这样的情况：只要确认我已经到了某一个校区，肯定会有许多等待多时的教师找我签字。再说教师工作都很繁忙，只能利用空课的时间前来。这不仅浪费了我的许多宝贵时间，还难免遭到教师的埋怨。由于学校规模不断扩大，两所学校很多方面的事情都要我事必躬亲参与的话，我会是怎样的工作状态？如果进入事务主义，不仅不能尽到校长的职责，还会搞垮自己的身体。
诠释之二：“三不管”是为了减轻压力
决定“三不管”的主观意识更为重要。星辰实验学校的经费流转，包括学生食堂，每年不少于4000万元。如果这几千万元在我一个人手中经过，即使自己是清正的，也难免引起许多方面的怀疑。让我的助手管理这笔经费，虽然也存在被人怀疑的问题，但有我实施内部监督，客观上可以避免许多嫌疑。由于学校的知名度，更由于学校经济分配的水平，许多教师想方设法通过各种关系争取进入我们学校，这就给我们带来了压力。把招聘教师的工作交给其他校长，可以避免许多社会矛盾。因为具体负责的同志可以组织一套班子，对前来应聘的教师进行正常考核，得出客观的结论。由于本人不具有用人的终决权，可以避免与各种社会人士的正面冲突。招生工作也非常敏感。由于学校社会声誉的原因，各种社会人士对我们学校增强了压力，有些有钱人甚至会动用经济手段达到自己的目的。试想，假如学校经费、人事、招生的全部权力都主要集中于本人一身的话，会是什么样的结果。可以想象，即使本人都能应付过去，并且处理得非常公正，也不会有好的口碑。因此，为了保护自己，“三不管”是我明智的选择。
诠释之三：“三不管”能加速助手成长
自己“三不管”了，助手们就一定成为责任和权力的主体。平时，我最不喜欢的是助手向我“请示”或“汇报”工作。我与助手有个不成规矩的约定：有两种情况应该“请示”或“汇报”，一是那个问题事实上不是助手可为；一是助手承认自己无能力解决面对的问题。长期坚持不欣赏助手“请示”或“汇报”，助手们会很快进入“独当一面”的境界。一次与同行一起外出，目睹不少校长平均每天接到几十个电话，几乎是用电话遥控指挥。而我在十多天的时间里只有接到两个短信，其中一个短信是“请求决定出国夏令营和外教人选”。我回复：“请你与其他几位商量决定”。其实，这种事情无论那个助手都会决断，无非是表示对“一把手”的尊重。如果我们真的经常表态，他们就不敢作为。从这个意义上讲，许多校长的所谓繁忙不仅是自讨苦吃，而且不利于助手的成长。
诠释之四：“休闲”了，才有可能实现“三管”
实现“三管”，我会时刻注意着这样几点：1、就管理而言，学校的整个权力是否在阳光下运行，每个拥有权力的人是否尽到了自己的岗位责任？2、学校每一个教职工的工作状态和工作水平怎样，需要给予什么样“关注与期待”、“支撑与帮助”、“鞭策与鼓舞”？3、如何真正落实创造“适合教师发展的管理”、“适合学生发展的教育”、“适合学校发展的文化”？4、学校的“明天”和“后天”将会发生什么？5、自己凭什么能“让90%以上的教职工信任”，“让90%以上的领导班子成员佩服”？6、家长因什么想把孩子送到这里来？教师因什么愿意在这里吃苦耐劳？“休闲”不是一个绝对的状态。我是这样理解“休闲”的：服从上级旨意，付出不少的精力去完成没有价值或只有很小价值的工作，人就会感到疲乏；付出同样的精力，甚至付出更多，主动完成自己设定的，自己感觉到非常又价值的工作，而且自己的时间可以自由支配，人就会感到轻松。因此，“休闲”没有客观标准，只能是一种主观体验。当然，可能也会有一种人，在忙碌的权力运行中感到非常充实，甚至陶醉其中，那是另一种境界。不过，我仍然觉得，“一把手”只有让自己“休闲”了，才有可能进行深入细致的调查研究，思考必须自己思考的重大问题。否则，对学校的发展和个人的进步都不会有多大好处。
让每一个层次都在思考
●故事二：单元式管理
单元式管理是近几年我们尝试的一种适合集团管理的管理模式。所谓“单元”，就是指板块。以星辰学校为例，全校分成三个“学部”，即初中学部、小学学部和综合学部。学部下面设立“级部”。以小学学部为例，分别有一二年级“级部”、三四年级“级部”和五六年级“级部”。每个“学部”或“级部”，都有三到五个成员组成的管理核心。级部的管理人员有级部主任、语文学科主任、数学学科主任、英语学科主任、政教副主任等组成。学校认定级部主任为学校中层正职，其它管理者为中层副职。这些级部管理者是学校管理的基本队伍。学校规定，级部是管理的第一责任层，级部主任是级部管理的第一责任人。级部通过对教师的管理实现学校最基本的规范化管理。其中学科主任对本学科管理负主要责任。除了学部和以学校名义组织的活动级部必须参与外，级部可以根据自己的实际情况组织合适的活动。
为了有效地实施级部管理，学校赋予级部比较充分的权力。其中，有常务指挥权。级部可以自行组织本级部的教师会议安排或指导工作，也可组织学生非校外的相关活动。也有相对独立的经费支配权。学校设定用于学校规范化管理的考核奖金，对级部实施整体考核。各个级部根据各自的实际情况，制定级部管理公约，并依据公约对本级部的教职工实施奖励或处罚。还有相对独立的人事权。级部有考核教师工作的权力，有根据教师的需求制定课职务分配方案和调、代课的权力，甚至有解聘教师的建议权。
学校对中层干部的任命设有严格的程序。以级部管理者为例，级部主任是学校的中层正职，人选是有校级领导、学校中层管理者以及本级部的全体教师各占1/3权重无记名投票决定。学科主任的当选是校级领导、学校中层管理者以及本级部相关学科的教师各占1/3权重无记名投票决定的。所有中层干部不实行任期制，而是采用年度测评的方法进行考核。如果考核的结果正常，就“信任连任”。如果有问题，则由学校领导与特定对象交流，指出缺点或问题。其实这是“黄牌警告”。如果在一定时间内没有大的改变，即必须亮“红牌”，按程序解除职务。
诠释之一：管理扁平化，能增强管理效能
按照“单元式管理”的组织建构，“级部”将成为学校基层的管理单位。如果每一个“板块”都能动地发挥管理作用，就会从本质上区别于计划管理“命令――服从”模式。校长室发布指令，各个职能部门分别执行，并通过检查返回信息，再由校长室发布纠偏指令，依次循环实施工作指挥。这种典型的条线指挥式管理，经常会出现学校中、高层管理者工作负担太重，而许多繁杂的事情又无法管好。实现“扁平化”管理，每个基层都有自己的管理任务，他们可以自行决策，自定目标，灵动地解决复杂的具体问题。譬如调、代课，七八十个班级的学校，一旦出现许多教师外出的特殊情况，教导处就会非常忙乱，无所适从。如果由“级部”处理，就会变得非常简单。再如针对学生的年龄特点组织教育活动，假如所有的活动都由学校组织，不可能出现生动活泼的局面。如果由“级部”安排，无论哪个方面都会比较合适。
诠释之二：管理重心下移，能充分发挥每个管理者的能动作用
实践证明，基层管理者长期处在执行状态中，他们首先考虑的是“不要有过错”，发生了过错对上没有交待。他们把忠实执行上级的意图，让领导满意当作了自己工作的主要目标。在执行状态中碰到管理难题，基层管理者首先想到的是向上级汇报、请示，听候上级的“指示”，再忠实地去执行。实现管理重心下移，我们在工作策划的过程中特别注重“留给空间”。譬如我们学校编制学期工作计划时，以学校的名义只作简要的框架性安排。每一个工作要点中都有足够的空间留给“学部”或“级部”。每到暑假或寒假，各个“板块”或部门的相关人员，都会自觉约定时间、地点进行具体的工作策划，把学校设定的每一个工作要点落到实处。为增强“级部”的能动作用，学校规定每个星期“级部”核心成员必须进行必要的工作研究，对相关教师的工作状态和面对的实际问题进行研究或处理。长此以往，这些基层管理者的智慧会不断地提升。
●故事三：微型团队建设
所谓“微型团队”，是指在学校引导下，积极发展教师合作研究小组。这种研究小组人数一般不少于三人，成员之间强调“志同道合”，有共同的话题。每个团队必须有一位教师领衔，并且以这位教师的姓名命名为“×××教师工作室”。每个工作室如果有一个或几个研究主题或话题，有明显的研究过程记录，也有明显的成果，学校每年给予一定的经费补贴和奖励。
微型团队建设在我们学校虽然还刚刚开始，但已经呈现出它的活力。数量已经达到三十个左右。有的教师工作室灵活机动地安排了许多活动，有的教师工作室少还把编写著作作为自己的奋斗目标。
诠释之一：“影子系统”学说的客观存在
“微型团队”建设的创意是受到教师小团体的启发。在不同时期，我们学校都有小团体存在。这些教师经常在一起聚会或活动，“有福大家享”、“有难大家挡”，体现有一定深度的“志同道合”。有关专家认为，这样的小团体是学校的“影子系统”。“影子系统”的活跃程度体现了学校的水平：“影子系统”不活跃，就标志学校比较呆板，没有活力；“影子系统”太活跃，有可能出现自由化倾向，严重的会导致学校崩溃。只有“影子系统”适度的活跃，才是学校管理的希望所在。
诠释之二：学校办学理想的主观追求
星辰实验学校提出了“严格而自由”的校训，追求“自由”的管理境界，倡导“尽可能扩大每个成员的自由空间”。有位学者说过，“所谓管理，就是要把自己的思想转变成别人的行动。”我们不赞成这样的观点。我们主张校长不仅要有自己的思想，并且引领主流价值观，建构学校办学理念系统。同时要注重营造自由的氛围，鼓励每个教师都有自己的思想。学校倡导的“言论自由”、“学术自由”和“发展自由”中的“言论自由”是这样诠释的：只要坚持四项基本原则，并且没有恶意，任何言论都不受指责。我们坚信只要坚持去做，必能产生特有的管理文化。
让机制“说话”
●故事四：竞争上岗
早在1993年，湖塘桥实验小学就实施了教职工全员聘任制度。学校做到所有岗位公开，全体教职工公平竞争上岗。1995年，我们在当地首开先河，实施学校中层干部竞聘上岗。2005年，我们又在星辰实验学校尝试了民主直选副校长。民主直选副校长是这样进行的：1、学校公布需要的岗位和任职条件。（初中与小学各一位）2、符合条件的相关人员在规定时间内自愿报名。3、学校对报名者进行资格审查，并公开审查结果。4、工作满一定年限的教学骨干和教代会代表以及学校中层以上干部，用无记名投票的方式确定候选人。（候选人数两倍于应选人数）5、召开选举大会。在候选人演讲以后，现场投票、计票，当场公布当选结果。同年，我们又用相似的方式选举了学校党委委员、党委副书记和党委书记。
●故事五：客观评优
一般学校在教师评优过程中，排除不了两个因素：民意测验和领导研究。民意测验在评优中有一定的作用，也是领导主张体现公平的好办法，因为从众心理是一般的人共有的。但是，民意测验中的感情因素也是众所周知的，往往工作好的人得不到很好的评价，而那些工作政绩平平，人际关系比较好的人会得到较好的结果。领导决定有一定的权威性，但由于领导不可能一直在一线，对实际情况把握不一定非常准确。也可能因为领导的认识水平和各人的感情因素，使得评价结果偏差或显失公正。我们学校既不用民意测验的办法，也不用领导研究决定的办法对教师实施公正评价，做到对照条件自评打分，基层复查领导审核决定结果。结果形成以后在校园网上公开，听取不同意见。这样做出现了非常和谐的局面。
●故事六：平等对话
从去年开始，我倡导学校开辟校长“与学生对话”、“与家长对话”、“与教师对话”的不同平台。各种对话平台对于建设和谐学校都有不同的作用。其中，“与教师对话”是最不容易的事情。平常，学校领导找教师谈话，虽然因为学校领导注意谈话艺术，注重交流的方式，也会取得比较好的效果。但是，学校领导与教师之间的不平等关系是显而易见的。校长找教师谈话时，一般教师都会感到比较紧张，有些教师甚至情绪反常，从而影响谈话的效果。我们倡导的平等对话，是用预约的形式进行的。可以由学校领导确定一个话题，也可以由教师酝酿一个主题。从参加的人员看，原则上都是有各个“级部”自己推选的。从教师发表的观点看，发表人并不一定是自己的观点，这样就可以避开公开矛盾冲突的尴尬。我们已经进行的对话中，有一次是专门讨论民办学校的改制问题。教师们提出了许多敏感的问题。如果是平时一对一的交流，就不可能说得那么尖锐与深刻。另外，利用我的个人网站发表各自的意见或观点，也成了一道靓丽的风景。由于网站匿名的缘故，许多在公开对话时也不便说的话，都可以毫无保留地表达出来。我从教师非实名的留言中了解到了许多平时无法了解的信息。
诠释之一：教师真正成为学校的主人
在计划管理模式下，领导决定一切是司空见惯的事情。认识服从领导旨意，行动听从领导指挥，说话察看领导眼色，评价听从领导决定，这怎么能让教职工体验到自己是学校的主人。岗位由自己选择，评价由自己把握，言论有充分自由，决定学校重大问题有参与的权利，这样才能让教师充分体验到自己的主人翁地位。让教师真正成为学校的主人，这在我们学校已经不再是一句时髦的漂亮话，而是实实在在地体现在实际的工作中。我们在做出每一个重大决策的时候，首先考虑的是教职工会有什么样的感受。例如，学校提拔两名副校长，并不是非用直选的方法不可的。按照一般的程序，教育局在考察的基础上用任命的方式决定人选，或许也是非常客观公正的。但在教职工心目中，组织考察的方式远远没有教职工民主直选的方式令人信服。再说，没有当选的人不会埋怨领导不信任。当选的人不会只感恩于上级领导，而是感恩于全体教职工。教职工体验到自己是学校的工具，还是学校的主人，是建构和谐学校非常重要的因素。
诠释之二：权力在阳光下运行
由于历史的原因，我国目前在管理领域人治仍然占主导地位。学校中许多问题的处理，学校领导事实上并没有片面性。但由于处理过程缺乏透明度，往往容易引起教职工的猜疑，而“谬误重复许多次也会变成真理”，这样的案例在管理事件中屡见不鲜。选用毕业生或考察新调进的教师有专门的考察班子集体研究决定，而不是一个或几个校长自作主张决定。上哪个工作岗位由教师自己选择并通过竞聘，就可以避免工作安排方面的人情关系，教职工就觉得公平，也就没有了由于猜疑造成的怨气。干部升迁问题上的不正之风众所周知，由少数人研究决定的人选难以让全体教职工信服。特别是教职工评优问题，不少校长不怕工作艰苦，就怕评先评优。如果处理不当，轻则议论纷纷影响工作情绪，重则发生矛盾与冲突，成为理不顺的乱麻。让权力在阳光下运行，就解决了终决权与透明度的两大难题。教职工认同程度越高，气就越顺，各种关系就显得简单，人与人之间还会不和谐吗？
在研究领导方式与和谐学校的关系的时候，不得不再次提到我们学校关于“严格而自由”的校训。所谓“严格”，就是对规范的执行。一所学校没有一定的规范或者即使有规范也是一纸空文，是绝对不行的。毫无疑问，学校需要规范管理，需要严格，这也是依法治校的表现之一。但是，当一所学校发展到一定水平的时候，过于严格的管理，必然带来其副作用，如工作氛围压抑沉闷，学校缺乏生机，教师没有工作主动性和创造性，等等。教师工作的特点之一就是非重复劳动，每堂课，每篇课文，每个教学环节，每个学生的教育，都需要不断进行探索、改造和创新。要做到这一点，就需要一种相对宽松自由的工作环境。因此，以满腔的热情，尽最大的可能放大教职工的自由空间，让教职工充分发挥主管能动性，这是学校和谐的一种水平，也是一种领导水平。对“自由”境界的把握与追求，仍然是摆在我们面前的值得研究的重要问题。
产生这样效果的因素是什么？首肯的无疑是学校“精英荟萃”。任何一所学校没有“精英”是不行的，但“精英”多了也未必行。不少学校因为“精英荟萃”出现了“在堡垒里面战斗”的严重情况。因此，形成和谐的人际关系，是建构和谐学校的重要问题。教育界流传一句行话叫做“一个好校长，就有一所好学校”，它的内涵可能有许多，但校长的人格和领导方式是最主要的。近几年来，我着重在转变领导方式上进行了积极的尝试与研究。
让自己称为“休闲者”
●故事一：我的“三不管”与“三管”
所谓“三不管”就是指财务报销不签字（不管经费），不参与教师的招聘和考核（不管人事），不处理学校的日常性工作（不管常务）。所谓“三管”，就是“管宏观”、“管微观”、“管难管”。
因为有“三不管”，我经常遇到有人看来是比较尴尬的局面。有一次，我到实验小学对面的酒店陪客人用餐。我与那些非常熟悉的客人一起走进大厅时，服务员问我有没有预定。我说就是对面实验小学的。服务员马上追问：“就是*校长那里的吗？”这时，那些客人才真正相信我不是管钱的人。如果管钱，酒店里的服务员还会不认识吗？又有一次，我到星辰实验学校食堂吃饭。因为我不固定在这个食堂用餐，就没有用食堂发的就餐券。轮到我打饭菜的时候，食堂员工向我索要就餐券。当我表示没有的时候，那位职工肯定地说：“没有就餐券就不能用餐。”还是旁边的一位老职工解了难，说我是学校的大校长。还有好多次，一些毕业生和在职教师在我的留言簿上留言，表示要到我们学校来应聘。我总是直接在留言簿上回复分管校长的联系电话。那些教师与学校签订聘用合同后，我还不认识他们，一般要到听了他们的课才慢慢认识。
我做的事情有点“另类”：每一个学期听课会有120节左右；每星期原则上会与学生进行一次“对话”，谈一些学生比较关注的问题；除了经常找机会与教师个别交流外，每个月会尽可能与教师代表进行一次“对话”，交流对敏感问题的看法；每个星期，我组织或参与的专题研讨活动一般不会少于两次。当然，我理所当然地必须处理属于自己应该处理的特殊问题。我坐在办公室里的时间实在太少。
诠释之一：“三不管”是为了解脱事务
“三不管”是有客观原因的。2000年，以湖塘桥实验小学名义创办的星辰实验学校正式成立。对于有两个独立法人，三个校区，七千多名学生，六百多名教职工的集团式学校的校长，我经常无规则地在三个校区流转，的确管不了那么许多。就经费的签字报销一项，如果非得由我实施“一枝笔签字”，就会出现这样的情况：只要确认我已经到了某一个校区，肯定会有许多等待多时的教师找我签字。再说教师工作都很繁忙，只能利用空课的时间前来。这不仅浪费了我的许多宝贵时间，还难免遭到教师的埋怨。由于学校规模不断扩大，两所学校很多方面的事情都要我事必躬亲参与的话，我会是怎样的工作状态？如果进入事务主义，不仅不能尽到校长的职责，还会搞垮自己的身体。
诠释之二：“三不管”是为了减轻压力
决定“三不管”的主观意识更为重要。星辰实验学校的经费流转，包括学生食堂，每年不少于4000万元。如果这几千万元在我一个人手中经过，即使自己是清正的，也难免引起许多方面的怀疑。让我的助手管理这笔经费，虽然也存在被人怀疑的问题，但有我实施内部监督，客观上可以避免许多嫌疑。由于学校的知名度，更由于学校经济分配的水平，许多教师想方设法通过各种关系争取进入我们学校，这就给我们带来了压力。把招聘教师的工作交给其他校长，可以避免许多社会矛盾。因为具体负责的同志可以组织一套班子，对前来应聘的教师进行正常考核，得出客观的结论。由于本人不具有用人的终决权，可以避免与各种社会人士的正面冲突。招生工作也非常敏感。由于学校社会声誉的原因，各种社会人士对我们学校增强了压力，有些有钱人甚至会动用经济手段达到自己的目的。试想，假如学校经费、人事、招生的全部权力都主要集中于本人一身的话，会是什么样的结果。可以想象，即使本人都能应付过去，并且处理得非常公正，也不会有好的口碑。因此，为了保护自己，“三不管”是我明智的选择。
诠释之三：“三不管”能加速助手成长
自己“三不管”了，助手们就一定成为责任和权力的主体。平时，我最不喜欢的是助手向我“请示”或“汇报”工作。我与助手有个不成规矩的约定：有两种情况应该“请示”或“汇报”，一是那个问题事实上不是助手可为；一是助手承认自己无能力解决面对的问题。长期坚持不欣赏助手“请示”或“汇报”，助手们会很快进入“独当一面”的境界。一次与同行一起外出，目睹不少校长平均每天接到几十个电话，几乎是用电话遥控指挥。而我在十多天的时间里只有接到两个短信，其中一个短信是“请求决定出国夏令营和外教人选”。我回复：“请你与其他几位商量决定”。其实，这种事情无论那个助手都会决断，无非是表示对“一把手”的尊重。如果我们真的经常表态，他们就不敢作为。从这个意义上讲，许多校长的所谓繁忙不仅是自讨苦吃，而且不利于助手的成长。
诠释之四：“休闲”了，才有可能实现“三管”
实现“三管”，我会时刻注意着这样几点：1、就管理而言，学校的整个权力是否在阳光下运行，每个拥有权力的人是否尽到了自己的岗位责任？2、学校每一个教职工的工作状态和工作水平怎样，需要给予什么样“关注与期待”、“支撑与帮助”、“鞭策与鼓舞”？3、如何真正落实创造“适合教师发展的管理”、“适合学生发展的教育”、“适合学校发展的文化”？4、学校的“明天”和“后天”将会发生什么？5、自己凭什么能“让90%以上的教职工信任”，“让90%以上的领导班子成员佩服”？6、家长因什么想把孩子送到这里来？教师因什么愿意在这里吃苦耐劳？“休闲”不是一个绝对的状态。我是这样理解“休闲”的：服从上级旨意，付出不少的精力去完成没有价值或只有很小价值的工作，人就会感到疲乏；付出同样的精力，甚至付出更多，主动完成自己设定的，自己感觉到非常又价值的工作，而且自己的时间可以自由支配，人就会感到轻松。因此，“休闲”没有客观标准，只能是一种主观体验。当然，可能也会有一种人，在忙碌的权力运行中感到非常充实，甚至陶醉其中，那是另一种境界。不过，我仍然觉得，“一把手”只有让自己“休闲”了，才有可能进行深入细致的调查研究，思考必须自己思考的重大问题。否则，对学校的发展和个人的进步都不会有多大好处。
让每一个层次都在思考
●故事二：单元式管理
单元式管理是近几年我们尝试的一种适合集团管理的管理模式。所谓“单元”，就是指板块。以星辰学校为例，全校分成三个“学部”，即初中学部、小学学部和综合学部。学部下面设立“级部”。以小学学部为例，分别有一二年级“级部”、三四年级“级部”和五六年级“级部”。每个“学部”或“级部”，都有三到五个成员组成的管理核心。级部的管理人员有级部主任、语文学科主任、数学学科主任、英语学科主任、政教副主任等组成。学校认定级部主任为学校中层正职，其它管理者为中层副职。这些级部管理者是学校管理的基本队伍。学校规定，级部是管理的第一责任层，级部主任是级部管理的第一责任人。级部通过对教师的管理实现学校最基本的规范化管理。其中学科主任对本学科管理负主要责任。除了学部和以学校名义组织的活动级部必须参与外，级部可以根据自己的实际情况组织合适的活动。
为了有效地实施级部管理，学校赋予级部比较充分的权力。其中，有常务指挥权。级部可以自行组织本级部的教师会议安排或指导工作，也可组织学生非校外的相关活动。也有相对独立的经费支配权。学校设定用于学校规范化管理的考核奖金，对级部实施整体考核。各个级部根据各自的实际情况，制定级部管理公约，并依据公约对本级部的教职工实施奖励或处罚。还有相对独立的人事权。级部有考核教师工作的权力，有根据教师的需求制定课职务分配方案和调、代课的权力，甚至有解聘教师的建议权。
学校对中层干部的任命设有严格的程序。以级部管理者为例，级部主任是学校的中层正职，人选是有校级领导、学校中层管理者以及本级部的全体教师各占1/3权重无记名投票决定。学科主任的当选是校级领导、学校中层管理者以及本级部相关学科的教师各占1/3权重无记名投票决定的。所有中层干部不实行任期制，而是采用年度测评的方法进行考核。如果考核的结果正常，就“信任连任”。如果有问题，则由学校领导与特定对象交流，指出缺点或问题。其实这是“黄牌警告”。如果在一定时间内没有大的改变，即必须亮“红牌”，按程序解除职务。
诠释之一：管理扁平化，能增强管理效能
按照“单元式管理”的组织建构，“级部”将成为学校基层的管理单位。如果每一个“板块”都能动地发挥管理作用，就会从本质上区别于计划管理“命令――服从”模式。校长室发布指令，各个职能部门分别执行，并通过检查返回信息，再由校长室发布纠偏指令，依次循环实施工作指挥。这种典型的条线指挥式管理，经常会出现学校中、高层管理者工作负担太重，而许多繁杂的事情又无法管好。实现“扁平化”管理，每个基层都有自己的管理任务，他们可以自行决策，自定目标，灵动地解决复杂的具体问题。譬如调、代课，七八十个班级的学校，一旦出现许多教师外出的特殊情况，教导处就会非常忙乱，无所适从。如果由“级部”处理，就会变得非常简单。再如针对学生的年龄特点组织教育活动，假如所有的活动都由学校组织，不可能出现生动活泼的局面。如果由“级部”安排，无论哪个方面都会比较合适。
诠释之二：管理重心下移，能充分发挥每个管理者的能动作用
实践证明，基层管理者长期处在执行状态中，他们首先考虑的是“不要有过错”，发生了过错对上没有交待。他们把忠实执行上级的意图，让领导满意当作了自己工作的主要目标。在执行状态中碰到管理难题，基层管理者首先想到的是向上级汇报、请示，听候上级的“指示”，再忠实地去执行。实现管理重心下移，我们在工作策划的过程中特别注重“留给空间”。譬如我们学校编制学期工作计划时，以学校的名义只作简要的框架性安排。每一个工作要点中都有足够的空间留给“学部”或“级部”。每到暑假或寒假，各个“板块”或部门的相关人员，都会自觉约定时间、地点进行具体的工作策划，把学校设定的每一个工作要点落到实处。为增强“级部”的能动作用，学校规定每个星期“级部”核心成员必须进行必要的工作研究，对相关教师的工作状态和面对的实际问题进行研究或处理。长此以往，这些基层管理者的智慧会不断地提升。
●故事三：微型团队建设
所谓“微型团队”，是指在学校引导下，积极发展教师合作研究小组。这种研究小组人数一般不少于三人，成员之间强调“志同道合”，有共同的话题。每个团队必须有一位教师领衔，并且以这位教师的姓名命名为“×××教师工作室”。每个工作室如果有一个或几个研究主题或话题，有明显的研究过程记录，也有明显的成果，学校每年给予一定的经费补贴和奖励。
微型团队建设在我们学校虽然还刚刚开始，但已经呈现出它的活力。数量已经达到三十个左右。有的教师工作室灵活机动地安排了许多活动，有的教师工作室少还把编写著作作为自己的奋斗目标。
诠释之一：“影子系统”学说的客观存在
“微型团队”建设的创意是受到教师小团体的启发。在不同时期，我们学校都有小团体存在。这些教师经常在一起聚会或活动，“有福大家享”、“有难大家挡”，体现有一定深度的“志同道合”。有关专家认为，这样的小团体是学校的“影子系统”。“影子系统”的活跃程度体现了学校的水平：“影子系统”不活跃，就标志学校比较呆板，没有活力；“影子系统”太活跃，有可能出现自由化倾向，严重的会导致学校崩溃。只有“影子系统”适度的活跃，才是学校管理的希望所在。
诠释之二：学校办学理想的主观追求
星辰实验学校提出了“严格而自由”的校训，追求“自由”的管理境界，倡导“尽可能扩大每个成员的自由空间”。有位学者说过，“所谓管理，就是要把自己的思想转变成别人的行动。”我们不赞成这样的观点。我们主张校长不仅要有自己的思想，并且引领主流价值观，建构学校办学理念系统。同时要注重营造自由的氛围，鼓励每个教师都有自己的思想。学校倡导的“言论自由”、“学术自由”和“发展自由”中的“言论自由”是这样诠释的：只要坚持四项基本原则，并且没有恶意，任何言论都不受指责。我们坚信只要坚持去做，必能产生特有的管理文化。
让机制“说话”
●故事四：竞争上岗
早在1993年，湖塘桥实验小学就实施了教职工全员聘任制度。学校做到所有岗位公开，全体教职工公平竞争上岗。1995年，我们在当地首开先河，实施学校中层干部竞聘上岗。2005年，我们又在星辰实验学校尝试了民主直选副校长。民主直选副校长是这样进行的：1、学校公布需要的岗位和任职条件。（初中与小学各一位）2、符合条件的相关人员在规定时间内自愿报名。3、学校对报名者进行资格审查，并公开审查结果。4、工作满一定年限的教学骨干和教代会代表以及学校中层以上干部，用无记名投票的方式确定候选人。（候选人数两倍于应选人数）5、召开选举大会。在候选人演讲以后，现场投票、计票，当场公布当选结果。同年，我们又用相似的方式选举了学校党委委员、党委副书记和党委书记。
●故事五：客观评优
一般学校在教师评优过程中，排除不了两个因素：民意测验和领导研究。民意测验在评优中有一定的作用，也是领导主张体现公平的好办法，因为从众心理是一般的人共有的。但是，民意测验中的感情因素也是众所周知的，往往工作好的人得不到很好的评价，而那些工作政绩平平，人际关系比较好的人会得到较好的结果。领导决定有一定的权威性，但由于领导不可能一直在一线，对实际情况把握不一定非常准确。也可能因为领导的认识水平和各人的感情因素，使得评价结果偏差或显失公正。我们学校既不用民意测验的办法，也不用领导研究决定的办法对教师实施公正评价，做到对照条件自评打分，基层复查领导审核决定结果。结果形成以后在校园网上公开，听取不同意见。这样做出现了非常和谐的局面。
●故事六：平等对话
从去年开始，我倡导学校开辟校长“与学生对话”、“与家长对话”、“与教师对话”的不同平台。各种对话平台对于建设和谐学校都有不同的作用。其中，“与教师对话”是最不容易的事情。平常，学校领导找教师谈话，虽然因为学校领导注意谈话艺术，注重交流的方式，也会取得比较好的效果。但是，学校领导与教师之间的不平等关系是显而易见的。校长找教师谈话时，一般教师都会感到比较紧张，有些教师甚至情绪反常，从而影响谈话的效果。我们倡导的平等对话，是用预约的形式进行的。可以由学校领导确定一个话题，也可以由教师酝酿一个主题。从参加的人员看，原则上都是有各个“级部”自己推选的。从教师发表的观点看，发表人并不一定是自己的观点，这样就可以避开公开矛盾冲突的尴尬。我们已经进行的对话中，有一次是专门讨论民办学校的改制问题。教师们提出了许多敏感的问题。如果是平时一对一的交流，就不可能说得那么尖锐与深刻。另外，利用我的个人网站发表各自的意见或观点，也成了一道靓丽的风景。由于网站匿名的缘故，许多在公开对话时也不便说的话，都可以毫无保留地表达出来。我从教师非实名的留言中了解到了许多平时无法了解的信息。
诠释之一：教师真正成为学校的主人
在计划管理模式下，领导决定一切是司空见惯的事情。认识服从领导旨意，行动听从领导指挥，说话察看领导眼色，评价听从领导决定，这怎么能让教职工体验到自己是学校的主人。岗位由自己选择，评价由自己把握，言论有充分自由，决定学校重大问题有参与的权利，这样才能让教师充分体验到自己的主人翁地位。让教师真正成为学校的主人，这在我们学校已经不再是一句时髦的漂亮话，而是实实在在地体现在实际的工作中。我们在做出每一个重大决策的时候，首先考虑的是教职工会有什么样的感受。例如，学校提拔两名副校长，并不是非用直选的方法不可的。按照一般的程序，教育局在考察的基础上用任命的方式决定人选，或许也是非常客观公正的。但在教职工心目中，组织考察的方式远远没有教职工民主直选的方式令人信服。再说，没有当选的人不会埋怨领导不信任。当选的人不会只感恩于上级领导，而是感恩于全体教职工。教职工体验到自己是学校的工具，还是学校的主人，是建构和谐学校非常重要的因素。
诠释之二：权力在阳光下运行
由于历史的原因，我国目前在管理领域人治仍然占主导地位。学校中许多问题的处理，学校领导事实上并没有片面性。但由于处理过程缺乏透明度，往往容易引起教职工的猜疑，而“谬误重复许多次也会变成真理”，这样的案例在管理事件中屡见不鲜。选用毕业生或考察新调进的教师有专门的考察班子集体研究决定，而不是一个或几个校长自作主张决定。上哪个工作岗位由教师自己选择并通过竞聘，就可以避免工作安排方面的人情关系，教职工就觉得公平，也就没有了由于猜疑造成的怨气。干部升迁问题上的不正之风众所周知，由少数人研究决定的人选难以让全体教职工信服。特别是教职工评优问题，不少校长不怕工作艰苦，就怕评先评优。如果处理不当，轻则议论纷纷影响工作情绪，重则发生矛盾与冲突，成为理不顺的乱麻。让权力在阳光下运行，就解决了终决权与透明度的两大难题。教职工认同程度越高，气就越顺，各种关系就显得简单，人与人之间还会不和谐吗？
在研究领导方式与和谐学校的关系的时候，不得不再次提到我们学校关于“严格而自由”的校训。所谓“严格”，就是对规范的执行。一所学校没有一定的规范或者即使有规范也是一纸空文，是绝对不行的。毫无疑问，学校需要规范管理，需要严格，这也是依法治校的表现之一。但是，当一所学校发展到一定水平的时候，过于严格的管理，必然带来其副作用，如工作氛围压抑沉闷，学校缺乏生机，教师没有工作主动性和创造性，等等。教师工作的特点之一就是非重复劳动，每堂课，每篇课文，每个教学环节，每个学生的教育，都需要不断进行探索、改造和创新。要做到这一点，就需要一种相对宽松自由的工作环境。因此，以满腔的热情，尽最大的可能放大教职工的自由空间，让教职工充分发挥主管能动性，这是学校和谐的一种水平，也是一种领导水平。对“自由”境界的把握与追求，仍然是摆在我们面前的值得研究的重要问题。