过去10年，每一天都让我们战战兢兢，因为在此之前，没有一个机构承诺“免费试听、随时退费”的机制。这一机制迫使我们不作恶，以倒逼机制让我们发自内心去做好。我们曾一年退费近4亿元，利润也就几个亿，这就是这一模式带来的代价。
　　很多时候退费不是品质问题，天气、心情不好都有可能导致退费。因为我们前三节课免费试听，经常会有家长上完三节课退费之后重新报名，这样可以少交三节课的钱。这是一个Bug，每年都会有人用，但我们允许它的存在。
　　这么做有什么好处呢？好处是使公司的价值观趋向于一致。这个理念很多教育机构学不了，我们的课程、研发、组织体系都和这一理念紧紧咬合。这是一个价值观驱动的商业模式，以客戶为优先，客户满意了，我们才收费。
　　价值观倒逼自己不作恶
　　我们的第一个价值观：成就客户。
　　过去10年，我们做对了3件事：教不好学生，等于偷钱和抢钱;如果我们不是靠口碑招来的学生，我们不会受尊敬;跟客户不亲密的学校，没有好未来。
　　成就客户，客户自然会回报你。有一句佛语：众生畏果，菩萨畏因。任何一件事情的发生，不管是喜欢或者恐惧，都已经是结果，但任何发生的事情都是有原因的。我们需要在因上想好，从根本上解决问题。这也是我们第一个价值观的来源。
　　我们的第二个价值观：务实。
　　当时我还在北大读研究生，所有兼职家教的规模还不敢铺大，我定了一个“小而美”原则。我认为不一定要做大，越做大越占用我的精力。这个原则后来也成为了“务实”的价值观：质量比数量更重要，内在比外在更重要，做强比做大更重要。
　　我们的数学教育做得很好，就会遇到一个问题：要不要做英语？新东方是1993年成立的，他们的英语做得如日中天，如果我们也做，未必比他们优秀，所以我不希望做更多的学科。
　　我们布局的城市远少于新东方，我的要求是：要么别做，要做就做最好的。中国每个城市都不缺培训机构，如果你没有质的变化，为什么去做这件事？
　　我们的第三个价值观：创新。
　　新东方的精神是励志精神，一种从绝望到希望的精神，我们不学它。他们做大学生，我们做小学生;他们做500人大班，我们做20人小班;他们通过市场营销，我们靠口碑传播;他们靠名师，我们靠研发。我们的做法基本和他们是相对的。
　　一个公司一定要找到基于自己独特的客户价值来做创新，倘若主营业务是按照价值观做出来的，这时业务就是由内而外的，这样就比较神形合一了。价值观是支撑一个公司能够长期、健康、稳健发展很重要的东西。
　　与价值观匹配的管理创新
　　我们曾思考，构建什么样的组织。才能健康长久地发展下去？于是总结出：大后台、小前台。
　　我们以前没有管理架构，没有组织分工，后来把教研、研发、运营做得很细，类似中央厨房的模式。我们每间教室里的内容，都通过云端去升级，总部做好数据和内容，分校做好当地针对性的教研。每个省高考、中考不一样，不能统一为一个纯粹的标准，要做分级教研。
　　校长没有招生压力，他不对招生负责，只对服务态度负责。招生招不好、教师好不好都和校长无关。这一架构给我们带来了很大进步。
　　多年前我们做了开放课堂，叫“老师向家长汇报”：家长可以在后面听，如果不满意，随时可以把钱拿回去。
　　在这样一种开放平等的氛围里，我们管理层每天如履薄冰。内部如何使机构扁平化呢？我们开辟了一种新形式：向下属汇报。
　　在企业里，优秀的主管是这样做的：每天上班或下班会说：“我们开个晨会或者晚会，说说每个人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好，凝聚人心、团结目标。这样的主管是否可以产品化呢？
　　答案是可以。让主管向下属汇报，下属众包完成目标。这样一来，公司就变成自上而下写周报。我给我的直接下属写下周计划，他们又给他的下属写，一个领导的目标很多人协同完成，并且形成监督，省去猜疑。
　　文化考核，这是我们向阿里巴巴学习的，一个人的绩效要100分，文化也要100分。
　　第一种人是“野狗”，他们业绩很好，但是不符合价值观，这是要开除的，并且要公开贴出来，告诉所有人。第二种是价值观好，能力不行，业绩也不行，这叫人是“猫”。今天的公司就跟打仗一样，是不能带宠物的，社会节奏越来越快，这种人是烂好人，也不能留。“耗子”专门偷吃粮食偷吃米，也绝对不行。最顶尖的人才是千里马。
　　虽然每年都在改进和进化，但价值观和业绩是不能脱离的，也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象。也就是一个人工作很努力，但是目标没有实现，“务实”这项就少了一分。
　　很多从业者不努力的原因是他认为他是替老板干，不是给自己干。他会想：我这么努力，领导知道吗？我这么努力，旁人知道吗？
　　我们的价值观和考核就是要解决这些问题。用文化去选人，表面看起来慢，但其实走得更稳更远。
　　创新者的两个窘境
　　人才窘境。
　　什么叫创新者的窘境？比如IBM，它最早做大型计算机，为研究机构服务，因为设备价格昂贵，大客户只有研究机构。PC（台式电脑）刚出来时，只能满足低端家庭使用，品质及运算能力和IBM差很多。
　　但后来PC运算能力越来越强，赶上了IBM，研究机构发现PC就够用了，IBM的大型计算机市场越来越小。
　　从低端市场切入的产品为什么能够替代原有的产品市场呢？就是周鸿祎说的八个字：要么方便，要么便宜。这就叫创新者的窘境。
　　在教育行业也存在这样一个人才窘境。很多大学生刚开始能力一般，性能不足，但他们要么方便，要么便宜。
　　他们没有包袱，会相当认同企业的价值观，随着时间的成长，他们很快会适应企业和行业的需要。虽然小伙伴的综合素质比有经验者差不少，但如果团队有很强的价值观，加上个人学习能力强，企业又有相对成熟完善的培训激励机制，这三点结合在一起，这位小伙伴就能慢慢上去，甚至超过有经验者。有经验者能力再强，价值观不一致的时候，就很难统一团队。 　　激励窘境。
　　克莱·舍基说：外在激励会削弱内在激励。
　　企业有两种，一种幸福的，一种不太幸福的。
　　先来看一个美国科学家的实验：他把一群小孩叫到一起，一人发一颗糖，然后说：如果15分钟内把糖吃了的孩子，不会再给糖了;如果过了15分钟后才吃的孩子，就再奖励两颗糖。根据现场的情况再结合后续20年的持续观察，他得出3个结论：
　　1. 凡是忍住没有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于没有忍住吃糖的孩子;
　　2.那些吃了糖的孩子，都不是一开始决定要吃的，他们在旁边看着糖，然后打开舔一口，过一会儿再舔一口，反复如此，最后把糖舔光了;
　　3.凡是那些没吃的人，一开始就想清楚没吃，然后离开糖，去做自己的事情。
　　你会看到什么叫“痛苦的失败”和“轻松的成功”。一个团队倘若没有长远的目光，就很难成功。一定要有自己长远的价值观和文化，要塑造长期积极的心态。
　　我们的做法是采用社会激励、价值观驱动。教育这个行业见效周期太长，决定了从业者要具备积极心态，只有构建长期的氛围才可能做好。
　　怎么区分
　　简单产品和复杂产品
　　组织是要为了匹配满足客户需求而存在的。什么样的产品适合O2O，什么样的产品不适合O2O？这个问题等于是在问：什么样的产品适合平台化，什么样的产品适合品牌化？
　　简单产品适合平台化。怎么区分简单产品和复杂产品呢？第一、是否品质（品牌）敏感？第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰？第三、是否需要文化培训？
　　一种组织形态就只能对应一种业务模式。很多人听过一句话叫：学理科，到“学而思”。“学而思”是线下知名教育品牌，2013年秋冬，我们决定把集团名字“学而思”变成“好未来”，因为我们大量业务已经在线上。
　　苏宁和京东相比，苏宁有两个值得商量的事情：第一，电商做得太晚了;第二，名字起的有问题。
　　苏宁在大家心目中本来就不是电商品牌，而是卖场品牌。为了线上线下两个体系分别运作，所以改了这个名字。
　　我们后来的业务拓展都是先线上，再线下，我们称之为“重塑”。线下都是新的团队和新的思维，用新人做新业务，老大也必须是新人，老人可以做副手。线上线下业务和服务对象都要区分开，客户肖像要不一样，培育方式也要不一样，彼此互补。
　　放开营销，允许失控
　　几年前看了《失控》这本书。失控不是完全不管，而是任何一个失控都要看它的反馈点是什么。
　　我们允许退费，从理论上来看是会失控的，但我们要看退费的反馈点是什么？
　　很多时候我们只关注自己的关注点，而客户的关注点会完全不一样。比如一个人半夜去银行取钱，他如果打电话给银行说自己的银行卡被提款机吞了，赶快派人来修，银行会说太晚了，工作人员已经下班了，等明天再解决。但如果你说在自动取款机取1000块钱，吐出来3000块钱，银行就会立刻派人过来解决。
　　很多时候我们着急，都是因为没有找到反馈点。我们经常要向下授权，但又不放心。失控就是你别老想着你做主，下面做事的时候，有做对的也有做错的，你要做的就是适度、及时沟通和高密度连接，否则就会失控。
　　在谷歌，员工之间可以相互评价，所有员工就职一年半之后就可以在部门内自由流动，只要简单的手续，你的领导无权阻挡。所有领导都很有压力感，必须保证项目有前景、团队氛围好。
　　所以，失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是員工时间;二流的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。在移动互联网时代，更多的是要张开双手、拥抱所有。