重庆运达，一个年青而充满活力的名字。
　　在这个“寒冷的冬天”，中国外销制造陷入低迷，而重庆运达产值、利润、上缴税收皆以30%的速度递增，不仅坐上了中国内燃弧焊机的头把交椅，而且趁“机”做大，欲与国外品牌一争高下。
　　问起制胜绝招，重庆运达机电设备制造有限公司总经理周源解开了“过冬”密码：在黑暗中给自己点亮蜡烛。
　　
　　■ 冷门行业淘商机
　　
　　“我是学农的，闯入发电焊机行业纯属偶然。”周源心平气和地说。
　　1993年底，在昆明电焊机厂工作的哥哥打来一个电话：“铁道部从美国引进了一批斯科特中频发电焊机，虽然轻巧，便于携带，但不经用，在野外使用，常常烧坏电机。”
　　哥哥的电话，激起了周源的创业激情。他找来相关资料一查才知道，内燃弧焊机在国内属冷门行业，轻便型更是一片空白。抱着试一试的心态，周源说服同在农科所的另一名同事朱亚云，辞职下海了。
　　创业之初，他们手里只有东拼西凑的5万元钱，租了一间月租200元钱的土墙房子就开干。“创业真的很苦，我们从头学起，每天天不亮就起床，一直要干到深夜。”周源回忆起创业时的艰辛，泪花闪闪。
　　经过长达半年的摸索，周源不仅找到了美国电焊机不能长时间使用的原因，而且还鼓捣出了一种全新的机型。令他们高兴的是，新机型的各项指标均通过了国家有关部门的测试。
　　有了产品，必须得有市场。从1994年6月开始，周源和朱亚云一个跑北方，一个跑南方。在太原机务段推销产品时，周源去了5次。人家不让进，周源就站在门口守，一站就是好几个小时。对方被他的诚意感动了，答应先试试，于是双方签了一个“不平等条约”：试用3个月，没有任何问题之后，才付钱。
　　当周源打电话告诉厂里时，厂里剩下的3个人高兴得在床上直打滚。“有了订单，我们长舒了一口气，算是在冷门行业找到了商机。后来，几家摩企也想涉足这个行业，但这个行业太狭窄，水太浅，容不下这些大鱼，加之我们已抢占了先机，大鱼们先后退了出去。”周源谦虚地说。
　　
　　■ 大投入练就“独门绝技”
　　
　　1994年下半年，运达的产品一下子蹿红，在市场上供不应求。轻便、实用的产品，引起了铁道部资深工务专家谭立德工程师的注意：这是一家什么样的高科技企业，竟然填补了国内空白？
　　他亲自到重庆运达作实地调研。他不敢相信自己的眼睛，发电焊机竟是在一间低矮的土墙房子里研制出来的。谭立德感慨地说：“我一生难得许个愿，今天我就许个愿，让我来帮帮你们吧。”
　　老工程师说到做到，他带着运达的产品到铁道部所属的各个路段、分局去作现场演示、培训，一路跑下来，相当于给运达打了免费广告，订单直线上升。同时，周源通过这种方式，建立了一个上至铁道部、下到工务段的联系网，他们想要什么产品，运达就生产什么产品。
　　只有疲软的产品，没有疲软的市场。为了研发新产品，运达坚持把上一年销售额的3%至5%投入当年研发中。
　　“在一些大学，一个院士申请5万元的经费都十分困难，而我们搞科研的二三十人，每年的科研经费达三四百万元。”周源说。除此之外，周源还打造了一支“影子队伍”，上至铁科院，下至重庆大学等科研院所，到处都有运达特聘的专家、教授，在强大的智力支撑下，运达拥有自主知识产权的“独门绝技”不断问世。
　　为减轻铁路职工拧枕木螺栓的工作强度，运达集中科研人员攻关，发明了“机动扳手”，能快速拧紧或松开螺帽，更重要的是，标准的扣压力满足了铁路不断提速的要求，并且把铁路工人从这项纯体力劳动中解脱出来，深受铁路职工好评。7年来，运达累计获得19项专利技术、13项科技成果，生产的发电焊机、专用焊条及机动扳手分别占铁路工务系统购买量的85%、60%和70%。
　　“市场需要什么，我们就能制造出什么。手中有粮，心中不慌。”周源显得底气十足，“去年8月，世界三大电焊机厂之一的飞马特也来渝商谈合作事宜。今年我们将逆市而动，增加研发费用50%以上，用于两个基础平台的研发。3年后，我们将跟国外品牌一争高下！”
　　
　　■ “倒金字塔”管理促奇效
　　
　　在公司的业绩单上，我们看到了一组跳跃的数据：1994年，年产值24万元；1997年，跃升至280万元；1999年突破1000万元；2001年，2700万元；2007年8500万元；2008年实现1.2亿元。
　　一般人看来，这些数据的背后，一定有几条机器轰鸣、人流如织的生产线。但令我们吃惊的是，在运达，听不到机器轰鸣声，也看不到车床、钻床或冲床。设计室里十几个人正在飞快地移动手中的鼠标，生产车间十几个人正在组装产品。就是这么一家不起眼的小工厂，人均年创利润7万元，人均上缴国家税收超过4万元。
　　似乎看出了我们的疑惑，周源解释说：“在运达，一线工人只有14人，不到公司总人数的十分之一，而科研和市场人员占了将近三分之二。”
　　跟金字塔管理模式不同，运达的人员结构更像一种倒金字塔，一线工人少，科研和市场人员多。
　　面对雪片似的订单，如何忙得过来？运达公司物资生产部长刘忠伦笑着说：“生产主要是外协加工，目前我们有100多家配套企业，其中重庆本地占了三分之一。”
　　“管理，只有适合自己的才是最好的。”周源说，“运达一开始就确定了只做核心件的定位，设计是我们的灵魂，当年是我们背着图纸找厂家，现在是厂家主动上门找我们。”
　　为调动员工的积极性，周源抛弃家族式企业做法，让大多数员工持股，把他们的创造潜能提高到极致。3年核算下来，每年增长的部分几乎都是新产品创造的价值。
　　2005年，运达引进绩效管理，每个月对所有员工进行一次考核，根据得分的多少乘以系数折算出每月工资。上至总经理，下至普通员工，都一视同仁，如果出了质量问题，则实行倒扣制，级别越高扣得越多。
　　“前不久，在产品加工中，出现了一起质量事故，员工扣100元，中层干部扣1000元，我被扣了2000元。一年算下来，我每年被扣的奖金多达四五千元。”周源笑呵呵地说。
　　虽然周源自称为“弱势领导”，从没骂过一个员工，但运达100多号人，每年跳槽的不到1%。“这次国家促进内需大力建设铁路，是运达做大的一次绝好机会。”周源望着前方，充满信心地说。