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2015年10月7日，美团网与大众点评网合并的消息引起业内广泛热议。这是2015年继滴滴打车与快的打车实现战略合并、携程投资艺龙成为第一大股东、58同城战略入股赶集网之后的又一起掀起波澜的并购案例。据统计，仅2015年1-5月，全国并购案例就已多达794起，总金额约为278亿美元。其中既有强强联合，也有冤家联姻。无论是哪种结合方式，面对竞争激烈的市场，找到合作伙伴无疑是企业壮大自身实力的良策之一。
然而，综观历年企业并购案例，其中失败案例不胜枚举。其失败往往无外乎八个字：人心离散、貌合神离。也就是只完成了形式上的合并，未能根据实际情况对双方的人力资源、组织结构等进行相应的整合和调整。可以说，企业并购能否成功，在很大程度上取决于是否有效地整合双方的人力资源，建立起优良的人力资源体系，形成相互信任和相互支持的企业文化和价值观。曾经的独立王国要合二为一，过程中定然要经历诸多的痛苦磨合，需要并购双方共同承受，互相分担，才能解除人心离散的“魔咒”，迎来新生。
头等大事：统一人员岗位体系
并购前，两家完全独立的公司，其战略定位不同，业务发展重点各异，对于岗位价值的判定也不同。并购后，企业会根据组织发展战略的改变重新设计组织发展模式，因此需要对调整后的人员岗位体系重新进行梳理。
岗位体系的梳理是人力资源管理工作的基础。在企业并购后，哪些岗位需要保留，哪些岗位需要合并，哪些岗位需要取消，哪些业务需要新增岗位……都需要逐项明确。岗位类别敲定后，还要进一步确定各岗位上的人数、岗位人员需要具备的能力、目前的人员数量和能力是否与岗位需求匹配等。
垂直并购的企业，其岗位数量会有所增加；而水平并购的企业，其岗位数量的变化不大，但同岗位的人员数量却有可能大幅增加。一般而言，为了提高工作效率，并购后，企业会对岗位数量尤其是人员数量进行精简，比如对不同岗位薪酬福利进行整合、关键人才的保留、冗员的裁减等。但这些后续工作必须是在对岗位体系的梳理完成后，才能依照统一的标准进行。因此，统一岗位体系是并购后人力资源整合过程中的头等大事。
定心丸：统一员工薪酬体系
既然两家企业选择了联姻，在岗位体系统一之后，紧接着要做的就是统一薪酬福利体系，以实现同岗、同酬、同福利。企业并购过程中，被并购企业的员工不知道以后会面临怎样的待遇，但是他们能够理解和接受的是与并购企业同岗位员工有着相近的薪酬福利待遇。这里所指的薪酬福利待遇是宽泛的概念，包含了工资、社会保险、住房公积金缴纳基数、体检项目、节日礼品价值、午饭、交通补贴等在内的各种
薪酬福利。对于在企业中占绝大多数比重的一线基层员工而言，感觉受到不公平待遇是其离职的首要原因，也就是说，当前的薪酬福利情况与个人能力、岗位不相匹配，在市场薪酬水平中处于不合理地位。
因此，企业并购后，人力资源工作者首先要了解被并购企业的薪资福利水平，在岗位体系统一的基础上，做到并购企业员工的薪酬与被并购企业员工的薪酬基本一致。
需要重点关注的是，当被并购企业的薪酬福利水平高于并购企业时，最好不要擅自降低前者的薪酬福利水平，而是通过冻结或小幅度调薪的方式逐步趋向一致，或者调高并购公司员工的薪酬福利体系，以免影响员工队伍的稳定性。从维持企业稳定的角度来看，统一的薪酬福利体系是并购后保障员工内心公平感的“定心丸”。
航标灯：统一双方企业文化
并购失败，多数原因不在于技术，不在于产品，也不在于市场，而是企业文化无法融合。企业文化是企业在长期的经营活动中形成的价值观和行为规范，表现为企业怎么待人和怎么做事。企业文化影响着员工的思维方式和行为模式，其形成渗透着企业发展的特质，不可被其他企业所直接复制。并购之后，拥有各自文化的两家公司合为一体，内外部环境都发生了变化，不论是从物质层面、制度层面还是精神层面，双方的企业文化必然会产生强烈的冲突和碰撞。对处于整个企业文化核心地位的精神层面而言，原有企业的价值观已成为员工思想行为的准则，一旦受到新价值观的挑战或触动，员工就会不由自主地进行抵御和排斥，内心感觉失落，从而造成工作低效或者引发离职风潮。
并购后企业文化如何统一？这就需要并购双方从各自身上寻找优秀的文化基因，将其重组后形成更加强大的文化基础。当然，作为管理者，一定不要轻视文化调整对员工带来的强大震撼，要想办法帮助员工顺利完成行为上的转化。
人力资源整合的关键环节
选任合适的领头羊
企业并购导致实际控制权发生变化，也极易造成高层人员的更迭。据某研究机构调查表明，并购发生五年之后，高达58%的高管会离开公司。高管的离去会给企业带来战略决策的变化、客户的流失、市场份额的下降、企业文化的异动等诸多风险，直接影响并购工作的成败。因此，选任合适的高管人员是并购能否成功的关键。
一般而言，如果被并购公司的高管很优秀，并有留任的意愿，那么在短时间内留用被并购公司的高管方是上策，有利于并购工作的平稳过渡；但若被并购公司的高管已“身在曹营心在汉”，并购企业就应主动出手，选派合适的高管入驻被并购公司。
高管人选要具有专业的管理能力、重塑企业文化和应对文化冲突的能力、安抚和振奋人心的能力等。并购后，新高管的管理理念和管理方式在公司内部经过一段时期的磨合，得到认可后，定会影响整个公司的组织氛围，影响着中层人员的去留，甚至在一定程度上影响并购工作的成败。
及时有效的沟通
思科公司是并购活动中的活跃分子，曾先后数次横向并购取得成功。思科对其成功经验反复沉淀后，得出一个返璞归真的结论：沟通决定成败。在人力资源整合过程中，公司各层级人员都会陷入信息真空当中。尤其是普通员工，他们迫切地想要了解未来岗位、薪酬待遇等会发生哪些变化，希望能够得到及时准确的答复。而当公司内部严密封锁消息时，员工就会感到恐惧，进而对并购工作产生误解和对抗。此时，若逢竞争对手前来挖墙脚，并购企业势必雪上加霜。因此，在人力资源整合过程中，并购双方与员工保持及时有效的沟通起到战略性的作用。 为了保证各类信息在正式渠道畅通发布，并购双方可采取多种沟通形式，开辟多类型的沟通渠道，如会议、一对一面谈、建立内部沟通平台等，让员工了解并购的动因、目的和作用，了解并购公司对人力资源工作的态度以及并购的最新进展，使员工在有效的沟通中获得内心的安全感，最大限度地减少信息不对称现象。当员工感受到并购公司对人力资源工作的重视时，自然能够继续安心工作。在这方面，不妨效仿思科公司的做法。在并购后，思科公司会立即向被并购公司的员工发放一份文件夹，其中囊括了新企业管理者的基本信息，包括高层经理的电话号码、电子邮件和地址等，还有一份长达数页的图表，用来比较并购双方在假期、退休、保险等福利待遇上的差异。笔者任职的公司在近几年的多次并购中，为
了避免人心浮动，也于并购之初公开宣布不减人才、不动班子，使并购工作获得平稳过渡。
留住核心人才
保留20%骨干员工是企业并购后人力资源整合的重要工作。要防止核心人才流失，需要做好以下工作：
在并购开始的6-8周，确定被并购企业中核心人员的名单，评估每位核心人员能为公司带来的价值以及他们在企业并购中可能遭受的损失。完成评估后，积极与核心人员进行交流沟通，让他们参与到并购中来；了解核心人员所需要和看重的福利项，投其所好设计薪酬福利体系。笔者所在公司在并购完成后，对被并购公司的高管和关键人才实施期权计划，这一举动不仅留住了核心人才，更激发了员工的积极性和创造性。当然，也可以采取工作认同、工作自主性、工作多样化等精神激励与股票、期权等物质激励相结合的激励形式，让核心人才对企业发展前景以及自身职业发展充满信心，从而助推并购工作达到既定目标。
妥善安置冗余人员
企业并购，部门和职能都会产生变动，过程中一定会出现岗位人员冗余闲置的情况。为了提高人力资本效率，企业必须对人力资源进行优化配置，于是，裁员或退休安置就不可避免。如果对冗余人员问题处理不当，不仅会影响在职人员对企业的忠诚度和工作效率，严重的甚至造成并购工作的失败。因此，企业在进行这项工作时必须慎之又慎。
首先，要确定被解雇人员的名单。通常有三类人员可以被确定为解雇人员：一类是反对并购且在并购过程中蓄意阻扰者，譬如被并购企业中部分不接受并购公司管理并以抵抗态度影响他人的人；第二类是并购后出现的岗位超编人员；第三类是无法满足并购后岗位要求的人员。
被辞退人员曾经对公司的发展做出过贡献，因此，公司在裁员过程中要做到有情有义。首先要做好安抚工作，向员工解释裁员的原因，使他们了解公司裁员不是随意和不负责任的，而是企业发展过程中不得已而为之的手段；其次要做好物质性的补偿工作，在能力范围内尽量满足被辞退人员的要求，比如：按照其在公司的任职年限给予超过法定标准的补偿。有很多社会责任感极强的企业还主动帮助被辞退人员联系下家公司，为其提供再就业的机会。
总而言之，企业并购后，要防止并购双方人力资源貌合神离，必须做好岗位体系、薪酬福利体系、企业文化三方面的统一和融合。这是并购活动中理顺人力资源体系的重点内容，也是涉及面最广、员工最为关注、操作最为棘手的难点工作，需要管理者重点关注、共同推动。另外，并购之前，双方人力资源体系的差异越大，在统一过程中来自员工的阻力也就越大，管理者要在思想上做好接受阵痛的准备。 责编/张晓莉
然而，综观历年企业并购案例，其中失败案例不胜枚举。其失败往往无外乎八个字：人心离散、貌合神离。也就是只完成了形式上的合并，未能根据实际情况对双方的人力资源、组织结构等进行相应的整合和调整。可以说，企业并购能否成功，在很大程度上取决于是否有效地整合双方的人力资源，建立起优良的人力资源体系，形成相互信任和相互支持的企业文化和价值观。曾经的独立王国要合二为一，过程中定然要经历诸多的痛苦磨合，需要并购双方共同承受，互相分担，才能解除人心离散的“魔咒”，迎来新生。
头等大事：统一人员岗位体系
并购前，两家完全独立的公司，其战略定位不同，业务发展重点各异，对于岗位价值的判定也不同。并购后，企业会根据组织发展战略的改变重新设计组织发展模式，因此需要对调整后的人员岗位体系重新进行梳理。
岗位体系的梳理是人力资源管理工作的基础。在企业并购后，哪些岗位需要保留，哪些岗位需要合并，哪些岗位需要取消，哪些业务需要新增岗位……都需要逐项明确。岗位类别敲定后，还要进一步确定各岗位上的人数、岗位人员需要具备的能力、目前的人员数量和能力是否与岗位需求匹配等。
垂直并购的企业，其岗位数量会有所增加；而水平并购的企业，其岗位数量的变化不大，但同岗位的人员数量却有可能大幅增加。一般而言，为了提高工作效率，并购后，企业会对岗位数量尤其是人员数量进行精简，比如对不同岗位薪酬福利进行整合、关键人才的保留、冗员的裁减等。但这些后续工作必须是在对岗位体系的梳理完成后，才能依照统一的标准进行。因此，统一岗位体系是并购后人力资源整合过程中的头等大事。
定心丸：统一员工薪酬体系
既然两家企业选择了联姻，在岗位体系统一之后，紧接着要做的就是统一薪酬福利体系，以实现同岗、同酬、同福利。企业并购过程中，被并购企业的员工不知道以后会面临怎样的待遇，但是他们能够理解和接受的是与并购企业同岗位员工有着相近的薪酬福利待遇。这里所指的薪酬福利待遇是宽泛的概念，包含了工资、社会保险、住房公积金缴纳基数、体检项目、节日礼品价值、午饭、交通补贴等在内的各种
薪酬福利。对于在企业中占绝大多数比重的一线基层员工而言，感觉受到不公平待遇是其离职的首要原因，也就是说，当前的薪酬福利情况与个人能力、岗位不相匹配，在市场薪酬水平中处于不合理地位。
因此，企业并购后，人力资源工作者首先要了解被并购企业的薪资福利水平，在岗位体系统一的基础上，做到并购企业员工的薪酬与被并购企业员工的薪酬基本一致。
需要重点关注的是，当被并购企业的薪酬福利水平高于并购企业时，最好不要擅自降低前者的薪酬福利水平，而是通过冻结或小幅度调薪的方式逐步趋向一致，或者调高并购公司员工的薪酬福利体系，以免影响员工队伍的稳定性。从维持企业稳定的角度来看，统一的薪酬福利体系是并购后保障员工内心公平感的“定心丸”。
航标灯：统一双方企业文化
并购失败，多数原因不在于技术，不在于产品，也不在于市场，而是企业文化无法融合。企业文化是企业在长期的经营活动中形成的价值观和行为规范，表现为企业怎么待人和怎么做事。企业文化影响着员工的思维方式和行为模式，其形成渗透着企业发展的特质，不可被其他企业所直接复制。并购之后，拥有各自文化的两家公司合为一体，内外部环境都发生了变化，不论是从物质层面、制度层面还是精神层面，双方的企业文化必然会产生强烈的冲突和碰撞。对处于整个企业文化核心地位的精神层面而言，原有企业的价值观已成为员工思想行为的准则，一旦受到新价值观的挑战或触动，员工就会不由自主地进行抵御和排斥，内心感觉失落，从而造成工作低效或者引发离职风潮。
并购后企业文化如何统一？这就需要并购双方从各自身上寻找优秀的文化基因，将其重组后形成更加强大的文化基础。当然，作为管理者，一定不要轻视文化调整对员工带来的强大震撼，要想办法帮助员工顺利完成行为上的转化。
人力资源整合的关键环节
选任合适的领头羊
企业并购导致实际控制权发生变化，也极易造成高层人员的更迭。据某研究机构调查表明，并购发生五年之后，高达58%的高管会离开公司。高管的离去会给企业带来战略决策的变化、客户的流失、市场份额的下降、企业文化的异动等诸多风险，直接影响并购工作的成败。因此，选任合适的高管人员是并购能否成功的关键。
一般而言，如果被并购公司的高管很优秀，并有留任的意愿，那么在短时间内留用被并购公司的高管方是上策，有利于并购工作的平稳过渡；但若被并购公司的高管已“身在曹营心在汉”，并购企业就应主动出手，选派合适的高管入驻被并购公司。
高管人选要具有专业的管理能力、重塑企业文化和应对文化冲突的能力、安抚和振奋人心的能力等。并购后，新高管的管理理念和管理方式在公司内部经过一段时期的磨合，得到认可后，定会影响整个公司的组织氛围，影响着中层人员的去留，甚至在一定程度上影响并购工作的成败。
及时有效的沟通
思科公司是并购活动中的活跃分子，曾先后数次横向并购取得成功。思科对其成功经验反复沉淀后，得出一个返璞归真的结论：沟通决定成败。在人力资源整合过程中，公司各层级人员都会陷入信息真空当中。尤其是普通员工，他们迫切地想要了解未来岗位、薪酬待遇等会发生哪些变化，希望能够得到及时准确的答复。而当公司内部严密封锁消息时，员工就会感到恐惧，进而对并购工作产生误解和对抗。此时，若逢竞争对手前来挖墙脚，并购企业势必雪上加霜。因此，在人力资源整合过程中，并购双方与员工保持及时有效的沟通起到战略性的作用。 为了保证各类信息在正式渠道畅通发布，并购双方可采取多种沟通形式，开辟多类型的沟通渠道，如会议、一对一面谈、建立内部沟通平台等，让员工了解并购的动因、目的和作用，了解并购公司对人力资源工作的态度以及并购的最新进展，使员工在有效的沟通中获得内心的安全感，最大限度地减少信息不对称现象。当员工感受到并购公司对人力资源工作的重视时，自然能够继续安心工作。在这方面，不妨效仿思科公司的做法。在并购后，思科公司会立即向被并购公司的员工发放一份文件夹，其中囊括了新企业管理者的基本信息，包括高层经理的电话号码、电子邮件和地址等，还有一份长达数页的图表，用来比较并购双方在假期、退休、保险等福利待遇上的差异。笔者任职的公司在近几年的多次并购中，为
了避免人心浮动，也于并购之初公开宣布不减人才、不动班子，使并购工作获得平稳过渡。
留住核心人才
保留20%骨干员工是企业并购后人力资源整合的重要工作。要防止核心人才流失，需要做好以下工作：
在并购开始的6-8周，确定被并购企业中核心人员的名单，评估每位核心人员能为公司带来的价值以及他们在企业并购中可能遭受的损失。完成评估后，积极与核心人员进行交流沟通，让他们参与到并购中来；了解核心人员所需要和看重的福利项，投其所好设计薪酬福利体系。笔者所在公司在并购完成后，对被并购公司的高管和关键人才实施期权计划，这一举动不仅留住了核心人才，更激发了员工的积极性和创造性。当然，也可以采取工作认同、工作自主性、工作多样化等精神激励与股票、期权等物质激励相结合的激励形式，让核心人才对企业发展前景以及自身职业发展充满信心，从而助推并购工作达到既定目标。
妥善安置冗余人员
企业并购，部门和职能都会产生变动，过程中一定会出现岗位人员冗余闲置的情况。为了提高人力资本效率，企业必须对人力资源进行优化配置，于是，裁员或退休安置就不可避免。如果对冗余人员问题处理不当，不仅会影响在职人员对企业的忠诚度和工作效率，严重的甚至造成并购工作的失败。因此，企业在进行这项工作时必须慎之又慎。
首先，要确定被解雇人员的名单。通常有三类人员可以被确定为解雇人员：一类是反对并购且在并购过程中蓄意阻扰者，譬如被并购企业中部分不接受并购公司管理并以抵抗态度影响他人的人；第二类是并购后出现的岗位超编人员；第三类是无法满足并购后岗位要求的人员。
被辞退人员曾经对公司的发展做出过贡献，因此，公司在裁员过程中要做到有情有义。首先要做好安抚工作，向员工解释裁员的原因，使他们了解公司裁员不是随意和不负责任的，而是企业发展过程中不得已而为之的手段；其次要做好物质性的补偿工作，在能力范围内尽量满足被辞退人员的要求，比如：按照其在公司的任职年限给予超过法定标准的补偿。有很多社会责任感极强的企业还主动帮助被辞退人员联系下家公司，为其提供再就业的机会。
总而言之，企业并购后，要防止并购双方人力资源貌合神离，必须做好岗位体系、薪酬福利体系、企业文化三方面的统一和融合。这是并购活动中理顺人力资源体系的重点内容，也是涉及面最广、员工最为关注、操作最为棘手的难点工作，需要管理者重点关注、共同推动。另外，并购之前，双方人力资源体系的差异越大，在统一过程中来自员工的阻力也就越大，管理者要在思想上做好接受阵痛的准备。 责编/张晓莉