要实现社交业务的内外部功能，企业需要将社交指标整合到企业的流程中，了解并管理社交业务的风险，通过变革管理将社交实践融入企业。
　　社交业务可以创造更优秀的客户体验，提高员工的生产力和效率，并且加快创新。但是，这些新的工作方式会带来组织和文化挑战。我们的调研和访谈明确指出：在利用社交业务方法方面最成功的企业知道，它们必须在整个企业内对员工的工作方式做出根本性变革。
　　要将社交业务融入组织结构中，整个组织必须解决三个关键问题：
　　利用社交数据做出业务决策。我们的研究发现，只有20%的企业能够识别关键性能指标（KPI），并追踪社交业务活动的投资回报（ROI）。做不到这一点的企业很难获得开展社交业务举措的动力，因为结果的不确定性使许多相关利益人不愿意为此投资。许多企业试图量化其实施效果，它们通过试验项目证明社交项目的硬收益和软收益，或者运行试验项目以比较使用和不使用社交工具的个人或群体的绩效。
　　受访者还表示，证明社交业务举措投资回报的合理性只是社交工具的一个潜在用途。企业可通过分析而整合社交数据和传统数据源，从而对客户和员工做出决策。通过考察社交活动中所遗留的数据，企业可以获得以前无法获得的宝贵的洞察力。
　　管理社交业务风险。社交业务工具的使用尽管有许多好处，但也并非没有风险。受访的高管列出了多方面的担忧，包括对品牌的攻击、法律问题、数据安全与隐私，以及公司信息的无意泄露。许多受访者指出，明确的治理措施对于管理企业内大量社交举措非常重要。一些企业为员工制定了参与社交业务需要遵守的规则，并为管理和监控企业的社交业务行为制定了治理结构。
　　成功的企业认识到了潜在风险，它们主动邀请适当的专家加入，制订风险管理计划。它们了解自身的问题，了解法规要求及其对企业的影响，并且对一项行为何以有风险以及如何控制风险进行思考。最重要的是，它们在问题发生之前即与主要的职能专家合作，包括人力资源、法律、IT、通信、财务和风险领域的专家。它们寻找那些愿意认清风险，而且能够抓住风险中所蕴含的机遇的人才。
　　利用变革管理将社交业务实践融入企业。许多企业对社交业务持有二分看法，即高管看到应用社交能力的价值，而经理在日常工作中应用这些能力。我们的调研表明，48%的企业指出它们得到了高层的支持，而仅22%的受访者认为经理准备好将社交业务融合到日常实践中。其他研究人员也发现，管理层在接受社交业务方面存在挑战。比如，MIT数字业务中心首席研究科学家Andrew McAfee在接受《斯隆管理评论》采访时指出：“我在与CEO交流时发现，他们迫切希望聆听客户的意见、员工的意见但我有一个印象，企业有一个中间层一直充当上传下达的信号处理器，他们当中有些人不希望看到这个角色消失。”
　　与以前的转型相似，例如流程重组、全球供应链的开发，甚至早期的电子商务应用，社交业务转型要求企业集中精力帮助人员了解社交举措的价值，引入正确的相关利益人，并提供适当的支持和激励。
　　（丁伟：IBM中国商业价值研究院院长）
　　（编辑：王文正 wwz83@163.com）