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对于大部分的中国企业来说，在大量借鉴西方的企业管理经验与制度的时候，往往忽略了西方企业文化的核心价值。
企业文化若是企业之“道”，就需要成为“生产生产力的生产力”。
题目多少有些吓人，不是哗众取宠，搞什么语不惊人死不休之类，而是近来睡眠不好，睁着眼睛就爱瞎琢磨，忽然灵机一动，好像有点儿顿悟的意思，但是又无法行诸语言。赶紧钻书堆儿，东翻西找，似乎有所收获。趁热写成文章，以期抛砖引玉。
老子说，道生一，一生二，二生三，三生万物。这里的“道”和“一”，就是源头，就是本原。道具有无所不包无所不主宰的性质，有了道就有了一，有了一就有了一切。
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”这是《华为基本法》第一章第六条中的一句话。但是，这句话里只是说明了企业文化和其他资源不一样（至于说企业文化本身是不是资源，话里面刻意模糊了，我认为应该是的），用不完而已，并没有给出其他资源是否源于企业文化，企业文化是否就是企业基业常青的不息动力，也就是企业文化是否是“道”还不清楚。企业文化若是企业之“道”，就需要不但取之不竭，恒久地支撑企业的持续、稳定、健康发展，还要成为万源之源。
只有得到有效利用的资源才真正具有价值。比如黄河石，千百年来，它们静静地躺在黄河浅滩，无人问津。现在，赏石玩石的人多了，黄河石顿时身价百倍。企业文化作为企业的发展资源，成为推动企业发展的力量，作用巨大。客观存在的企业文化资源，只要管理者认为它对企业有用，便可以长久地使用。企业文化资源不会因为使用它的对象多少，或者使用频率高低而耗竭。相反，企业文化资源使用的人越多、频率越高，还会促进它数量上的增长和质量上的精进，甚至产生新的文化特质。企业文化精髓被越广泛的企业人所认同和实践，就越显示企业文化的价值和生命力。对于优秀的企业文化因子来说，除非企业遭受重大变革，否则，它将长时间地存在并作用于企业和企业人，并且一般情况下会显现出递增——企业文化资源的自我良性繁殖的特点，人们会不断丰富它、发展它，但是，企业文化的精髓会保留和传承下来，绵亘久远。
所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
企业文化是无形性的，企业文化资源大多是以精神、理念等观念形态存在的，人们可以认识它、理解它、感受它，甚至可以用语言描绘它，但无法确切说出它的物理属性，如形状、长短、颜色等，有的企业用“文化象征”来形象描绘，如“铁人精神”、“狼文化”、“雪莲文化”等。相比于资金、人才、技术等企业资源，企业在享用企业文化资源的时候，感觉是隐性的、潜在的，功效即便巨大，往往也不可能立竿见影，它对企业的作用往往是潜移默化的。
企业文化是独特的，是一种个性化的存在，两种（或以上）完全相同的企业文化是不存在的。企业文化的这种独特性使企业文化资源的稀缺性突出，它只是所属企业的特有资源，其他企业是不可能拥有的。这种稀缺性不仅提高了企业文化作为一种资源的价值，而且为其所属企业提供了特有的核心竞争力。比如，大家都去学习海尔，借鉴他的企业文化，但是大家学习借鉴的只能是海尔企业文化建设的方法论，而不可能移植或部分移植海尔的企业文化。这里所说的方法论是指不但知其然，还要知其所以然。日本丰田汽车的利润几乎相当于全球汽车厂商利润的总和，《今日美国》称赞道：“丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。”国内很多企业到丰田考察学习，被问得多了，对方就说，你们一直在问我们是怎么做的，其实你们应该多问问我们为什么这么做。
按照中国传统的哲学思想，“道”、“法”、“术”构成了我们的认识论和方法论。“术”就是理性认知的具体运用方法。“道”在中国哲学里有多种说法，简要概括是关于自然、社会、人所固有的因果性、规律性，以及人们超验的体悟境界。所以，在中国文化中一直认为“道”是“本”，“术”是“末”；“道”是“体”，“术”是“用”。“术”不离“道”，不存在一个纯粹的独立的“术”。我们换种说法，中国企业今天在大量借鉴西方的企业管理经验与制度的时候，往往忽略了西方企业文化的核心价值。如果仅仅学习“惠普”的管理制度，而不理解“HP way”(即惠普之道)所讲的内在价值，即（1）相信、尊重个人；（2）追求卓越；（3）诚信；（4）公司的成功是大家的贡献；（5）开拓、创新。没有这些核心价值的支撑，就不可能借鉴运用惠普的管理制度。人们说，企业文化的价值观是“道”，企业的经营模式与行为风格是“术”。“道”在“术”中，没有企业文化的核心价值观念在管理制度中发挥作用，制度管理不会完善，甚至名存实亡。
这里，企业文化又可以行诸语言了，也就是归纳为企业核心价值观的描述。可是，老子说“道可道，非常道”，大意是如果“道”可以描述出来，那他就不是“大道”，不是至尊之道。所以，有人说，能说出来的决不是企业文化，那么，这个价值观是不是就不是“道”了，而成了“法”或“术”。
失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。就是说，失去了自然而然的大道即本性，就要搞价值观念；价值观念不怎么管用了，就要搞爱心教育；爱心也缺失了，就得讲人际关系；人际关系也搞不好了，就只剩下搞形式主义了。
随着城市化的发展，人们生活和工作节奏不断加快，人们越来越疲于奔命，如果企业文化越来越脱离“道”，而向“法”和“术”靠近的话，企业人越来越感觉像流水线上的机器，那种行云流水式的软性文化力反倒因为硬性的制度和管理介质变得让人无法接受，无法唤起发自内心的认同和努力，自然也就毫无愉悦可言。所以，“人力资源”也好，“人力资本”也罢，还是没有将“人”和“物”真正区分开来，没有真正意义上的“以人为本”，人还是逃脱不了“赚钱机器”的宿命。企业无法给企业核心价值观体系注入一种彰显时代人文精神的文化力，把一种深厚的人文精神融汇到现代企业经营管理之中，当然也就无法真正创造企业的活力与合力，也就没有找到“道”。
看来，企业还是要寻找产生价值观的“价值观”，寻找驱动企业人产生行为活动的价值观背后的本源，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源，是为“道”。
（作者系北京仁达方略管理咨询公司董事长）
企业文化若是企业之“道”，就需要成为“生产生产力的生产力”。
题目多少有些吓人，不是哗众取宠，搞什么语不惊人死不休之类，而是近来睡眠不好，睁着眼睛就爱瞎琢磨，忽然灵机一动，好像有点儿顿悟的意思，但是又无法行诸语言。赶紧钻书堆儿，东翻西找，似乎有所收获。趁热写成文章，以期抛砖引玉。
老子说，道生一，一生二，二生三，三生万物。这里的“道”和“一”，就是源头，就是本原。道具有无所不包无所不主宰的性质，有了道就有了一，有了一就有了一切。
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”这是《华为基本法》第一章第六条中的一句话。但是，这句话里只是说明了企业文化和其他资源不一样（至于说企业文化本身是不是资源，话里面刻意模糊了，我认为应该是的），用不完而已，并没有给出其他资源是否源于企业文化，企业文化是否就是企业基业常青的不息动力，也就是企业文化是否是“道”还不清楚。企业文化若是企业之“道”，就需要不但取之不竭，恒久地支撑企业的持续、稳定、健康发展，还要成为万源之源。
只有得到有效利用的资源才真正具有价值。比如黄河石，千百年来，它们静静地躺在黄河浅滩，无人问津。现在，赏石玩石的人多了，黄河石顿时身价百倍。企业文化作为企业的发展资源，成为推动企业发展的力量，作用巨大。客观存在的企业文化资源，只要管理者认为它对企业有用，便可以长久地使用。企业文化资源不会因为使用它的对象多少，或者使用频率高低而耗竭。相反，企业文化资源使用的人越多、频率越高，还会促进它数量上的增长和质量上的精进，甚至产生新的文化特质。企业文化精髓被越广泛的企业人所认同和实践，就越显示企业文化的价值和生命力。对于优秀的企业文化因子来说，除非企业遭受重大变革，否则，它将长时间地存在并作用于企业和企业人，并且一般情况下会显现出递增——企业文化资源的自我良性繁殖的特点，人们会不断丰富它、发展它，但是，企业文化的精髓会保留和传承下来，绵亘久远。
所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”。《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。
企业文化是无形性的，企业文化资源大多是以精神、理念等观念形态存在的，人们可以认识它、理解它、感受它，甚至可以用语言描绘它，但无法确切说出它的物理属性，如形状、长短、颜色等，有的企业用“文化象征”来形象描绘，如“铁人精神”、“狼文化”、“雪莲文化”等。相比于资金、人才、技术等企业资源，企业在享用企业文化资源的时候，感觉是隐性的、潜在的，功效即便巨大，往往也不可能立竿见影，它对企业的作用往往是潜移默化的。
企业文化是独特的，是一种个性化的存在，两种（或以上）完全相同的企业文化是不存在的。企业文化的这种独特性使企业文化资源的稀缺性突出，它只是所属企业的特有资源，其他企业是不可能拥有的。这种稀缺性不仅提高了企业文化作为一种资源的价值，而且为其所属企业提供了特有的核心竞争力。比如，大家都去学习海尔，借鉴他的企业文化，但是大家学习借鉴的只能是海尔企业文化建设的方法论，而不可能移植或部分移植海尔的企业文化。这里所说的方法论是指不但知其然，还要知其所以然。日本丰田汽车的利润几乎相当于全球汽车厂商利润的总和，《今日美国》称赞道：“丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。”国内很多企业到丰田考察学习，被问得多了，对方就说，你们一直在问我们是怎么做的，其实你们应该多问问我们为什么这么做。
按照中国传统的哲学思想，“道”、“法”、“术”构成了我们的认识论和方法论。“术”就是理性认知的具体运用方法。“道”在中国哲学里有多种说法，简要概括是关于自然、社会、人所固有的因果性、规律性，以及人们超验的体悟境界。所以，在中国文化中一直认为“道”是“本”，“术”是“末”；“道”是“体”，“术”是“用”。“术”不离“道”，不存在一个纯粹的独立的“术”。我们换种说法，中国企业今天在大量借鉴西方的企业管理经验与制度的时候，往往忽略了西方企业文化的核心价值。如果仅仅学习“惠普”的管理制度，而不理解“HP way”(即惠普之道)所讲的内在价值，即（1）相信、尊重个人；（2）追求卓越；（3）诚信；（4）公司的成功是大家的贡献；（5）开拓、创新。没有这些核心价值的支撑，就不可能借鉴运用惠普的管理制度。人们说，企业文化的价值观是“道”，企业的经营模式与行为风格是“术”。“道”在“术”中，没有企业文化的核心价值观念在管理制度中发挥作用，制度管理不会完善，甚至名存实亡。
这里，企业文化又可以行诸语言了，也就是归纳为企业核心价值观的描述。可是，老子说“道可道，非常道”，大意是如果“道”可以描述出来，那他就不是“大道”，不是至尊之道。所以，有人说，能说出来的决不是企业文化，那么，这个价值观是不是就不是“道”了，而成了“法”或“术”。
失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义而后礼。就是说，失去了自然而然的大道即本性，就要搞价值观念；价值观念不怎么管用了，就要搞爱心教育；爱心也缺失了，就得讲人际关系；人际关系也搞不好了，就只剩下搞形式主义了。
随着城市化的发展，人们生活和工作节奏不断加快，人们越来越疲于奔命，如果企业文化越来越脱离“道”，而向“法”和“术”靠近的话，企业人越来越感觉像流水线上的机器，那种行云流水式的软性文化力反倒因为硬性的制度和管理介质变得让人无法接受，无法唤起发自内心的认同和努力，自然也就毫无愉悦可言。所以，“人力资源”也好，“人力资本”也罢，还是没有将“人”和“物”真正区分开来，没有真正意义上的“以人为本”，人还是逃脱不了“赚钱机器”的宿命。企业无法给企业核心价值观体系注入一种彰显时代人文精神的文化力，把一种深厚的人文精神融汇到现代企业经营管理之中，当然也就无法真正创造企业的活力与合力，也就没有找到“道”。
看来，企业还是要寻找产生价值观的“价值观”，寻找驱动企业人产生行为活动的价值观背后的本源，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展。企业文化就成为了一种“生产生产力的生产力”，成为万源之源，是为“道”。
（作者系北京仁达方略管理咨询公司董事长）