李书福有一种舍得一身剐和义无反顾的意志力。他坚持收购沃尔沃汽车要么全盘接过来,要么就根本不粘手。收购英国锰铜,收购澳大利亚变速箱生产商DSI,李书福都要求有全盘的100%控制股权。这次收购沃尔沃,他也把有可能产生的歧义和争端消灭在起步阶段。他懂得要想成就一点事,就要在开始阶段把那些掣肘的东西搬掉。一种同仇敌忾、万众一心的场,对做事来讲太重要、太基本了。李书福知道他和他的团队全神贯注去做一件事将会产生的力量。许多事做不下来,不是条件不具备真做不下来,而是自己的犹豫、猜疑和掣肘给耽误了。
　　去掉心敌往往是最重要的条件。只有置于死地而后生才能唤醒生命的原动力,找到真正的自我,也才会建立真正的自信。有了这样置于死地而后生的经历并能用心地去接受并体验它,你才发现自己和那些随波逐流的行尸走肉会有怎样的不同。也许你从此后过着在别人眼里看来平淡无奇的人生,但那种无法言说的充实和精彩只有自己才能体验和享受得到。它需要一个全神贯注的场,这个场也不玄虚,跟控制权密切相关。
　　公司控制权,是随着全球并购整合的深化而提出的一个重要命题。公司控制权问题的提出,是在并购跨越到现代公司体制,所有权与经营权分开,以管理为中心的代理人体制出现,才有了控制权市场。控制权不是简单的控股51%就能够决定了的,而是实际上的公司管理控制权的归属问题。后来出现了PE所代表的市场价值取向,如果管理层不符合市场价值,就取缔你。因为金融危机,PE的声势大不如前,现在又回归到管理权的中心上来了。
　　公司控制权是一个博弈市场。包括一系列博弈:企业家与金融家的博弈,创业家与管理家的博弈,以及不同管理者间的博弈。背景、性格、文化、视野、方法各不相同的管理者,为着公司的控制权正掀起一波又一波的博弈潮。这么多现实的博弈,不会有一个公约的标准和规则,只能是现实力量较量的结果。
　　在中国目前的诚信体系中,李书福只相信绝对控制。他一个人把多重身份诸如资本家、企业家、创业家、管理家系于一身,排除了一系列不确定性。李书福不去跟你讨论什么股权比例,他要所有权与经营权的完全重叠。这样一种体制从制度上保证了控制权的稳定性。只有控制权稳定了,才可以从长计议许多事情,这是吉利的底线。控制权的争夺往往会耗费太多宝贵的时机。这是李书福所不能容忍的。
　　从一开始,吉利就没有走合资道路。只靠自己摸索一条路走过来。当许多企业通过合资很快获得技术和产品后,自我创新的技术却一直靠不了边。吉利一步一个脚印,却有了客观的积累。在巨大竞争压力下,所有权和管理经营权的统一,让吉利可以按照自己的节奏,在战略上保持了长期稳定和一致。
　　控制了所有权,并不表明你真能够驾驭欧美技术才俊。那种驾驭,你靠什么?必须有具体的自如的手段。在田间地头头拱地出人头地的李书福清楚地知道,控制权其实不在于股权,也不在于总体战略的制定权,甚至也不在总裁办公会,控制权集中在于关键现场的控制权。
　　对关键现场的掌控能力,成为李书福的拿手武器。他在吉利推崇一种“终端最有效主义”精神:及时清理无效的终端,确保每一个终端都有有效的能力,并充满活力。由此出发,在李书福的字典里,世界上没有最好的程序,也没有最好的企业组织结构,更没有最好的制度。程序、组织结构、制度,这是需要不断调整的东西,是需要动态中的平衡。这种“终端最有效”精神直接渗透到吉利体制的每一根末梢。充盈末梢的一种组织体制,成为李书福并购后整合管理的秘密武器。