近年来，攀钢在做强自身，提高核心竞争力的同时，积极稳健地推进多种形式的并购重组，先后成功实现了对成都无缝钢管公司、成都钢铁厂、锦州钛业、锦州钒业和四川长城特殊钢公司的兼并和重组，完成了对重庆“渝钛白”股权的收购和控股，企业得以迅速做强做大。在这一进程中，攀钢高度重视与并购重组企业之间客观存在的文化差异，积极审慎地采取了一系列化解文化冲突、消除文化障碍、推动文化融合的举措，用文化纽带把攀钢集团联结成一个统一的整体。
　　
　　文化融合要以共同的发展目标凝聚人心
　　
　　并购重组完成后，尽快明确并广为宣传符合企业发展实际和员工根本利益的发展目标是文化融合的首要任务，它是企业发展的旗帜和员工奋斗的明灯，可以把广大员工紧紧地凝聚、团结在一起，使广大员工思想统一、步调一致、斗志激昂。
　　攀钢近年的首次大规模并购重组是2001年1月对成都市最大一家工业企业——成都无缝钢管公司进行的承债式兼并。在重组之初，攀钢高度重视用企业美好的发展愿景凝聚人心，大讲攀钢的资源优势和市场优势，大讲攀钢美好的发展前景，提出要用3年左右的时间，“把攀钢建设成为具有国际竞争力的现代化大型钢铁钒钛企业集团”，不仅要成为中国西部最大的优质钢生产基地，而且要成为全球最大的钒钛新材料产业基地。在这一愿景的激励下，并购重组企业员工迅速克服了失落感和自卑感，增强了对企业未来发展的信心，奋发图强、努力工作，使成都无缝生产经营迅速走上正轨，当年就实现扭亏为盈，第二年即一跃成为成都市工业排头兵。
　　
　　文化融合要强化并购重组企业员工特别是中高层管理者的价值认同
　　
　　在推动文化融合的过程中，攀钢始终把实现价值认同、达成价值共识摆在突出位置，致力于用以攀钢精神为核心的攀钢价值理念统一员工思想，用文化把员工熏陶、培育成有独特个性气质的“攀钢人”。
　　从2003年至今，攀钢每年都要组织大规模的文化宣讲团，深入攀成钢、攀长钢等并购重组企业，通过文化调研座谈会、文化宣讲主题报告会、《英雄攀钢》文艺晚会等形式广泛宣传攀钢文化理念，全面介绍攀钢的整体概貌和发展构想，逐步强化并购重组企业员工对攀钢和攀钢文化的认知和认同，增强对企业发展的信心，为文化融合、整体发展奠定了坚实的思想基础。
　　截至2004年9月，攀钢已将内部媒体——《攀钢日报》和攀钢电视台成功延伸到了攀成钢、攀长钢等外埠企业，《攀钢日报》发行到了每个班组，攀钢电视台的节目进入了每个职工家庭，搭建了并购重组企业员工对攀钢最便捷、最直观的了解沟通平台，极大地增强了并购重组企业员工的“攀钢人”意识。
　　攀钢坚持把干部交流作为实现文化融合的重要途径。对于并购重组后组建的新公司，只派驻极少量中高层领导干部和精通财务、营销等专业工作的管理骨干。他们不仅要承担具体的管理工作，更重要的是要成为传播攀钢文化的“种子”，成为践行攀钢文化的示范者和先行者。与此同时，攀钢定期组织并购重组企业干部到本部相关岗位对口挂职锻炼，使其在学习具体业务和先进经验的同时，亲身体验和感受攀钢文化，加深对攀钢价值理念的理解和认同，牢固树立起了“命运共同体”的观念，最终实现价值导向和行为规范的统一，并进而对本企业员工产生强烈的影响。
　　
　　文化融合要重视导入母公司的管理理念和管理制度
　　
　　管理是维系一个企业正常运行的脉络，也是企业价值观得以贯彻落实的载体。要把管理理念的认同、管理制度的统一、管理方法的相融作为文化融合的突破口，在尽可能短的时间里把原来管理意识、方法和体制各不相同的企业，揉和成一个真正意义上的统一体，将先进的经营管理理念和管理制度尽快地转化为企业技术、产品、资金、效益、形象等方面的优势，提高企业经营管理水平，促进企业健康快速发展。
　　在并购重组后，攀钢迅速将“严字当头、一丝不苟”的管理理念引入并购重组企业，大力整顿财务、采购、销售“三条线”，推动体制创新、科技创新，大力实施技术改造，迅速扭转并购重组企业经营管理的被动局面。
　　同时，攀钢大力提倡人性化管理，注重制度执行中文化因素的引导；正确处理管束性因素与激励性因素的关系，强调沟通与协作；变事后的铁面无私为事前的积极引导；注重企业与职工共同成长，强调尊重职工、依靠职工、激励职工，创造开放、平等、文明、宽松、和谐的人文环境，使职工把自己的前途和命运与企业的发展联系起来，使职工感到“企业需要我，我更需要企业”，从而为企业贡献自己的全部智慧和力量。
　　
　　文化融合要坚持母子公司文化的兼收并蓄共同创新
　　
　　文化融合的实质是以强势资产、资金、技术和管理等形式带去的强势文化渗透于被并购重组企业。因此，母公司的文化要成为主导文化、主流文化，就必须与时俱进地丰富和发展新的文化内涵，才能增强母公司文化的感召力和影响力。同时，被并购重组的子公司既不能一味排斥母公司文化，也不能简单照搬母公司文化、全盘否定原有文化的合理因素，应该做到兼收并蓄、共同创新。
　　经过近40年的建设和发展，攀钢形成一整套比较成熟、比较规范的企业理念系统。但是，攀钢人没有固步自封。2002年，在深入开展“发展观、创新观、生存观、动力观、团队观”等“五观”大讨论基础上，确立了以攀钢精神为核心的攀钢七大理念，并将攀钢精神中的“勇”改为“永”，变“敢于”为“永远”，一字之改，体现了攀钢人不断追求卓越的精神风貌。2003年，攀钢进一步将攀钢精神的内涵拓展为“与时俱进，奋发有为的精神状态；不畏艰难，百折不挠的思想品格；追求卓越，造福社会的价值取向；实干进取，敬业奉献的工作态度；团结协作，忠诚攀钢的团队意识；勤俭节约，艰苦朴素的生活作风”。2005年，攀钢又开展了“攀钢精神与时俱进”专题研究，在充分提炼、借鉴、吸收并购重组企业优秀文化因子的基础上，提出新的历史时期弘扬攀钢精神要突出“奋斗、进取、创新、诚信、和谐”五大时代内涵，进一步增强了攀钢精神的包容性、涵盖面和影响力，实现了攀钢精神的与时俱进。
　　与此同时，并购重组企业在接受攀钢文化的同时，也很好地继承和发展了原有企业的优秀文化。如攀成钢公司，自兼并重组以来，自觉接受攀钢文化的指导，认真研究攀钢和原成都无缝、成钢文化底蕴，全面整合文化资源，努力将攀钢文化、原成都无缝文化和成都钢铁厂文化融为一体，总结提炼了以攀钢精神为核心的、具有攀成钢特色的、代表广大职工共同意愿的企业价值理念体系和行为规范，对全体员工思想和行为起到了极强的凝聚和导向作用，既为企业的深度融合提供了保证，也为公司的发展注入了新的活力，被国资委誉为重组企业成功的楷模。
　　
　　文化融合必须选择符合实际的实践模式
　　
　　经过多年的实践探索，攀钢形成了独具个性特色的文化融合实践模式，即“一线三化”。
　　“一线三化”即以弘扬攀钢精神为主线，努力实现文化理念的“内化于心、固化于制、外化于行”。内化于心就是通过理念故事化、理念人格化和理念自觉化，在充分尊重和引导并购重组企业员工文化心理差异的基础上，用企业倡导的观念、意识和原则武装职工头脑，转化为员工的共同认识，并进而转化为员工的自觉行动；固化于制就是通过文化管理化、制度文化化和建设项目化，将企业的基本理念体现到各项规章制度中去，促进企业管理升级；外化于行就是通过具化于行为、美化于形象和物化于产品，将企业的文化理念和价值观通过职工的实践行为和企业形象展示表现出来，实现企业形神的高度统一。
　　几年来，由于文化融合工作的深入开展，“1+1>2”的聚合效应已经显现：攀钢兼并成都无缝后当年就实现扭亏，创造了国有大型企业当年兼并重组当年扭亏的奇迹，2006年攀成钢实现销售收入77.25亿元，利润4.03亿元，连续3年名列成都市工业企业榜首位，成为中国西部最大最强的管材和建材生产企业；锦州铁合金(集团)公司氯化钛白生产线前后耗资14亿元，历经10多年攻关仍未能达产达效，企业濒临破产，2002年攀钢重组该生产线，成立攀钢集团锦州钛业有限责任公司，仅用半年时间就打通了氯化法钛白生产工艺，实现了扭亏为盈；已实现控股的攀渝钛业2006年钛白粉产量达到3.77万吨，实现销售收入6.16亿元，利税6 930万元；重组后的攀长钢生产经营也正逐步向好的方向发展，2006年钢材产量达到50.84万吨，实现主营业务收入31.1亿元。
　　攀钢并购重组的实践证明，只要秉承“资金和技术有限注入的同时无限投入文化建设”的企业并购重组思路，大力加强文化融合，不断创新企业文化，以“理念同一化，行为规范化，形象标准化”为目标，就能构建企业命运共同体，就能促进和保证企业并购重组的成功。
　　（责任编辑：罗志荣）