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摘要:供电施工企业建立起“政企分开,产权明晰,权责分明,管理科学”的现代企业制度是一种必然趋势。本文从当前供电施工企业面临的深层次的问题以及合理构筑股权结构,健全法人治理机构,转换经营机制,适应市场发展,改制要与加强管理相结合等几个方面阐述供电施工企业为什么要进行以及怎样进行改制。
关键词:供电;施工企业;改制
作者简介:刘兆平(1656-),男,辽宁大连人,大连供电公司金州供电分公司电力安装公司经理,工程师,主要研究方向:电力工程施工。(辽宁 大连 116100 )
一般来说,供电施工企业是供电多经企业的主要组成部分。2002年国务院5号文件和2007年国务院的18号文件,一再强调“有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位,要与电网企业脱钩,进入公司化改造,进入市场”,即我们常说的“主辅分离”。两年前,国家电网公司要求下属单位逐步实现“主辅分离”的既定方针,做到利益分开,资产分开,业务分开,人员分开和管理分开的“五个分开”。由此可见,供电施工企业建立起“政企分开,产权明晰,权责分明,管理科学”的现代企业制度,也就是企业改制是一种必然趋势。
供电施工企业改制是一项政策性、法律性很强的工作,是一项严谨复杂的系统工程。从某种意义上来讲它是一把“双刃剑”,因为改制势必触动和调整国家、企业和职工个人方方面面的利益,搞好了可以调动企业经营者和广大职工的积极性,优化和改善企业内部经营机制和环境,搞不好则损害了供电施工企业的根本利益,影响了职工的情绪,使企业的生产力水平不进反退。由此,供电施工企业改制要积极稳妥,规范运作,制定并落实各项配套措施,以确保改制的顺利进行。
一、当前供电施工企业面临的深层次的问题
1.产权关系不明晰
供电施工企业如同其他多经企业一样,大都成立于上世纪八十年代初期以后,主要是从供电企业内部派生的,在“两个安置”的基础上逐步发展起来的,长期以来在生产、经营、管理等诸多方面接受主业的扶持,其资产主要来源于主办企业。供电施工企业的资产和资金构成呈多元化,例如资金来源不仅有主业拨给的开发基金,还有职工集资、银行贷款、企业自身积累以及联营、引进资金。固然资金投入的增加,推动了供电施工企业的发展,然而也是这个原因,使得供电施工企业的产权管理比较复杂、模糊,“产权虚置”现象比较普遍,产权处于“既属于所有人,又不属于所有人”的状况,客观上使供电施工企业实际上没有明确自身的独立产权,这正是供电施工企业不能从主业完全剥离出来的主要因素。
2.经营自主权难落实
由于产权关系模糊,使得供电施工企业的经营自主权难以落实。干部聘用、招工用人、工资发放、企业经济核算等方面都参照主业进行,计划集中管理的模式仍占很大的成分,这一根深蒂固的矛盾影响了供电施工企业难以完全适应市场经济运作。
3.短期行为较严重
目前,大多数供电施工企业实行承包制,但是承包制仍然没有从根本上解决产权具体化、多元化,以及产权和经营机制的分离问题,承包经营者不可能完全拥有完整的经营和分配自主权,所以往往以追求利益的最大化为目标,结果导致供电施工企业行为的短期化,对长远投资和技术改造缺乏兴趣和责任,造成国有资产的超常损耗乃至流失。
4.积累机制不健全
供电施工企业本来家底就不厚,而且没有形成有效的自我积累机制和融资渠道,使得原有的设备简陋、技术水平低下的状况难以从根本上改善。从宏观上来看,即使是供电施工企业进行了多次改革,但是在主业原有的行业结构和组织结构基本不变的前提下进行的,由此供电施工企业无法突破框框来解决生产力扩展的问题,资金的“瓶颈”将使供电施工企业的规模化、集团化进程受到制约。
5.依赖主业的经营思想仍然比较突出
供电施工企业目前尚未从主业中完全剥离出来,还承担着一部分管理职能和生产维修任务,兼之供电施工企业部分经营管理人员来自主业,导致市场意识较弱,“等、靠、要”现象比较严重,经营业务靠主业,分配机制参照主业,资金使用主要依靠主业拨款等。
上述这些问题的存在,要在现有机制下解决是很难的。要解决这些深层次的问题,关键在于转化供电施工企业的经营机制,其明显的标志就是按照国网公司提出的“五个分开”。
二、合理构筑股权结构,健全法人治理机构
建立现代企业制度,首先是要通过投资主体多元化和具体化来明确产权,实现政企分开。国家除了对某些垄断性、公益性很强,关系到国计民生的大型企业实行国有独资外,对一般企业都主张改制,使之成为产权多元化的股份有限公司或有限责任公司。供电施工企业不等同于供电企业,也就是说与主业区别的根本在于它属于竞争性,所以更应该以资本多元化为改制目标。资本多元化以后,不同的投资利益主体互相制衡,有利于按公司化规则运作,有利于企业真正建成自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展的法人实体和市场竞争主体。因此供电施工企业改制工作,应该首先明确产权,实现股本多元化。
当前,不少人认为绝大多数供电施工企业的净资产都为“国有资产”。其实,这种界定很武断、很不公正。因为它漠视了施工企业资产形成的途径和渠道,漠视了施工企业和职工的劳动成果和正当权益。供电施工企业在刚成立时,主业投入的资金是很有限的,可以说仅仅是为了启动运行才投入的。几十年来,经过广大供电施工企业职工的艰苦创业和辛勤劳动,资产数额是在逐步积累,增长到现在的规模。按照“劳动创造财富”的原理,这部分积累、增长起来的财富即资产,理所当然地归供电施工企业和职工。再者,供电施工企业每年按有关规定完成纳税的义务,还要支付国拨流动资金改为贷款后的利息,在履行了这两项责任以后,企业剩余的利润形成的资产,也不应该属于“国有资产”。
改制中对施工企业现有净资产,应实事求是合情合理地进行分割。对界定年限以前的企业全部净资产可以界定为“国有资产”,对界定年限以后的企业形成的新增净资产,应按有关规定执行,可以把一部分界定为“法人资产”,而不是“国有资产”。界定完毕并经国有资产管理部门审核确认后,各方可以按照各自界定的产数额,组建有限责任公司。国有股本,企业法人股本和职工股本按照各自的比例,选举(或派出)股东代表,召开股东代表大会,制定企业章程,选举企业董事会和监事会,并由企业董事会聘任企业经营者即总经理。
三、转换经营机制,适应市场发展
机制是随着一定的企业制度产生而形成的,是企业运作的推动力和调节器。供电施工企业改制仅仅是一种手段,不是为了改而改,为了分而改,它的出发点和落脚点是转换企业经营机制,是为了适应供电施工市场的需要,是为了供电施工企业生存和发展的需要,是为了增强供电施工企业焕发出生机和活力的需要,归根结底是为了满足和改善供电施工企业广大职工根本利益的需要。
转换经营机制,要建立对施工企业经营者的激励机制,增强经营者对企业和企业资产保值增值的关切度。经营者能否像关心自己的财产一样关心企业财产,这是供电施工企业能否真正搞好的一个决定性条件。所以供电企业改制后,应实行经营者与企业的资产保值和利润实现程度的薪酬挂钩的办法,使经营者担负起经营性的赢亏责任,从而激励经营者关心企业、爱护企业,并通过努力工作,带领企业克服困难,打开局面,赢得市场,实现效益的大幅增长,反之经营者要给企业以相应的赔偿。
转换经营机制,还要建立起与现代企业制度相适应的分配制度。企业是由资本和劳动两大要素组成的。没有劳动者加盟就没有企业,也没有企业的效益可言。所以要将改制红利惠及所有劳动者。改制后的供电施工企业不仅要对管理层按各自职责和贡献大小给其合理的报酬,企业内部职工也要实行按劳分配,应该有差距,但不能过分拉大差距。
供电施工企业实行改制后,一般不再接受主业的行政干预,但可以通过控股进行管理,或制定内部生产政策进行专业指导,施工企业主要通过工商、税收、金融、审计等经济杠杆部门,运用经济和法律的手段,进行宏观的管理和调控。
供电施工企业改制后,要树立全员经营风险意识,规范制度,科学管理,要注意增加积累,引导职工从企业的长远利益着眼,增加收入,滚动发展,不断壮大企业,而不是“短视”地将效益分光吃尽。
四、改制要与加强管理相结合
在供电施工企业改制中,一定要处理好改制与管理的关系,坚决克服那种认为“一改就灵”、“一股就灵”的错误思想。应当认识到,“集团化、集约化、精益化、标准化”的“四化管理”,是施工企业改制的基础和保障,改进管理也是实现改制的重要实现途径。管理基础打牢了,才能增强职工对改制的信心,才能巩固改制的成果。相反,没有科学的企业管理,不但改制很难顺利进行,而且再好的企业制度只能是一副空壳,难以发挥应有的作用,改革成果也会付诸东流。
从供电施工企业的实际出发,科学管理应当从驱动四个“轮子”入手,这四个“轮子”就是技术、产品、市场和资金,而首要的是技术。施工企业一定要建立起技术引进、技术创新和科研成果的推广新机制,大力改善企业技术结构,改进工艺,坚持不懈地提高企业的科技素质,全面提高员工的整体素质。其次是产品。无论什么企业,都要把自己的产品推向市场,通过市场上的产品交换,实现产品价值,获得收益。供电施工企业的产品主要是变电站、输电线路等,在产品品种方面的选择的余地很小,但是可以通过健全和完善的质量体系做保障,通过精心组织和精心施工去创建优质工程、精品工程。再次是市场。市场是企业赖以生存的土壤,是检验企业实力的战场。应该看到,改制本身并不能解决市场问题,而改制以后建立起来的灵活、高效的经营机制十分有利于开发市场。供电施工企业一定要利用好这一有利因素去奋力开拓市场,巩固和提高市场占有率,增大市场份额,不仅要保持业内市场,还要去争取用户工程的市场,乃至于海外市场。最后是资金。施工企业的经营重点是施工生产经营,但同时也要注意资本经营,实现企业资源的优化配置和经营形式的多元化,用间接经营和直接经营的组合去代替纯粹的直接的自我经营,力求用较少的资本去控制和支配更多的资本。
在改制中,企业还应自觉建立资产保值增值机制,推进全面预算,强化成本管理,严格工程项目成本控制和承包责任制的贯彻落实,确保项目和企业目标利润的实现。总之,只有加强管理,才能促进改制的进一步深化,离开了以管理做保证,改制就会失去根基。
包括施工企业在内的供电多经企业的改制并不是从今日始,“主辅分离”是一个喊了多少年的口号,它的进程是坎坷而缓慢的,虽然供电企业中几乎所有的多经企业都以公司的名义而存在,但是它的真实意义却没有达到国网公司提出的“五个分开”的要求,我们应该正视这个现实。我们早已走上了“主辅分离”改制的这条路,今后还要一如既往地走下去,为建立起真正意义上的现代企业制度而竭力奋斗。
(责任编辑:苏宇嵬)
关键词:供电;施工企业;改制
作者简介:刘兆平(1656-),男,辽宁大连人,大连供电公司金州供电分公司电力安装公司经理,工程师,主要研究方向:电力工程施工。(辽宁 大连 116100 )
一般来说,供电施工企业是供电多经企业的主要组成部分。2002年国务院5号文件和2007年国务院的18号文件,一再强调“有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位,要与电网企业脱钩,进入公司化改造,进入市场”,即我们常说的“主辅分离”。两年前,国家电网公司要求下属单位逐步实现“主辅分离”的既定方针,做到利益分开,资产分开,业务分开,人员分开和管理分开的“五个分开”。由此可见,供电施工企业建立起“政企分开,产权明晰,权责分明,管理科学”的现代企业制度,也就是企业改制是一种必然趋势。
供电施工企业改制是一项政策性、法律性很强的工作,是一项严谨复杂的系统工程。从某种意义上来讲它是一把“双刃剑”,因为改制势必触动和调整国家、企业和职工个人方方面面的利益,搞好了可以调动企业经营者和广大职工的积极性,优化和改善企业内部经营机制和环境,搞不好则损害了供电施工企业的根本利益,影响了职工的情绪,使企业的生产力水平不进反退。由此,供电施工企业改制要积极稳妥,规范运作,制定并落实各项配套措施,以确保改制的顺利进行。
一、当前供电施工企业面临的深层次的问题
1.产权关系不明晰
供电施工企业如同其他多经企业一样,大都成立于上世纪八十年代初期以后,主要是从供电企业内部派生的,在“两个安置”的基础上逐步发展起来的,长期以来在生产、经营、管理等诸多方面接受主业的扶持,其资产主要来源于主办企业。供电施工企业的资产和资金构成呈多元化,例如资金来源不仅有主业拨给的开发基金,还有职工集资、银行贷款、企业自身积累以及联营、引进资金。固然资金投入的增加,推动了供电施工企业的发展,然而也是这个原因,使得供电施工企业的产权管理比较复杂、模糊,“产权虚置”现象比较普遍,产权处于“既属于所有人,又不属于所有人”的状况,客观上使供电施工企业实际上没有明确自身的独立产权,这正是供电施工企业不能从主业完全剥离出来的主要因素。
2.经营自主权难落实
由于产权关系模糊,使得供电施工企业的经营自主权难以落实。干部聘用、招工用人、工资发放、企业经济核算等方面都参照主业进行,计划集中管理的模式仍占很大的成分,这一根深蒂固的矛盾影响了供电施工企业难以完全适应市场经济运作。
3.短期行为较严重
目前,大多数供电施工企业实行承包制,但是承包制仍然没有从根本上解决产权具体化、多元化,以及产权和经营机制的分离问题,承包经营者不可能完全拥有完整的经营和分配自主权,所以往往以追求利益的最大化为目标,结果导致供电施工企业行为的短期化,对长远投资和技术改造缺乏兴趣和责任,造成国有资产的超常损耗乃至流失。
4.积累机制不健全
供电施工企业本来家底就不厚,而且没有形成有效的自我积累机制和融资渠道,使得原有的设备简陋、技术水平低下的状况难以从根本上改善。从宏观上来看,即使是供电施工企业进行了多次改革,但是在主业原有的行业结构和组织结构基本不变的前提下进行的,由此供电施工企业无法突破框框来解决生产力扩展的问题,资金的“瓶颈”将使供电施工企业的规模化、集团化进程受到制约。
5.依赖主业的经营思想仍然比较突出
供电施工企业目前尚未从主业中完全剥离出来,还承担着一部分管理职能和生产维修任务,兼之供电施工企业部分经营管理人员来自主业,导致市场意识较弱,“等、靠、要”现象比较严重,经营业务靠主业,分配机制参照主业,资金使用主要依靠主业拨款等。
上述这些问题的存在,要在现有机制下解决是很难的。要解决这些深层次的问题,关键在于转化供电施工企业的经营机制,其明显的标志就是按照国网公司提出的“五个分开”。
二、合理构筑股权结构,健全法人治理机构
建立现代企业制度,首先是要通过投资主体多元化和具体化来明确产权,实现政企分开。国家除了对某些垄断性、公益性很强,关系到国计民生的大型企业实行国有独资外,对一般企业都主张改制,使之成为产权多元化的股份有限公司或有限责任公司。供电施工企业不等同于供电企业,也就是说与主业区别的根本在于它属于竞争性,所以更应该以资本多元化为改制目标。资本多元化以后,不同的投资利益主体互相制衡,有利于按公司化规则运作,有利于企业真正建成自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展的法人实体和市场竞争主体。因此供电施工企业改制工作,应该首先明确产权,实现股本多元化。
当前,不少人认为绝大多数供电施工企业的净资产都为“国有资产”。其实,这种界定很武断、很不公正。因为它漠视了施工企业资产形成的途径和渠道,漠视了施工企业和职工的劳动成果和正当权益。供电施工企业在刚成立时,主业投入的资金是很有限的,可以说仅仅是为了启动运行才投入的。几十年来,经过广大供电施工企业职工的艰苦创业和辛勤劳动,资产数额是在逐步积累,增长到现在的规模。按照“劳动创造财富”的原理,这部分积累、增长起来的财富即资产,理所当然地归供电施工企业和职工。再者,供电施工企业每年按有关规定完成纳税的义务,还要支付国拨流动资金改为贷款后的利息,在履行了这两项责任以后,企业剩余的利润形成的资产,也不应该属于“国有资产”。
改制中对施工企业现有净资产,应实事求是合情合理地进行分割。对界定年限以前的企业全部净资产可以界定为“国有资产”,对界定年限以后的企业形成的新增净资产,应按有关规定执行,可以把一部分界定为“法人资产”,而不是“国有资产”。界定完毕并经国有资产管理部门审核确认后,各方可以按照各自界定的产数额,组建有限责任公司。国有股本,企业法人股本和职工股本按照各自的比例,选举(或派出)股东代表,召开股东代表大会,制定企业章程,选举企业董事会和监事会,并由企业董事会聘任企业经营者即总经理。
三、转换经营机制,适应市场发展
机制是随着一定的企业制度产生而形成的,是企业运作的推动力和调节器。供电施工企业改制仅仅是一种手段,不是为了改而改,为了分而改,它的出发点和落脚点是转换企业经营机制,是为了适应供电施工市场的需要,是为了供电施工企业生存和发展的需要,是为了增强供电施工企业焕发出生机和活力的需要,归根结底是为了满足和改善供电施工企业广大职工根本利益的需要。
转换经营机制,要建立对施工企业经营者的激励机制,增强经营者对企业和企业资产保值增值的关切度。经营者能否像关心自己的财产一样关心企业财产,这是供电施工企业能否真正搞好的一个决定性条件。所以供电企业改制后,应实行经营者与企业的资产保值和利润实现程度的薪酬挂钩的办法,使经营者担负起经营性的赢亏责任,从而激励经营者关心企业、爱护企业,并通过努力工作,带领企业克服困难,打开局面,赢得市场,实现效益的大幅增长,反之经营者要给企业以相应的赔偿。
转换经营机制,还要建立起与现代企业制度相适应的分配制度。企业是由资本和劳动两大要素组成的。没有劳动者加盟就没有企业,也没有企业的效益可言。所以要将改制红利惠及所有劳动者。改制后的供电施工企业不仅要对管理层按各自职责和贡献大小给其合理的报酬,企业内部职工也要实行按劳分配,应该有差距,但不能过分拉大差距。
供电施工企业实行改制后,一般不再接受主业的行政干预,但可以通过控股进行管理,或制定内部生产政策进行专业指导,施工企业主要通过工商、税收、金融、审计等经济杠杆部门,运用经济和法律的手段,进行宏观的管理和调控。
供电施工企业改制后,要树立全员经营风险意识,规范制度,科学管理,要注意增加积累,引导职工从企业的长远利益着眼,增加收入,滚动发展,不断壮大企业,而不是“短视”地将效益分光吃尽。
四、改制要与加强管理相结合
在供电施工企业改制中,一定要处理好改制与管理的关系,坚决克服那种认为“一改就灵”、“一股就灵”的错误思想。应当认识到,“集团化、集约化、精益化、标准化”的“四化管理”,是施工企业改制的基础和保障,改进管理也是实现改制的重要实现途径。管理基础打牢了,才能增强职工对改制的信心,才能巩固改制的成果。相反,没有科学的企业管理,不但改制很难顺利进行,而且再好的企业制度只能是一副空壳,难以发挥应有的作用,改革成果也会付诸东流。
从供电施工企业的实际出发,科学管理应当从驱动四个“轮子”入手,这四个“轮子”就是技术、产品、市场和资金,而首要的是技术。施工企业一定要建立起技术引进、技术创新和科研成果的推广新机制,大力改善企业技术结构,改进工艺,坚持不懈地提高企业的科技素质,全面提高员工的整体素质。其次是产品。无论什么企业,都要把自己的产品推向市场,通过市场上的产品交换,实现产品价值,获得收益。供电施工企业的产品主要是变电站、输电线路等,在产品品种方面的选择的余地很小,但是可以通过健全和完善的质量体系做保障,通过精心组织和精心施工去创建优质工程、精品工程。再次是市场。市场是企业赖以生存的土壤,是检验企业实力的战场。应该看到,改制本身并不能解决市场问题,而改制以后建立起来的灵活、高效的经营机制十分有利于开发市场。供电施工企业一定要利用好这一有利因素去奋力开拓市场,巩固和提高市场占有率,增大市场份额,不仅要保持业内市场,还要去争取用户工程的市场,乃至于海外市场。最后是资金。施工企业的经营重点是施工生产经营,但同时也要注意资本经营,实现企业资源的优化配置和经营形式的多元化,用间接经营和直接经营的组合去代替纯粹的直接的自我经营,力求用较少的资本去控制和支配更多的资本。
在改制中,企业还应自觉建立资产保值增值机制,推进全面预算,强化成本管理,严格工程项目成本控制和承包责任制的贯彻落实,确保项目和企业目标利润的实现。总之,只有加强管理,才能促进改制的进一步深化,离开了以管理做保证,改制就会失去根基。
包括施工企业在内的供电多经企业的改制并不是从今日始,“主辅分离”是一个喊了多少年的口号,它的进程是坎坷而缓慢的,虽然供电企业中几乎所有的多经企业都以公司的名义而存在,但是它的真实意义却没有达到国网公司提出的“五个分开”的要求,我们应该正视这个现实。我们早已走上了“主辅分离”改制的这条路,今后还要一如既往地走下去,为建立起真正意义上的现代企业制度而竭力奋斗。
(责任编辑:苏宇嵬)