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复杂动荡环境下的组织设计是管理者面临的巨大挑战之一。企业的组织类型影响其决策和绩效。在复杂环境中，企业的决策一般无法运用最优化的方法做到“最优”，只能通过搜寻以得到满意的决策。环境越复杂，为了做出有效的决策，企业对搜寻方式的多样性或者搜寻广度的要求越高。而在动荡环境中，企业需要应对和消解面临的各种不确定，以便在环境改变之前快速提升企业的绩效。
在2005年第2期《组织科学》(OrganizationScience)上，来自沃顿商学院的NicolajSiggelkow和哈佛商学院的Jan W. Rivkin发表了题为“速度和搜寻：动荡和复杂环境下的组织设计”(Speedand Search：Designing Organizations for Turbulenceand Complexity)的论文，运用基于主体的计算机仿真方法，研究了环境的动荡性和复杂性对企业组织设计的影响。作者将环境的动荡性定义为企业的决策行为对其绩效变化的影响程度。如果企业的决策行为对绩效的影响很难预测而且频繁、激烈地变化，则环境是动荡的。环境的复杂性则指影响企业绩效的决策之间相互依赖或者相互作用的程度。决策之间的相互依赖程度越高，环境越复杂。本文的核心观点是：企业是由一组相互依赖的决策构成的系统，环境的动荡性要求企业选择合适的组织类型以确保企业在环境改变之前迅速提高绩效，而环境的复杂性则需要企业在作出决策前能够在尽可能广的范围内进行搜寻。简言之，作者强调，在动荡环境下，企业赶在环境改变之前提升绩效非常重要；在复杂环境下，企业在决策之前的广泛搜寻非常重要。从而，企业组织设计的目标是：选择可以在在复杂动荡环境下迅速提升企业绩效和增加企业决策搜寻广度的组织类型。
组织设计包括两方面的工作：一是选择合适的组织类型，二是分析具体的组织设计要素对组织类型选择的影响。作者根据赋予基层管理者(部门经理)权力的不同，将组织划分为分权型、联络型、单边沟通型、科层型和集权型五种。部门经理具有四种权力：一是完全自主权，即部门经理具有充分的自主权，决策时不需要寻求其它部门的同意；二是方案甄选权，即如果需要与其它部门协调，那么部门经理有权决定选择哪些备选方案进行讨论，三是议程设定权，即部门经理有权将对本部门有利的备选方案安排在部门协调讨论的议程中；四是方案否决权，即部门经理有权否决对自己不利的提案。在分权型组织中，部门经理有完全自主权；在联络型组织中，部门经理没有完全自主权，但拥有其它三种权力；在单边沟通组织中，部门经理只拥有方案否决权；在科层组织中，部门经理只拥有方案甄选权；而在集权型组织中，部门经理没有任何权力。
通过建立和运行仿真模型，作者首先分析了不同的组织类型对企业绩效提升速度和决策搜寻广度的影响。从复杂性和动荡性两个维度，组织环境可分为四类：简单稳定环境、复杂稳定环境、简单动荡环境和复杂动荡环境。仿真结果表明，在简单稳定环境中，组织类型对组织绩效几乎没有影响；在复杂稳定环境中，科层型组织和单边沟通型组织有利于迅速提升企业绩效和增加决策搜寻广度；在简单动荡环境中，分权型组织有利于迅速提升企业绩效和增加决策搜寻广度；在复杂动荡环境下，企业需要平衡绩效提升速度和决策搜寻广度，此时，集权型组织更有利于达成这一目的。
接下来，作者分析了具体的组织设计要素对组织类型选择的影响。组织设计要素和参数主要有四个：1)部门经理关注企业整体绩效的激励，2)部门经理评估备选方案的能力，3)部门经理能够提议的备选方案数量，4)部门经理用以协调讨论的方案组合数量。首先，在复杂环境下，对所有的组织类型，部门经理越关注本部门的决策对企业整体绩效的贡献，则企业绩效提升速度越快。因此，企业要激励部门经理更多地关注企业的整体绩效，而不仅仅是部门自身的利益。此外，如果部门之间可以相互制约彼此的决策行为，且部门经理越关注本部门的决策对企业整体绩效的贡献，则其决策搜寻范围越广。在复杂环境下，赋予部门经理太多自主权不利于企业增加决策搜寻广度，做出有效的决策。
其次，在简单环境下，部门经理评估备选方案的能力越强，即部门经理的信息处理能力越强，则企业绩效提升速度越快。而在复杂环境中，作者发现，对分权型组织和联络型组织而言，部门经理的信息处理能力越强，企业绩效提升速度越慢。这一结论与人们通常的直觉相反。同时，在联络型组织和科层型组织中，部门经理的信息处理能力越强，则企业的决策搜寻广度越小。这意味着，部门经理的信息处理能力对企业在动荡环境下的绩效提升速度和复杂环境下的决策搜寻广度的影响取决于企业所采纳的组织类型。
再次，对联络型组织和单边沟通型组织而言，部门经理能够提议的备选方案数量对于动荡环境下的绩效提升速度和复杂环境下的决策搜寻广度没有显著影响。
最后，部门经理用以协调讨论的方案组合数量越多，则企业绩效提升速度越快。换句话说，在动荡环境下，部门经理之间用以协调的共识越多，则越有利于尽快提升企业的绩效。此外，在联络型组织中，部门经理之间用以协调的共识越多，则决策搜寻广度越大。
在研究方法上，本文对传统的NK模型仿真方法进行了扩展和创新。作者首先定义了企业所处环境的特性，然后生成了包含这些特性的环境，以及大量用于处理决策问题的具有不同组织类型的模拟企业。在不同的环境中，企业都需要做N个二值决策，比如，建立自己的销售队伍还是通过第三方销售、增加还是缩小产品线、是否进行基础研发等。每个决策的绩效值不但受自身决策的影响，也受其它K个决策的影响。从而，企业被模型化为由相互依赖的决策构成的系统。这里，K的取值范围为0到N-1，反映了环境的复杂性。K越大，环境越复杂。当K=0时，环境最简单；而当K=N-1时，环境最复杂。进一步，如果环境是稳定的，在仿真中，代理人(Agents，这里指企业)在整个仿真期间(共200个仿真周期)都处在同一个适应度景观上。然而，在动荡环境中，在仿真期间，适应度景观会发生变化。为了反映环境动荡性，作者引入反映环境变化频率和强度的参数，这两个参数影响企业在每个仿真周期的适应度值变化。
具体来讲，在不同的环境下，作者都设定了一组企业，每个企业的目的都是通过搜寻适应度景观以得到满意的决策。在仿真开始时，企业随机挑选备选方案。假设每个企业包括两个部门，每个部门有一个部门经理，负责甄选和／或提议备选方案。每个企业做六个决策(N=6)，并在1500个适应度景观上观察200个周期。每个部门经理控制一半的决策，假设第一个部门经理控制决策1-3，则另外一个控制决策4-6。每个企业在如下四类环境之一中运营：简单稳定、复杂稳定、简单动荡、复杂动荡。在稳定环境中，适应度景观在200个周期上保持不变；而在动荡环境中，适应度景观每五个周期变化一次(频率)，变化系数(强度)为0.2。企业的绩效用每个适应度景观上最高的绩效值来测量。对稳定的环境，作者以200个仿真周期结束后1500个适应度景观上的平均绩效为企业的绩效；对动荡的环境，作者首先计算每个适应度景观在200个周期上的平均值，然后再平均所有1500个适应度景观的绩效值以作为企业的绩效。仿真结果表明，某些组织类型的绩效高于其它组织类型的绩效，而且这种平均绩效之间的差异是统计显著的。换句话说，在复杂动荡环境下，组织类型的确影响企业的绩效提升速度和决策搜寻广度。
本文的贡献主要有三点。首先，作者建立一个完整的复杂动荡环境下组织设计对组织决策和绩效影响的研究框架。本文对组织类型、不同环境和组织设计要素的定义和分类，已经成为组织设计研究中标准范式之一。其次，本文为我们运用计算机仿真方法研究组织问题提供了示范和样例。特别是，作者对环境动荡性的模型化和参数设定，是对NK模型的扩展和创新，也已成为研究复杂动荡环境下组织问题的标准之一。最后，本文的研究得出了许多与传统智慧和直觉相反的结论，并对此进行了详尽的解释，这在理论和实践上都具有深远的意义。
本文的局限性一定程度上源自计算机仿真方法的局限性。首先，尽管作者建立了完整的分类和概念框架，定义和模型化了相关概念，并提出了研究假设，但是，由于．在建模和参数设定上的精简和随意，最后的仿真结果还不能完全验证相关的假设。其次，作者用企业决策之间的相互依赖程度来定义和测量环境的复杂性仍存在争议。一般来说，企业内决策之间的互动反映的是组织的复杂性而非环境的复杂性。为了研究环境的复杂性，我们需要引入NK模型的扩展，即NKC模型。最后，作者对仿真模型本身的微观机理阐述得还不够深入，这使得其对仿真结果(宏观涌现)的解释缺乏说服力。
在2005年第2期《组织科学》(OrganizationScience)上，来自沃顿商学院的NicolajSiggelkow和哈佛商学院的Jan W. Rivkin发表了题为“速度和搜寻：动荡和复杂环境下的组织设计”(Speedand Search：Designing Organizations for Turbulenceand Complexity)的论文，运用基于主体的计算机仿真方法，研究了环境的动荡性和复杂性对企业组织设计的影响。作者将环境的动荡性定义为企业的决策行为对其绩效变化的影响程度。如果企业的决策行为对绩效的影响很难预测而且频繁、激烈地变化，则环境是动荡的。环境的复杂性则指影响企业绩效的决策之间相互依赖或者相互作用的程度。决策之间的相互依赖程度越高，环境越复杂。本文的核心观点是：企业是由一组相互依赖的决策构成的系统，环境的动荡性要求企业选择合适的组织类型以确保企业在环境改变之前迅速提高绩效，而环境的复杂性则需要企业在作出决策前能够在尽可能广的范围内进行搜寻。简言之，作者强调，在动荡环境下，企业赶在环境改变之前提升绩效非常重要；在复杂环境下，企业在决策之前的广泛搜寻非常重要。从而，企业组织设计的目标是：选择可以在在复杂动荡环境下迅速提升企业绩效和增加企业决策搜寻广度的组织类型。
组织设计包括两方面的工作：一是选择合适的组织类型，二是分析具体的组织设计要素对组织类型选择的影响。作者根据赋予基层管理者(部门经理)权力的不同，将组织划分为分权型、联络型、单边沟通型、科层型和集权型五种。部门经理具有四种权力：一是完全自主权，即部门经理具有充分的自主权，决策时不需要寻求其它部门的同意；二是方案甄选权，即如果需要与其它部门协调，那么部门经理有权决定选择哪些备选方案进行讨论，三是议程设定权，即部门经理有权将对本部门有利的备选方案安排在部门协调讨论的议程中；四是方案否决权，即部门经理有权否决对自己不利的提案。在分权型组织中，部门经理有完全自主权；在联络型组织中，部门经理没有完全自主权，但拥有其它三种权力；在单边沟通组织中，部门经理只拥有方案否决权；在科层组织中，部门经理只拥有方案甄选权；而在集权型组织中，部门经理没有任何权力。
通过建立和运行仿真模型，作者首先分析了不同的组织类型对企业绩效提升速度和决策搜寻广度的影响。从复杂性和动荡性两个维度，组织环境可分为四类：简单稳定环境、复杂稳定环境、简单动荡环境和复杂动荡环境。仿真结果表明，在简单稳定环境中，组织类型对组织绩效几乎没有影响；在复杂稳定环境中，科层型组织和单边沟通型组织有利于迅速提升企业绩效和增加决策搜寻广度；在简单动荡环境中，分权型组织有利于迅速提升企业绩效和增加决策搜寻广度；在复杂动荡环境下，企业需要平衡绩效提升速度和决策搜寻广度，此时，集权型组织更有利于达成这一目的。
接下来，作者分析了具体的组织设计要素对组织类型选择的影响。组织设计要素和参数主要有四个：1)部门经理关注企业整体绩效的激励，2)部门经理评估备选方案的能力，3)部门经理能够提议的备选方案数量，4)部门经理用以协调讨论的方案组合数量。首先，在复杂环境下，对所有的组织类型，部门经理越关注本部门的决策对企业整体绩效的贡献，则企业绩效提升速度越快。因此，企业要激励部门经理更多地关注企业的整体绩效，而不仅仅是部门自身的利益。此外，如果部门之间可以相互制约彼此的决策行为，且部门经理越关注本部门的决策对企业整体绩效的贡献，则其决策搜寻范围越广。在复杂环境下，赋予部门经理太多自主权不利于企业增加决策搜寻广度，做出有效的决策。
其次，在简单环境下，部门经理评估备选方案的能力越强，即部门经理的信息处理能力越强，则企业绩效提升速度越快。而在复杂环境中，作者发现，对分权型组织和联络型组织而言，部门经理的信息处理能力越强，企业绩效提升速度越慢。这一结论与人们通常的直觉相反。同时，在联络型组织和科层型组织中，部门经理的信息处理能力越强，则企业的决策搜寻广度越小。这意味着，部门经理的信息处理能力对企业在动荡环境下的绩效提升速度和复杂环境下的决策搜寻广度的影响取决于企业所采纳的组织类型。
再次，对联络型组织和单边沟通型组织而言，部门经理能够提议的备选方案数量对于动荡环境下的绩效提升速度和复杂环境下的决策搜寻广度没有显著影响。
最后，部门经理用以协调讨论的方案组合数量越多，则企业绩效提升速度越快。换句话说，在动荡环境下，部门经理之间用以协调的共识越多，则越有利于尽快提升企业的绩效。此外，在联络型组织中，部门经理之间用以协调的共识越多，则决策搜寻广度越大。
在研究方法上，本文对传统的NK模型仿真方法进行了扩展和创新。作者首先定义了企业所处环境的特性，然后生成了包含这些特性的环境，以及大量用于处理决策问题的具有不同组织类型的模拟企业。在不同的环境中，企业都需要做N个二值决策，比如，建立自己的销售队伍还是通过第三方销售、增加还是缩小产品线、是否进行基础研发等。每个决策的绩效值不但受自身决策的影响，也受其它K个决策的影响。从而，企业被模型化为由相互依赖的决策构成的系统。这里，K的取值范围为0到N-1，反映了环境的复杂性。K越大，环境越复杂。当K=0时，环境最简单；而当K=N-1时，环境最复杂。进一步，如果环境是稳定的，在仿真中，代理人(Agents，这里指企业)在整个仿真期间(共200个仿真周期)都处在同一个适应度景观上。然而，在动荡环境中，在仿真期间，适应度景观会发生变化。为了反映环境动荡性，作者引入反映环境变化频率和强度的参数，这两个参数影响企业在每个仿真周期的适应度值变化。
具体来讲，在不同的环境下，作者都设定了一组企业，每个企业的目的都是通过搜寻适应度景观以得到满意的决策。在仿真开始时，企业随机挑选备选方案。假设每个企业包括两个部门，每个部门有一个部门经理，负责甄选和／或提议备选方案。每个企业做六个决策(N=6)，并在1500个适应度景观上观察200个周期。每个部门经理控制一半的决策，假设第一个部门经理控制决策1-3，则另外一个控制决策4-6。每个企业在如下四类环境之一中运营：简单稳定、复杂稳定、简单动荡、复杂动荡。在稳定环境中，适应度景观在200个周期上保持不变；而在动荡环境中，适应度景观每五个周期变化一次(频率)，变化系数(强度)为0.2。企业的绩效用每个适应度景观上最高的绩效值来测量。对稳定的环境，作者以200个仿真周期结束后1500个适应度景观上的平均绩效为企业的绩效；对动荡的环境，作者首先计算每个适应度景观在200个周期上的平均值，然后再平均所有1500个适应度景观的绩效值以作为企业的绩效。仿真结果表明，某些组织类型的绩效高于其它组织类型的绩效，而且这种平均绩效之间的差异是统计显著的。换句话说，在复杂动荡环境下，组织类型的确影响企业的绩效提升速度和决策搜寻广度。
本文的贡献主要有三点。首先，作者建立一个完整的复杂动荡环境下组织设计对组织决策和绩效影响的研究框架。本文对组织类型、不同环境和组织设计要素的定义和分类，已经成为组织设计研究中标准范式之一。其次，本文为我们运用计算机仿真方法研究组织问题提供了示范和样例。特别是，作者对环境动荡性的模型化和参数设定，是对NK模型的扩展和创新，也已成为研究复杂动荡环境下组织问题的标准之一。最后，本文的研究得出了许多与传统智慧和直觉相反的结论，并对此进行了详尽的解释，这在理论和实践上都具有深远的意义。
本文的局限性一定程度上源自计算机仿真方法的局限性。首先，尽管作者建立了完整的分类和概念框架，定义和模型化了相关概念，并提出了研究假设，但是，由于．在建模和参数设定上的精简和随意，最后的仿真结果还不能完全验证相关的假设。其次，作者用企业决策之间的相互依赖程度来定义和测量环境的复杂性仍存在争议。一般来说，企业内决策之间的互动反映的是组织的复杂性而非环境的复杂性。为了研究环境的复杂性，我们需要引入NK模型的扩展，即NKC模型。最后，作者对仿真模型本身的微观机理阐述得还不够深入，这使得其对仿真结果(宏观涌现)的解释缺乏说服力。