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摘要：
从服务战略的确立、实施途径、方法以及如何避免服务战略实施过程中的误区四个方面论述中小出版社实施服务战略的重要意义。
关键词：
中小出版社 服务战略 差异化服务 途径误区
当前，随着转企改制的顺利进行，出版行业竞争日趋白热化。在高强度竞争的市场中，由于受资金、规模等实力限制，中小出版社应对一些大的出版集团和大社、强社的步步进逼，是抓产品、抓营销、还是抓什么?产品、营销固然都重要，但仅仅抓这两样还不够，因为相对大社而言，这并非中小出版社的优势。中小出版社要想有所突破，还须另辟蹊径，避实就虚，扬长避短，找准自己的战略定位，狠抓服务质量，提升服务水平，打造软实力和核心竞争力，走出一条特色、品牌发展道路。只有这样，中小出版社才能在激烈的市场竞争中驱赶眼前迷雾，看清前进方向，突破发展瓶颈。
一、以客户服务为导向，将服务提升到战略地位
总体战略、竞争战略和职能战略，一般被认为是企业战略的三个层次。这里探讨的客户服务战略属第二个层次，是指企业将客户服务提升到发展战略的高度，以客户服务为导向，进行机构设置、资源配置和文化建设，并通过实施差异化服务和个性化服务，形成企业的核心竞争力。这个过程就是客户服务战略的确立。客户服务战略的确立，对中小出版社的发展有着十分重要的意义。
首先，服务战略的确立是一次战略转型，是适应未来激烈市场竞争和发展的需要。在服务经济的驱动下，要求企业战略管理及商业模式等，都要发生一些根本性变化，如出版社要由过去的卖产品转变为卖服务、卖思想，从迎合客户(本文中的“客户”主要指作者、读者，经销商等)需求到引导客户需求、创造客户需求；服务前置，由售后服务转变为服务贯穿始终；服务已不再是某个部门的职责，而是出版社整体关注的对象；出版社的CEO们也不再是“高高在上”的管理者，而纷纷成为首席客户经理。中小出版社只有通过这种整体性的全面变革，实现战略转型，才能在未来更加惨烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，服务战略的导入是克服产品同质化，提升中小出版社竞争力的需要。从发展的规律来看，市场经济必然经历三个阶段：商品经济、产品经济和服务经济。在商品经济时代，大家比的是商品质量和价格，物美价廉是最大的优势；在产品经济时代，大家比的是完美产品的差异性，即产品的创新能力；在服务经济时代，更加讲究的是对服务的体验，客户满意是这个时代最重要的价值衡量。出版行业作为文化产业，虽然市场化进程相对较晚，但其发展规律也大抵如此。
如今，大多数出版社，尤其是中小出版社尚停留在商品经济和产品经济时代，其较多地关注产品本身，而这些产品大多没什么明确的市场定位，什么书有市场就去做什么，结果造成产品同质化，产品的可替代性强，只能靠价格战来赢得市场。因此，服务战略的确立对克服中小出版社资金、规模等不足，规避产品同质化有着重要意义。
第三，服务战略的导入将有效提升中小出版社的品牌效应，形成新的核心竞争力。从目前情况看，出版行业在服务品牌的建设方面，尚处于探索阶段。品牌的价值在于使这些出版社获得一个忠诚度较高的稳定的客户群，它将更好地整合社内外资源，扩大出版社的生存空间，形成新的核心竞争力，使这些出版社避免与其他竞争对手在一个层面上低水平竞争。随着服务战略的确立，品牌将不再局限于某一个产品，尤其在产品同质化现象严重、市场空白所剩无几的情况下，服务品牌的建立无疑是许多中小出版社改善當前生存状况的重要途径。
二、差异化服务是中小出版社实施服务战略的主要途径
通观出版行业，目前出版社就客户服务方面大致存在两种情况：一些大社为了体现服务，抢占市场，一边到处购置房产设办事处、信息中心，一边大量聘请院校代表、市场信息员等。其特点是：投入大，资源配备充足；对客户服务接触度高，响应时间快，回应能力强；折扣稳定，价格敏感度低，有利于实现品牌认知、满意、偏好和忠诚。这是一种高质量也是高成本的服务形式。而大多数中小出版社的服务则是一种低成本、低质量模式。其特点是：投入少，服务资源配备不足；响应速度慢，被动服务；仅限于一些基本服务，随意性大，服务质量一般，因此降低客户忠诚度的可能性较大。可见，在服务方面，出版社之间存在两极分化现象。
因此，受资金、资源、基础等方面的限制，中小出版社不可能面面俱到，要想在服务战略选择上有所突破，势必走“第三条道路”，即以客户为导向的差异化服务战略。这种战略的要求是：根据自身产品的差异性，区分其价值高低和目标市场；细分目标客户，考虑服务成本和客户价值，提供差异化服务；根据差异化服务要求，设置相应的服务组织机构，配备服务资源。
那么，中小出版社如何实施差异化服务战略呢?
(一)在细分客户的基础上，制订服务战略
“知己知彼，方能百战不殆”。在制订服务战略时，要充分考虑客户的细分情况，了解其期望和需求。因为客户的需求是有差异的，中小出版社由于资金薄弱，难以在整个市场上“遍地开花”。于是，通过市场和客户细分，可及时发现市场新的变化，拾遗补缺，见缝插针。其次，不同客户对出版社贡献的价值也不一样，通过客户细分和目标市场的选择，可使中小出版社集中有限的资源重点突破，以最少的投入换取最大的效益。出版社各部门(尤其编辑部、发行部)首先要按照各自客户需求的服务内容不同进行细分，把客户服务的需求差异找出来，进行特征描述，然后制定有针对性的服务措施，这样服务策略才有针对性，服务质量才会得以提升。
(二)建立服务文化，倡导全员服务
制度决定人的行为，员工的行为很大程度上是企业制度的反映，而制度的背后，则是企业文化的深层影响。战略的有效实施，在很大程度上取决于企业文化的匹配。因此，服务战略的实施还需相应文化上的支持。一种以顾客导向、鼓励员工提升服务质量、改善客户关系等机制建立起的文化对服务战略的实施至关重要。这种服务文化应渗透到出版社的方方面面，应保持对每一位员工持续灌输，直至深入每个人的内心和各种行为。同时，这种良好的文化有助于塑造团队良好的工作氛围，保证企业健康、持续发展。当然，文化的形成过程是漫长的，文化的变革也是非常困难的。因此，建立一种服务文化是服务战略实施中最为重要也是最为困难的工作。
(三)制订完善的服务体系保障战略的实施
服务战略一旦确立，就需制订完善的服务体系来保障实施，其包括：根据作者、读者的细分情况，出版社应提供哪些服务内容，服务方式如何，作出如何的服务承诺，服务操作规范是怎样的，还有就是服务组织、服务人员的配备，等等。要把服务分解成若干个指标去进行考核，而不是笼统地给客户一个承诺。此外，在建立企业服务文化中，还需强调执行力，强调服务细节，以确保服务战略落地。
(四)导入集成化服务，为客户提供解决方案
美国著名管理顾问David Bovet指出：“客户不是 寻找产品，而是寻找解决方案，是寻找更方便的解决方案、更好的解决方案。随着人们对响应速度要求的提高，人们对方便完整的解决方案的需求变得更加强烈。”
从纵向角度，可把出版社提供的服务分为三个层次：第一个层次是补偿性服务，是基础级的，可笼统地称为售后服务；第二个层次是信息服务，通过互联网等平台，整合客户资源，提供产品使用方法、信息咨询和个性化服务；第三个层次就是集成化服务，出版社不再简单出售纸质图书，还有配套的教学资源包、功能强大的教学资源网站支撑，网站上有相关学科的丰富教学资源供下载，为教学科研提供一揽子解决方案。这是实施差异化服务战略的重要突破口。
三、注意克服服务战略实施过程中的误区
误区一：不计成本，免费提供服务。
虽然实施差异化服务能够给企业带来一定的溢价(一般是10％～15％)，但服务本身是有成本的，不能无条件、无限制地免费提供。如果出版社一味靠较多的免费服务来迎合客户，最终仍逃不脱价格战的怪圈，使差异化服务战略失去意义。在图书价格不变甚至降价的情况下，想方设法增加服务，无异于饮鸩止渴。因此，在服务战略主导下，一方面服务是贯穿整个产品链的价值体现，同时要求服务本身也要创造价值，服务部门应从成本中心转变为利润中心。事实证明，每一个客户都希望获得高质量的服务，其中不少客户也愿意为此支付相应的等价。因此，这里的服务是增值服务、个性化服务，绝非简单的免费服务。
误区二：顾此失彼，忽视产品开发。
服务战略仅仅是企业竞争战略的一个方面，竞争战略本身还包括产品战略、成本战略等。因此，谈服务战略不能脱离产品，仅靠差异化服务实现产品的差异化是不现实的。因为这是个同质化时代，在激烈的市场竞争环境中，任何一种服务本身也是容易被模仿的，最终必然導致付出巨大研发成本的服务又从差异化变成同质化，使企业陷入“为人做嫁衣”的尴尬境地。因此那种脱离产品研发的差异化服务不过是促销动能的变异，不能为企业带来持久的竞争力。因此，服务是以产品研发为基础的。
误区三：概念不清，服务局限于观念、理念层面。
服务作为一种概念和理念，有着丰富的内涵，人们并不陌生，且理解千差万别。而服务一旦作为战略确立，它就被赋予了新的意义：建立与服务相适应的组织机构；合理配置资源，推行强有力的执行力(包括考核评价机制、企业文化等)，这些恰恰是服务战略得以实施的根本保证。服务因战略而得以控制，因此，就要求出版社最终转型为服务型企业。一个服务型出版社不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动根据客户的需求，调整内部流程，让客户服务来导向生产，贯穿始终。这是战略服务区别于观念服务的根本所在。
“君子藏器于身，待时而动”。也许由于出版行业本身开放程度不高，竞争强度尚不够，但中小出版社应待机而动，切不可随波逐流，更不能妄自菲薄，应把自己的规模当成一种优势，而不是弱点。“船小好调头”，由于其市场反应灵活，能够提供个性化的服务，提供更优质的服务和更加精细的图书产品。只要选择恰当的竞争战略，把服务作为突破口，从而打造出一种新的核心竞争优势，就必然能使自己在市场竞争的大潮中实现突破，立于不败之地!
参考文献：
[1]徐飞，黄丹.企业战略管理[M].北京：北京大学出版社，2008.
[2]刘韦宾.服务竞争力[J].销售与市场，2007(10).
[3]吴海宁，马丁.服务转型问题管理[M].上海：上海人民出版社，2008
(作者单位：重庆大学出版社)
从服务战略的确立、实施途径、方法以及如何避免服务战略实施过程中的误区四个方面论述中小出版社实施服务战略的重要意义。
关键词：
中小出版社 服务战略 差异化服务 途径误区
当前，随着转企改制的顺利进行，出版行业竞争日趋白热化。在高强度竞争的市场中，由于受资金、规模等实力限制，中小出版社应对一些大的出版集团和大社、强社的步步进逼，是抓产品、抓营销、还是抓什么?产品、营销固然都重要，但仅仅抓这两样还不够，因为相对大社而言，这并非中小出版社的优势。中小出版社要想有所突破，还须另辟蹊径，避实就虚，扬长避短，找准自己的战略定位，狠抓服务质量，提升服务水平，打造软实力和核心竞争力，走出一条特色、品牌发展道路。只有这样，中小出版社才能在激烈的市场竞争中驱赶眼前迷雾，看清前进方向，突破发展瓶颈。
一、以客户服务为导向，将服务提升到战略地位
总体战略、竞争战略和职能战略，一般被认为是企业战略的三个层次。这里探讨的客户服务战略属第二个层次，是指企业将客户服务提升到发展战略的高度，以客户服务为导向，进行机构设置、资源配置和文化建设，并通过实施差异化服务和个性化服务，形成企业的核心竞争力。这个过程就是客户服务战略的确立。客户服务战略的确立，对中小出版社的发展有着十分重要的意义。
首先，服务战略的确立是一次战略转型，是适应未来激烈市场竞争和发展的需要。在服务经济的驱动下，要求企业战略管理及商业模式等，都要发生一些根本性变化，如出版社要由过去的卖产品转变为卖服务、卖思想，从迎合客户(本文中的“客户”主要指作者、读者，经销商等)需求到引导客户需求、创造客户需求；服务前置，由售后服务转变为服务贯穿始终；服务已不再是某个部门的职责，而是出版社整体关注的对象；出版社的CEO们也不再是“高高在上”的管理者，而纷纷成为首席客户经理。中小出版社只有通过这种整体性的全面变革，实现战略转型，才能在未来更加惨烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，服务战略的导入是克服产品同质化，提升中小出版社竞争力的需要。从发展的规律来看，市场经济必然经历三个阶段：商品经济、产品经济和服务经济。在商品经济时代，大家比的是商品质量和价格，物美价廉是最大的优势；在产品经济时代，大家比的是完美产品的差异性，即产品的创新能力；在服务经济时代，更加讲究的是对服务的体验，客户满意是这个时代最重要的价值衡量。出版行业作为文化产业，虽然市场化进程相对较晚，但其发展规律也大抵如此。
如今，大多数出版社，尤其是中小出版社尚停留在商品经济和产品经济时代，其较多地关注产品本身，而这些产品大多没什么明确的市场定位，什么书有市场就去做什么，结果造成产品同质化，产品的可替代性强，只能靠价格战来赢得市场。因此，服务战略的确立对克服中小出版社资金、规模等不足，规避产品同质化有着重要意义。
第三，服务战略的导入将有效提升中小出版社的品牌效应，形成新的核心竞争力。从目前情况看，出版行业在服务品牌的建设方面，尚处于探索阶段。品牌的价值在于使这些出版社获得一个忠诚度较高的稳定的客户群，它将更好地整合社内外资源，扩大出版社的生存空间，形成新的核心竞争力，使这些出版社避免与其他竞争对手在一个层面上低水平竞争。随着服务战略的确立，品牌将不再局限于某一个产品，尤其在产品同质化现象严重、市场空白所剩无几的情况下，服务品牌的建立无疑是许多中小出版社改善當前生存状况的重要途径。
二、差异化服务是中小出版社实施服务战略的主要途径
通观出版行业，目前出版社就客户服务方面大致存在两种情况：一些大社为了体现服务，抢占市场，一边到处购置房产设办事处、信息中心，一边大量聘请院校代表、市场信息员等。其特点是：投入大，资源配备充足；对客户服务接触度高，响应时间快，回应能力强；折扣稳定，价格敏感度低，有利于实现品牌认知、满意、偏好和忠诚。这是一种高质量也是高成本的服务形式。而大多数中小出版社的服务则是一种低成本、低质量模式。其特点是：投入少，服务资源配备不足；响应速度慢，被动服务；仅限于一些基本服务，随意性大，服务质量一般，因此降低客户忠诚度的可能性较大。可见，在服务方面，出版社之间存在两极分化现象。
因此，受资金、资源、基础等方面的限制，中小出版社不可能面面俱到，要想在服务战略选择上有所突破，势必走“第三条道路”，即以客户为导向的差异化服务战略。这种战略的要求是：根据自身产品的差异性，区分其价值高低和目标市场；细分目标客户，考虑服务成本和客户价值，提供差异化服务；根据差异化服务要求，设置相应的服务组织机构，配备服务资源。
那么，中小出版社如何实施差异化服务战略呢?
(一)在细分客户的基础上，制订服务战略
“知己知彼，方能百战不殆”。在制订服务战略时，要充分考虑客户的细分情况，了解其期望和需求。因为客户的需求是有差异的，中小出版社由于资金薄弱，难以在整个市场上“遍地开花”。于是，通过市场和客户细分，可及时发现市场新的变化，拾遗补缺，见缝插针。其次，不同客户对出版社贡献的价值也不一样，通过客户细分和目标市场的选择，可使中小出版社集中有限的资源重点突破，以最少的投入换取最大的效益。出版社各部门(尤其编辑部、发行部)首先要按照各自客户需求的服务内容不同进行细分，把客户服务的需求差异找出来，进行特征描述，然后制定有针对性的服务措施，这样服务策略才有针对性，服务质量才会得以提升。
(二)建立服务文化，倡导全员服务
制度决定人的行为，员工的行为很大程度上是企业制度的反映，而制度的背后，则是企业文化的深层影响。战略的有效实施，在很大程度上取决于企业文化的匹配。因此，服务战略的实施还需相应文化上的支持。一种以顾客导向、鼓励员工提升服务质量、改善客户关系等机制建立起的文化对服务战略的实施至关重要。这种服务文化应渗透到出版社的方方面面，应保持对每一位员工持续灌输，直至深入每个人的内心和各种行为。同时，这种良好的文化有助于塑造团队良好的工作氛围，保证企业健康、持续发展。当然，文化的形成过程是漫长的，文化的变革也是非常困难的。因此，建立一种服务文化是服务战略实施中最为重要也是最为困难的工作。
(三)制订完善的服务体系保障战略的实施
服务战略一旦确立，就需制订完善的服务体系来保障实施，其包括：根据作者、读者的细分情况，出版社应提供哪些服务内容，服务方式如何，作出如何的服务承诺，服务操作规范是怎样的，还有就是服务组织、服务人员的配备，等等。要把服务分解成若干个指标去进行考核，而不是笼统地给客户一个承诺。此外，在建立企业服务文化中，还需强调执行力，强调服务细节，以确保服务战略落地。
(四)导入集成化服务，为客户提供解决方案
美国著名管理顾问David Bovet指出：“客户不是 寻找产品，而是寻找解决方案，是寻找更方便的解决方案、更好的解决方案。随着人们对响应速度要求的提高，人们对方便完整的解决方案的需求变得更加强烈。”
从纵向角度，可把出版社提供的服务分为三个层次：第一个层次是补偿性服务，是基础级的，可笼统地称为售后服务；第二个层次是信息服务，通过互联网等平台，整合客户资源，提供产品使用方法、信息咨询和个性化服务；第三个层次就是集成化服务，出版社不再简单出售纸质图书，还有配套的教学资源包、功能强大的教学资源网站支撑，网站上有相关学科的丰富教学资源供下载，为教学科研提供一揽子解决方案。这是实施差异化服务战略的重要突破口。
三、注意克服服务战略实施过程中的误区
误区一：不计成本，免费提供服务。
虽然实施差异化服务能够给企业带来一定的溢价(一般是10％～15％)，但服务本身是有成本的，不能无条件、无限制地免费提供。如果出版社一味靠较多的免费服务来迎合客户，最终仍逃不脱价格战的怪圈，使差异化服务战略失去意义。在图书价格不变甚至降价的情况下，想方设法增加服务，无异于饮鸩止渴。因此，在服务战略主导下，一方面服务是贯穿整个产品链的价值体现，同时要求服务本身也要创造价值，服务部门应从成本中心转变为利润中心。事实证明，每一个客户都希望获得高质量的服务，其中不少客户也愿意为此支付相应的等价。因此，这里的服务是增值服务、个性化服务，绝非简单的免费服务。
误区二：顾此失彼，忽视产品开发。
服务战略仅仅是企业竞争战略的一个方面，竞争战略本身还包括产品战略、成本战略等。因此，谈服务战略不能脱离产品，仅靠差异化服务实现产品的差异化是不现实的。因为这是个同质化时代，在激烈的市场竞争环境中，任何一种服务本身也是容易被模仿的，最终必然導致付出巨大研发成本的服务又从差异化变成同质化，使企业陷入“为人做嫁衣”的尴尬境地。因此那种脱离产品研发的差异化服务不过是促销动能的变异，不能为企业带来持久的竞争力。因此，服务是以产品研发为基础的。
误区三：概念不清，服务局限于观念、理念层面。
服务作为一种概念和理念，有着丰富的内涵，人们并不陌生，且理解千差万别。而服务一旦作为战略确立，它就被赋予了新的意义：建立与服务相适应的组织机构；合理配置资源，推行强有力的执行力(包括考核评价机制、企业文化等)，这些恰恰是服务战略得以实施的根本保证。服务因战略而得以控制，因此，就要求出版社最终转型为服务型企业。一个服务型出版社不能传统地按照自己的职责、自己的部门被动地等待客户要求，而应主动根据客户的需求，调整内部流程，让客户服务来导向生产，贯穿始终。这是战略服务区别于观念服务的根本所在。
“君子藏器于身，待时而动”。也许由于出版行业本身开放程度不高，竞争强度尚不够，但中小出版社应待机而动，切不可随波逐流，更不能妄自菲薄，应把自己的规模当成一种优势，而不是弱点。“船小好调头”，由于其市场反应灵活，能够提供个性化的服务，提供更优质的服务和更加精细的图书产品。只要选择恰当的竞争战略，把服务作为突破口，从而打造出一种新的核心竞争优势，就必然能使自己在市场竞争的大潮中实现突破，立于不败之地!
参考文献：
[1]徐飞，黄丹.企业战略管理[M].北京：北京大学出版社，2008.
[2]刘韦宾.服务竞争力[J].销售与市场，2007(10).
[3]吴海宁，马丁.服务转型问题管理[M].上海：上海人民出版社，2008
(作者单位：重庆大学出版社)