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摘 要 目前，对于集团风险管控的研究是个热点，但集团风险管控信息化在实践中并不令人满意，而集团合同法律风险管控信息化更是实践中的空白点。本文通过某集团企业合同管理信息化项目，初步探索以合同法律风险管控为切入点，以信息化的手段，初步建立起某集团合同管理风险管控体系，最终实现集团风险管控信息化的目标。详细介绍了某集团合同管理信息化项目一期的基本情况，总结了一期的三个特点即：信息系统的灵活性、法律风险点多样、由职能部门发起。概括了项目的供应商选择、顶层设计缺陷、对信息化的正确认识、系统需求等方面的经验教训。
关键词 集团风险 管控信息化 合同管理
作者简介：陈志，百联集团有限公司。
中图分类号：D923.6文献标识码：A文章编号：1009-0592（2013）05-209-03
一、项目概述
（一）项目背景
随着2006年6月国务院国资委颁布《中央企业全面风险管理指引》以来，包括法律风险管理在内的企业风险管理被提升到了前所未有的高度。国资委要求中央企业要建立“将信息技术应用于风险管理的各项工作”的风险管理信息系统，大力提高风险管理水平。2011年9月，在综合研判现阶段中央企业改革发展特点的基础上，国资委又在《关于落实中央企业法制工作第三个三年目标有关事项的通知》中，要求中央企业准确把握第三个三年目标的总体要求，全面落实指标要求，着力完善企业法律风险控制。
某集团是全国最大的国有商贸流通集团，基本涵盖了生活资料和生产资料的全部经营业态，下辖9个板块及三个中心，直接和间接控股若干家上市公司，经营网点以上海为中心，辐射全国25个省、自治区和直辖市，从业人员25万。
随着集团业务迅猛发展，集團管理层也越来越意识到集团风险管控的重要性。集团风险管控是一个系统的概念，包括集团经营风险管控、集团财务风险管控、集团法律风险管控等多项内容。如何找准切入点进行全面系统的集团风险管控，则是集团管理层一直思考的问题。而合同管理的风险管控应该是一个很好的风险管控切入点，合同虽然以文本的方式体现，但其规范的是业务行为、财务行为等多方面的行为。此外，合同也贯穿于具体的生产经营管理环节，伴随着企业运营的全过程。因此，我们想到以信息化手段，先对合同管理进行全面的风险管控。因此，将一期的项目目标切入点定位在初步建立起某集团合同管理风险管控体系。以法律风险的管控为主，兼顾其他风险管控。我们试图从合同的法律风险管控入手，以信息化为手段，达到全面系统识别合同法律风险，客观准确的测评法律风险，制定有效的防控措施的目标。并逐步加入其他的合同风险管控内容，最终实现集团风险的信息化管控。
但是，我们也感觉到：即使是合同的法律风险管控，也是一个系统的概念。为了达到这个目标，必须由全部与合同相关的部门（包括业务、法务、财务、分管职能部室、副总裁、总裁等）的全程参与。合同法律风险防控必须变成所有部门和全体人员共同的工作，嵌入具体合同管理流程，成为合同管理活动中不可分离的组成部分，才能取得真正实效。必须要求在合同业务活动的各个环节、管理活动的全部过程中，应用风险管理的工具、方法，经过风险识别、评估风险，制定风险策略和解决方案，制定规章制度，规定工作流程，增强控制力、监督力、执行力，控制并降低风险损失。
正是在这样的背景及思考下，集团将合同管理信息化作为2012年的管理重点工作，排上了工作日程。
（二）项目目标
正如在项目背景中所阐述的，本项目的长期目标是要实现集团的风险管控信息化。这个长期目标需要分期实现，目前正在进行一期的开发，该项目一期目标为：初步建立起集团合同管理风险管控体系。具体说起来包含以下几点：
1.实现部门协同与流程再造。为了适应集团公司合同事务管理的要求，通过构建合同管理信息系统，以提高合同签约效率，增强部门协同。另外，从流程管理上来说，进一步对合同管理流程进行梳理与改造，使其更为合理有效。
2.提供合同风险决策支撑。通过该项目，决策机构可了解合同管理基本信息，掌握合同执行现状，通过报表图表以及数据对比分析，得到决策所需的数据支撑。
3.形成合同风险全程监控与预警机制。细化合同签订、审核、履行、变更等风险点的管理，将合同风险管理点前置于合同起草阶段，成为事前、事中、事后的全面管理。
4.形成合同法律风险库雏形。初步建立起租赁类合同、股权类合同的风险管理库，并将通过系统的数据集累、分析，逐步建立起某集团所专有的合同管理风险库，以推动集团的健康稳健发展。
5.实现“三个融入”。从企业合规文化方面，以合同管理信息化系统为手段，将法律、法规及集团的规章制度、法律指引等实现“三个融入”：即融入流程、融入决策、融入管理。
（三）项目内容
该项目由集团法务部主导，为确保项目一期目标顺利实现，切实推进信息化的进程，从法律风险管理的重要性和急迫性出发，在第一期优先建设合同管理、诉讼管理等业务的信息化管理，初步形成法律风险管理库，并着手编制法律风险管理手册，在法律风险实际操作层面为各部门及下级公司提供审核指引。
1.集团合同管理信息化。本项目合同管理流程上有两个层次，一个层次是集团本部层面上，力争实现集团公司（本部）合同从起草、审批、签订、履行、归档全过程信息化管理，结合集团公司的实际情况，涉及合同的起草、审核、签订、履行、变更、终止、索赔等流程，开发包括供应商管理、合同基本信息管理、合同签约管理、合同履行进程管理、合同变更终止管理、合同索赔管理等模块。专设法律审核及风险预警提示功能，以及合同数据统计、分析功能。该层次系统的使用范围为集团本部。另一个层次是实现集团总部与集团成员企业之间会签审核合同的起草、审批、签订、履行、归档全过程信息化管理。依据集团管理制度，将集团成员企业的合同上报、集团总部职能部门会签流程，纳入信息化管理。以会签的重大项目为管理重点，达到一定标准的合同进行会签审核，未达到标准的合同则在系统中备案。该层次系统的使用范围为集团本部以及集团成员企业。 2.合同的法律风险管控信息化。实现对集团目前急需解决的租赁类、股权类合同进行课题研究，将研究成果转化为风险库嵌入系统。将风险库内容在合同起草、法律审核、履约监管、变更、监管等环节中体现出来，从法律风险点信息化管控入手，探索法律风险事前、事中、事后的全面信息化管理。
专门建立供应商黑名单模块，实现合同缔约主体的法律风险控制。通过系统设定一定的数据，将供应商自动纳入黑名单。使得进入黑名单的供应商信息在集团内部企业实现共享，起到缔约主体风险控制的作用。同时，通过后台将相关案例推至前台，设置相关案例查询，将历史经验教训融入流程、融入管理。
3.集团案件管理信息化。目前，集团法务部采取的是每月定期向集团成员企业收取表格，录入台帐的办法进行全集团案件的跟踪及分析。存在重复录入、收集信息不完整、不准确、不及时等问题。拟通过信息化管理的手段，规范集团成员企业向集团上报诉讼案件的发生、执行；实现集团总部对重大案件总体情况的动态跟踪；对集团发生的所有案件总数、涉案金额、结案总数、挽回损失金额、诉讼成本（诉讼费用、律师费用）等数据实现统计与分析功能。建立案件管理个人工作平台，实现案件处理的提示、相关法律法规查询、案件进程跟进等，为个人工作提供有利的知识支撑及工具支撑。案件管理信息化涉及的系统使用范围为集团法务部、集团所属9个二级公司（事业部）及3个中心的法务部或法务职能管理部门。
总之：我们期望通过不断地完善这个合同管理系统模块，将行业中的优秀经验及行业法律风险逐步地整理到这个模块中去，逐步形成某集团自己的风险系统管理资源库。
（四）项目阶段
第一阶段确定系统开发供应商阶段：在这个阶段，我们共同观看并听取了入围合同管理信息系统供应商的演示及陈述，并对所有供应商提供的演示进行了综合评议。并确定系统开发商（软件公司）。
第二阶段系统开发阶段及需求调研：在这个阶段，对集团各部室，集团成员公司进行系统调研，初步确定需求。根据需求，建立起系统原型，进行需求确认。确立起系统总体的框架、系统的硬件软件需求等，对用户需求进行细化。通过对系统原型进行反复梳理与论证后，确定需求规格确认书，由软件公司进行技术深化。
第三阶段技术深化及课题调研阶段：在这个阶段，一方面，由软件公司技术人员进一步细化系统需求。另一方面，由软件公司及集团法务部组成课题调研团队，对本次系统重点课题即租赁合同、股权合同进行全面的风险排查。对全集团公司的合同范本进行收集、整理，通过问卷调查、专家访谈、召开研讨会等方式，对两类合同进行全面、细致地风险排查，对法律风险进行系统全面地评估（具体包括法律风险的识别、法律风险的评估、法律风险的评价等）。梳理出法律风险点，将法律风险点进行量化，以形成法律风险库，从而最终嵌入系统。
第四阶段调试、运行阶段：该阶段主要的工作是先确立起一至两个单位进行系统人员培训，将合同进入系统进行试运行，排查系统问题，进一步调整需求。待系统基本稳定后，正式进行运行。
二、项目的特点
（一）信息系统的灵活性
一般来说，信息系统会比较“死”。而本项目中，由于集团业态众多，业务特点多样，导致合同很难适用标准范本，这就对传统的系统模式提出挑战。系统不能象普通的系统一样，固定合同要素，需要利用系统灵活性来添加或删减合同的条款，并可以根据合同性质的不同，变更相应的合同要素以供系统后台进行数据分析。笔者曾经有过外贸系统合同管理信息化的经验，这类信息化系统合同的条款相对简单，可以固定合同范本，业务人员只需对合同数量、金额等进行填写，合同文本不能修改，法务管理机构以这种方式锁定合同文本风险。而在该项目中，由于下属成员企业业态众多，一般情况下，固定的合同范本不能满足各业态、各业务形态的不同需要。比如，同样是买卖合同，卖场的买卖合同与商场的买卖合同就不能使用同一范本；而租赁合同，商业房地产租赁与普通办公用房租赁范本也无法统一适用。这就需要系统有较大的灵活性，以便处理不同的合同范本。另外，由于数据分析的需要，还需要固定相应的数据，以作为分析数据使用。
（二）法律风险点的多样性
由于集团各类业态不同，法律风险点体现出多样性的特点。与合同范本相同，风险点也由于集团企业业态众多，较难提炼出单一的、通用的风险点对集团所有的成员企业适用。即使是同一类型的合同，由于业态的不同，风险点也有很大的不同。比如，同是租赁合同，在商业房地产领域与普通办公场租赁领域，风险点就有很大的不同。这就需要对各类风险点进行梳理，需要建立起强大的风险库，与业态的类型、业务的相关环节进行关联，在不同的业态及业务环节情形下，显示出相应的风险点。
（三）由职能部门发起
对于全面企业风险管控体系的建设，一般有两种方式，一种是由上而下，即由最高领导人发起，各部门参与协同。另一种方式是由职能部门发起，对分管的部分进行条块建设，待时机成熟后，进行整合。该项目采用的是后一种方式。集团的诉讼案件归口法务部管理，因此，在系统中专设诉讼管理模块进行管理。但由于合同具有特殊性，集团的重大项目的合同往往涉及各职能部门的协同，因此在本项目中，法务部作为会签的发起部门，合同管理模块应涵盖合同所涉分管职能部门。
三、主要经验总结
（一）供应商选择方面
本项目在供应商选择方面，经历了较长的选择过程。一开始，我们的想法是找到一家拥有现成产品的供应商，来完成该项目的工作。后来发现，我们所需要的集团合同管理风险管控系统，市面上没有现成的产品。因此系统供应商的选择就变的很困难：一方面，有软件开发背景的公司没有法律专业背景。在法律方面，对我们的需求不能准确了解与把握，也不能够给予相应的咨询及服务指导。另一方面，懂法律的开发公司在软件技术、行业经验、業务经验、管理经验、企业规模上又存在一些问题。我们很难找到一个象财务管理一样，拥有丰富财务管理经验的软件公司来做这一系统。在系统供应商选择的过程中，我们也曾经试图采取整合一家律所与软件公司的办法，但两者的合作并不能达到我们所要求的互通有无、取长补短的要求，相反两者的合作存在一个硬伤：由于不是一个工作团队，工作机制不通畅，交流不顺畅。 我们认为，供应商的选择至关重要。目前，我们选择的是一个有法律背景的供应商来做这个项目。他们在法律方面能够很好的地理解法务部的需求，但在行业经验、业务经验、管理实践方面，就很难提出有效的适合企业要求的业务管控风险点。对于这一缺陷，我们考虑保留系统的灵活性，为未来业务管控风险点的梳理与发展预留空间。
当然，如果选择对行业熟悉的软件公司，由集团法务部专业人员参与项目，来克服其专业上的不足，通过加强双方的沟通与了解，明确我方的需求，在方案原型设计方面多多讨论，应该可以克服这个问题。但這种方法似乎更适应有丰富项目经验的法务部门。
（二）顶层设计缺陷无法避免
由于是集团层面牵头来做这个项目，因此顶层设计就变的很重要，但顶层设计存在着集团的管理规章、制度、流程等滞后于集团下属公司实际业务情况的缺陷，突出表现在集团总部管理要求的稳定性与集团下属公司业务的灵活性、多样性之间的矛盾。
首先，在信息化系统中，为完成某个事项，需要提供明确的解决方案与流程，因而越具有共性、越详尽越好。但是，即使是常规性工作，集团各下属公司也是各具特色，发展程度不一，条件千差万别，不能完全按一个模式进行。很难整理出对集团下属公司都适用的详细模式。
其次，全面的、整体性的合同管理系统涉及各种复杂的关系和矛盾，会遇到各种不确定因素。不可能设想，我们对所有这些关系、矛盾、因素及其变化都了如指掌，能够提出一一对应的解决方案。因此，顶层设计时应当明确总的方向，初步划定边界，为未来的探索留出空间，以降低系统失败的风险。
最后，如何在迅速变化的业务实际情况与管理的相对稳定性之间寻找平衡，是这个项目的难点。但目前看来，我们尚缺乏一定的系统解决方案。在本项目初期，我们寄希望于通过细致的调研，来克服这一缺陷。当时希望通过对集团成员企业的内外部环境做尽可能全面、深入的调研，尽可能地确立起集团合同管理信息化可能的路径，从而把握合同管理信息化的方向和可供运作的空间。但事实证明，调研本身受各方面因素左右，并不能克服这个缺陷。
（三）对信息化要有正确的认识
首先，信息化仅是手段，而不是目的。信息技术本身，是一种工具，或者说是一种技术，需要使用的人正确使用，才能够发挥出其应有的效果。因此，在信息化过程中，人是最重要的决定因素。合同管理信息系统建设过程就是集团公司自身合同管理水平提高的过程。没有一支良好素养的员工队伍，合同管理信息系统建设是难以达到预期目标的。因此有必要构建集团公司合同管理信息化培训课程，使涉及合同业务和合同管理的每个岗位员工都能学习和掌握公司的合同管理信息化技术。在整个培训过程中，软件公司虽然也会提供全程技术支持。但是，集团本身的合同管理员、业务骨干才是真正的核心人物，起着承上启下的作用。
其次，需要有配套制度支撑。合同管理信息系统只是搭建了一个现代化的平台，其使用效果如何，关键在于基础数据做的怎么样、各种管理是否到位，其核心是是否有一套行之有效的、完善的管理制度。在系统推行过程中集团各部门、各成员企业需要有正确的认识，否则信息化就会是简单的将书面的变成为电子的工作，徒增加工作人员的工作量，就脱离合同管理系统想要达到的目标。
最后，信息化是系统工程。应该深刻理解并需要进行广泛宣传的是：集团合同管理信息化工作，是一项系统工程。其涉及面广、任务艰巨、系统庞大、技术复杂。因此，在这个过程中，会面临许多不确定的困难及挑战。尤其要认识到，合同管理信息化不是一个部门或一个系统的事情，对于需要协同的合同，需要各部门的配合，不仅有审批职能部室，还需要用印、档案等行政部室的配合，才能做好合同管理的信息化工作。正是由于面临大量的部室协调工作，因此，特别需要高层领导的大力支持与协调，才能将项目做好，达到预期的目标。
（四）要对相关职能部门的需求进行全面梳理，明确边界。
合同管理信息系统是一种现代化的管理平台，是否符合我们的需求，关键在于是否赋予了相应的功能。这就要求我们要梳理一下集团各部门、各成员企业的业务需求和工作流程，明确哪些业务需要在平台上实现，其工作流程是怎样的，这包含两方面的内容，一方面对于落后的、不适合现代管理模式的工作流程进行改造，提高管理水平；另一方面，对于实际工作中有些模糊的业务和流程必须明确。业务不明确、流程不清晰是无法用信息化手段来实现的。对自己业务和工作流程的规划，要在软件公司业务调研时完成，如有变化要及时通知软件公司，保证提供给软件公司一套完善的、先进的、适合公司管理要求的工作流程。
调研工作是信息化系统建设的重要环节，目的是澄清所有的业务细节，并进行业务规则与信息系统的匹配，识别业务与软件实现方案的差异，调研结束之后，软件公司针对集团公司的实际情况开始启动软件定制工作。调研质量的高低很大程度上决定了系统功能的水平。所以，作为项目小组，必须提供全面的、准确的信息。配合软件公司的调研，采用会议讨论、个别访谈、问卷调查等多种方式。采取措施鼓励参与调研的人员能够全力配合，保障调研的成效。业务需求应提前提出，越早越明确，效果就越好，否则会加大软件开发的工作难度。
总之，集团的合同管理信息化是长期过程，我们要有一个长期的规划，我们将不断地完善这个合同管理系统，将行业中的优秀经验及行业法律风险逐步地整理到这个模块中去，逐步形成自己的资源库。在以后可能会逐步增加知识产权管理、普法管理、甚至人员管理等模块，这是一个长期而有价值的过程。有可能的话，经过我们长年的积累，我们可以拥有自己的知识产权，并在将来为企业创造价值。
参考文献：
[1]张士举.全面风险管理是百年企业的基石.和讯网.2013年1月15日.
[2]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业全面风险管理指引.2006年6月6日.
[3]国家标准化委员会.企业法律风险管理指南（GB/T27914-2011）.
关键词 集团风险 管控信息化 合同管理
作者简介：陈志，百联集团有限公司。
中图分类号：D923.6文献标识码：A文章编号：1009-0592（2013）05-209-03
一、项目概述
（一）项目背景
随着2006年6月国务院国资委颁布《中央企业全面风险管理指引》以来，包括法律风险管理在内的企业风险管理被提升到了前所未有的高度。国资委要求中央企业要建立“将信息技术应用于风险管理的各项工作”的风险管理信息系统，大力提高风险管理水平。2011年9月，在综合研判现阶段中央企业改革发展特点的基础上，国资委又在《关于落实中央企业法制工作第三个三年目标有关事项的通知》中，要求中央企业准确把握第三个三年目标的总体要求，全面落实指标要求，着力完善企业法律风险控制。
某集团是全国最大的国有商贸流通集团，基本涵盖了生活资料和生产资料的全部经营业态，下辖9个板块及三个中心，直接和间接控股若干家上市公司，经营网点以上海为中心，辐射全国25个省、自治区和直辖市，从业人员25万。
随着集团业务迅猛发展，集團管理层也越来越意识到集团风险管控的重要性。集团风险管控是一个系统的概念，包括集团经营风险管控、集团财务风险管控、集团法律风险管控等多项内容。如何找准切入点进行全面系统的集团风险管控，则是集团管理层一直思考的问题。而合同管理的风险管控应该是一个很好的风险管控切入点，合同虽然以文本的方式体现，但其规范的是业务行为、财务行为等多方面的行为。此外，合同也贯穿于具体的生产经营管理环节，伴随着企业运营的全过程。因此，我们想到以信息化手段，先对合同管理进行全面的风险管控。因此，将一期的项目目标切入点定位在初步建立起某集团合同管理风险管控体系。以法律风险的管控为主，兼顾其他风险管控。我们试图从合同的法律风险管控入手，以信息化为手段，达到全面系统识别合同法律风险，客观准确的测评法律风险，制定有效的防控措施的目标。并逐步加入其他的合同风险管控内容，最终实现集团风险的信息化管控。
但是，我们也感觉到：即使是合同的法律风险管控，也是一个系统的概念。为了达到这个目标，必须由全部与合同相关的部门（包括业务、法务、财务、分管职能部室、副总裁、总裁等）的全程参与。合同法律风险防控必须变成所有部门和全体人员共同的工作，嵌入具体合同管理流程，成为合同管理活动中不可分离的组成部分，才能取得真正实效。必须要求在合同业务活动的各个环节、管理活动的全部过程中，应用风险管理的工具、方法，经过风险识别、评估风险，制定风险策略和解决方案，制定规章制度，规定工作流程，增强控制力、监督力、执行力，控制并降低风险损失。
正是在这样的背景及思考下，集团将合同管理信息化作为2012年的管理重点工作，排上了工作日程。
（二）项目目标
正如在项目背景中所阐述的，本项目的长期目标是要实现集团的风险管控信息化。这个长期目标需要分期实现，目前正在进行一期的开发，该项目一期目标为：初步建立起集团合同管理风险管控体系。具体说起来包含以下几点：
1.实现部门协同与流程再造。为了适应集团公司合同事务管理的要求，通过构建合同管理信息系统，以提高合同签约效率，增强部门协同。另外，从流程管理上来说，进一步对合同管理流程进行梳理与改造，使其更为合理有效。
2.提供合同风险决策支撑。通过该项目，决策机构可了解合同管理基本信息，掌握合同执行现状，通过报表图表以及数据对比分析，得到决策所需的数据支撑。
3.形成合同风险全程监控与预警机制。细化合同签订、审核、履行、变更等风险点的管理，将合同风险管理点前置于合同起草阶段，成为事前、事中、事后的全面管理。
4.形成合同法律风险库雏形。初步建立起租赁类合同、股权类合同的风险管理库，并将通过系统的数据集累、分析，逐步建立起某集团所专有的合同管理风险库，以推动集团的健康稳健发展。
5.实现“三个融入”。从企业合规文化方面，以合同管理信息化系统为手段，将法律、法规及集团的规章制度、法律指引等实现“三个融入”：即融入流程、融入决策、融入管理。
（三）项目内容
该项目由集团法务部主导，为确保项目一期目标顺利实现，切实推进信息化的进程，从法律风险管理的重要性和急迫性出发，在第一期优先建设合同管理、诉讼管理等业务的信息化管理，初步形成法律风险管理库，并着手编制法律风险管理手册，在法律风险实际操作层面为各部门及下级公司提供审核指引。
1.集团合同管理信息化。本项目合同管理流程上有两个层次，一个层次是集团本部层面上，力争实现集团公司（本部）合同从起草、审批、签订、履行、归档全过程信息化管理，结合集团公司的实际情况，涉及合同的起草、审核、签订、履行、变更、终止、索赔等流程，开发包括供应商管理、合同基本信息管理、合同签约管理、合同履行进程管理、合同变更终止管理、合同索赔管理等模块。专设法律审核及风险预警提示功能，以及合同数据统计、分析功能。该层次系统的使用范围为集团本部。另一个层次是实现集团总部与集团成员企业之间会签审核合同的起草、审批、签订、履行、归档全过程信息化管理。依据集团管理制度，将集团成员企业的合同上报、集团总部职能部门会签流程，纳入信息化管理。以会签的重大项目为管理重点，达到一定标准的合同进行会签审核，未达到标准的合同则在系统中备案。该层次系统的使用范围为集团本部以及集团成员企业。 2.合同的法律风险管控信息化。实现对集团目前急需解决的租赁类、股权类合同进行课题研究，将研究成果转化为风险库嵌入系统。将风险库内容在合同起草、法律审核、履约监管、变更、监管等环节中体现出来，从法律风险点信息化管控入手，探索法律风险事前、事中、事后的全面信息化管理。
专门建立供应商黑名单模块，实现合同缔约主体的法律风险控制。通过系统设定一定的数据，将供应商自动纳入黑名单。使得进入黑名单的供应商信息在集团内部企业实现共享，起到缔约主体风险控制的作用。同时，通过后台将相关案例推至前台，设置相关案例查询，将历史经验教训融入流程、融入管理。
3.集团案件管理信息化。目前，集团法务部采取的是每月定期向集团成员企业收取表格，录入台帐的办法进行全集团案件的跟踪及分析。存在重复录入、收集信息不完整、不准确、不及时等问题。拟通过信息化管理的手段，规范集团成员企业向集团上报诉讼案件的发生、执行；实现集团总部对重大案件总体情况的动态跟踪；对集团发生的所有案件总数、涉案金额、结案总数、挽回损失金额、诉讼成本（诉讼费用、律师费用）等数据实现统计与分析功能。建立案件管理个人工作平台，实现案件处理的提示、相关法律法规查询、案件进程跟进等，为个人工作提供有利的知识支撑及工具支撑。案件管理信息化涉及的系统使用范围为集团法务部、集团所属9个二级公司（事业部）及3个中心的法务部或法务职能管理部门。
总之：我们期望通过不断地完善这个合同管理系统模块，将行业中的优秀经验及行业法律风险逐步地整理到这个模块中去，逐步形成某集团自己的风险系统管理资源库。
（四）项目阶段
第一阶段确定系统开发供应商阶段：在这个阶段，我们共同观看并听取了入围合同管理信息系统供应商的演示及陈述，并对所有供应商提供的演示进行了综合评议。并确定系统开发商（软件公司）。
第二阶段系统开发阶段及需求调研：在这个阶段，对集团各部室，集团成员公司进行系统调研，初步确定需求。根据需求，建立起系统原型，进行需求确认。确立起系统总体的框架、系统的硬件软件需求等，对用户需求进行细化。通过对系统原型进行反复梳理与论证后，确定需求规格确认书，由软件公司进行技术深化。
第三阶段技术深化及课题调研阶段：在这个阶段，一方面，由软件公司技术人员进一步细化系统需求。另一方面，由软件公司及集团法务部组成课题调研团队，对本次系统重点课题即租赁合同、股权合同进行全面的风险排查。对全集团公司的合同范本进行收集、整理，通过问卷调查、专家访谈、召开研讨会等方式，对两类合同进行全面、细致地风险排查，对法律风险进行系统全面地评估（具体包括法律风险的识别、法律风险的评估、法律风险的评价等）。梳理出法律风险点，将法律风险点进行量化，以形成法律风险库，从而最终嵌入系统。
第四阶段调试、运行阶段：该阶段主要的工作是先确立起一至两个单位进行系统人员培训，将合同进入系统进行试运行，排查系统问题，进一步调整需求。待系统基本稳定后，正式进行运行。
二、项目的特点
（一）信息系统的灵活性
一般来说，信息系统会比较“死”。而本项目中，由于集团业态众多，业务特点多样，导致合同很难适用标准范本，这就对传统的系统模式提出挑战。系统不能象普通的系统一样，固定合同要素，需要利用系统灵活性来添加或删减合同的条款，并可以根据合同性质的不同，变更相应的合同要素以供系统后台进行数据分析。笔者曾经有过外贸系统合同管理信息化的经验，这类信息化系统合同的条款相对简单，可以固定合同范本，业务人员只需对合同数量、金额等进行填写，合同文本不能修改，法务管理机构以这种方式锁定合同文本风险。而在该项目中，由于下属成员企业业态众多，一般情况下，固定的合同范本不能满足各业态、各业务形态的不同需要。比如，同样是买卖合同，卖场的买卖合同与商场的买卖合同就不能使用同一范本；而租赁合同，商业房地产租赁与普通办公用房租赁范本也无法统一适用。这就需要系统有较大的灵活性，以便处理不同的合同范本。另外，由于数据分析的需要，还需要固定相应的数据，以作为分析数据使用。
（二）法律风险点的多样性
由于集团各类业态不同，法律风险点体现出多样性的特点。与合同范本相同，风险点也由于集团企业业态众多，较难提炼出单一的、通用的风险点对集团所有的成员企业适用。即使是同一类型的合同，由于业态的不同，风险点也有很大的不同。比如，同是租赁合同，在商业房地产领域与普通办公场租赁领域，风险点就有很大的不同。这就需要对各类风险点进行梳理，需要建立起强大的风险库，与业态的类型、业务的相关环节进行关联，在不同的业态及业务环节情形下，显示出相应的风险点。
（三）由职能部门发起
对于全面企业风险管控体系的建设，一般有两种方式，一种是由上而下，即由最高领导人发起，各部门参与协同。另一种方式是由职能部门发起，对分管的部分进行条块建设，待时机成熟后，进行整合。该项目采用的是后一种方式。集团的诉讼案件归口法务部管理，因此，在系统中专设诉讼管理模块进行管理。但由于合同具有特殊性，集团的重大项目的合同往往涉及各职能部门的协同，因此在本项目中，法务部作为会签的发起部门，合同管理模块应涵盖合同所涉分管职能部门。
三、主要经验总结
（一）供应商选择方面
本项目在供应商选择方面，经历了较长的选择过程。一开始，我们的想法是找到一家拥有现成产品的供应商，来完成该项目的工作。后来发现，我们所需要的集团合同管理风险管控系统，市面上没有现成的产品。因此系统供应商的选择就变的很困难：一方面，有软件开发背景的公司没有法律专业背景。在法律方面，对我们的需求不能准确了解与把握，也不能够给予相应的咨询及服务指导。另一方面，懂法律的开发公司在软件技术、行业经验、業务经验、管理经验、企业规模上又存在一些问题。我们很难找到一个象财务管理一样，拥有丰富财务管理经验的软件公司来做这一系统。在系统供应商选择的过程中，我们也曾经试图采取整合一家律所与软件公司的办法，但两者的合作并不能达到我们所要求的互通有无、取长补短的要求，相反两者的合作存在一个硬伤：由于不是一个工作团队，工作机制不通畅，交流不顺畅。 我们认为，供应商的选择至关重要。目前，我们选择的是一个有法律背景的供应商来做这个项目。他们在法律方面能够很好的地理解法务部的需求，但在行业经验、业务经验、管理实践方面，就很难提出有效的适合企业要求的业务管控风险点。对于这一缺陷，我们考虑保留系统的灵活性，为未来业务管控风险点的梳理与发展预留空间。
当然，如果选择对行业熟悉的软件公司，由集团法务部专业人员参与项目，来克服其专业上的不足，通过加强双方的沟通与了解，明确我方的需求，在方案原型设计方面多多讨论，应该可以克服这个问题。但這种方法似乎更适应有丰富项目经验的法务部门。
（二）顶层设计缺陷无法避免
由于是集团层面牵头来做这个项目，因此顶层设计就变的很重要，但顶层设计存在着集团的管理规章、制度、流程等滞后于集团下属公司实际业务情况的缺陷，突出表现在集团总部管理要求的稳定性与集团下属公司业务的灵活性、多样性之间的矛盾。
首先，在信息化系统中，为完成某个事项，需要提供明确的解决方案与流程，因而越具有共性、越详尽越好。但是，即使是常规性工作，集团各下属公司也是各具特色，发展程度不一，条件千差万别，不能完全按一个模式进行。很难整理出对集团下属公司都适用的详细模式。
其次，全面的、整体性的合同管理系统涉及各种复杂的关系和矛盾，会遇到各种不确定因素。不可能设想，我们对所有这些关系、矛盾、因素及其变化都了如指掌，能够提出一一对应的解决方案。因此，顶层设计时应当明确总的方向，初步划定边界，为未来的探索留出空间，以降低系统失败的风险。
最后，如何在迅速变化的业务实际情况与管理的相对稳定性之间寻找平衡，是这个项目的难点。但目前看来，我们尚缺乏一定的系统解决方案。在本项目初期，我们寄希望于通过细致的调研，来克服这一缺陷。当时希望通过对集团成员企业的内外部环境做尽可能全面、深入的调研，尽可能地确立起集团合同管理信息化可能的路径，从而把握合同管理信息化的方向和可供运作的空间。但事实证明，调研本身受各方面因素左右，并不能克服这个缺陷。
（三）对信息化要有正确的认识
首先，信息化仅是手段，而不是目的。信息技术本身，是一种工具，或者说是一种技术，需要使用的人正确使用，才能够发挥出其应有的效果。因此，在信息化过程中，人是最重要的决定因素。合同管理信息系统建设过程就是集团公司自身合同管理水平提高的过程。没有一支良好素养的员工队伍，合同管理信息系统建设是难以达到预期目标的。因此有必要构建集团公司合同管理信息化培训课程，使涉及合同业务和合同管理的每个岗位员工都能学习和掌握公司的合同管理信息化技术。在整个培训过程中，软件公司虽然也会提供全程技术支持。但是，集团本身的合同管理员、业务骨干才是真正的核心人物，起着承上启下的作用。
其次，需要有配套制度支撑。合同管理信息系统只是搭建了一个现代化的平台，其使用效果如何，关键在于基础数据做的怎么样、各种管理是否到位，其核心是是否有一套行之有效的、完善的管理制度。在系统推行过程中集团各部门、各成员企业需要有正确的认识，否则信息化就会是简单的将书面的变成为电子的工作，徒增加工作人员的工作量，就脱离合同管理系统想要达到的目标。
最后，信息化是系统工程。应该深刻理解并需要进行广泛宣传的是：集团合同管理信息化工作，是一项系统工程。其涉及面广、任务艰巨、系统庞大、技术复杂。因此，在这个过程中，会面临许多不确定的困难及挑战。尤其要认识到，合同管理信息化不是一个部门或一个系统的事情，对于需要协同的合同，需要各部门的配合，不仅有审批职能部室，还需要用印、档案等行政部室的配合，才能做好合同管理的信息化工作。正是由于面临大量的部室协调工作，因此，特别需要高层领导的大力支持与协调，才能将项目做好，达到预期的目标。
（四）要对相关职能部门的需求进行全面梳理，明确边界。
合同管理信息系统是一种现代化的管理平台，是否符合我们的需求，关键在于是否赋予了相应的功能。这就要求我们要梳理一下集团各部门、各成员企业的业务需求和工作流程，明确哪些业务需要在平台上实现，其工作流程是怎样的，这包含两方面的内容，一方面对于落后的、不适合现代管理模式的工作流程进行改造，提高管理水平；另一方面，对于实际工作中有些模糊的业务和流程必须明确。业务不明确、流程不清晰是无法用信息化手段来实现的。对自己业务和工作流程的规划，要在软件公司业务调研时完成，如有变化要及时通知软件公司，保证提供给软件公司一套完善的、先进的、适合公司管理要求的工作流程。
调研工作是信息化系统建设的重要环节，目的是澄清所有的业务细节，并进行业务规则与信息系统的匹配，识别业务与软件实现方案的差异，调研结束之后，软件公司针对集团公司的实际情况开始启动软件定制工作。调研质量的高低很大程度上决定了系统功能的水平。所以，作为项目小组，必须提供全面的、准确的信息。配合软件公司的调研，采用会议讨论、个别访谈、问卷调查等多种方式。采取措施鼓励参与调研的人员能够全力配合，保障调研的成效。业务需求应提前提出，越早越明确，效果就越好，否则会加大软件开发的工作难度。
总之，集团的合同管理信息化是长期过程，我们要有一个长期的规划，我们将不断地完善这个合同管理系统，将行业中的优秀经验及行业法律风险逐步地整理到这个模块中去，逐步形成自己的资源库。在以后可能会逐步增加知识产权管理、普法管理、甚至人员管理等模块，这是一个长期而有价值的过程。有可能的话，经过我们长年的积累，我们可以拥有自己的知识产权，并在将来为企业创造价值。
参考文献：
[1]张士举.全面风险管理是百年企业的基石.和讯网.2013年1月15日.
[2]国务院国有资产监督管理委员会.中央企业全面风险管理指引.2006年6月6日.
[3]国家标准化委员会.企业法律风险管理指南（GB/T27914-2011）.