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在新化社统计的2006十大品牌危机中，“百度闪电裁人”事件位列第六。这个在美国成功上市的IT公司，作为新生代企业的代表，于如日中天之际，仅仅因为“裁员”即人事管理这么点小事，就使其品牌美誉度大打折扣，由此可见“管理”的重要。
“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。”TCL集团总裁李东生先生的这句话不无道理，尽管在他的领导下，TCL已经由盛及衰，而且三年来不见有大的改观。
既然不能只看西方的管理书籍，“中国式管理”浮出水面。有著书立说的，有教育培训的，有卖教材卖光盘卖咨询的，于甚嚣尘上之间演出的则是一出画饼充饥的闹剧。
画饼充饥，望梅止渴，安步当车。这不仅是中国古人的价值观，而且仍然是目前的我们的真实状态——2000多年的重农抑商、30年的改革开放、还没有实现农业现代化即集约管理的工业革命的我们，竟然奢谈起“中国式管理”？
糊涂成一锅粥：管理What?
TCL集团在发展过程中，走过无数的坎坷。和许多优秀的企业家一样，李东生在屡败屡战中壮心不已。而他已经和不再优秀的地方是，管理者李东生，管What?
先是磁带、电话机，后是黑色家电，再是手机、电脑，TCL做得风生水起；先是国营，后是股份，再是股份制改造，李东生做得天衣无缝。这个与改革开放一起前进的企业，这位大名鼎鼎的创业者和管理大师，却常常犯一种比较低级的错误——产品好卖即发展顺利时，大家当然是兴高采烈；而当产品滞销，市场萎缩，赢利困难和士气低迷时，TCL管理团队从李东生开始，就开始了在相互攻击中的“树不倒而猢狲散”式的“TCL中国式管理”。以万明坚的被迫下课为例，李东生自己一向强调的“以人为本”，其实并没有落到实处。
有一个问题，向来是一锅粥的糊涂—以人为本里的“人”，是谁？
具体到TCL这家企业来说，问题的第一个层面是：这个“人”是企业家？是员工？还是顾客？
来自第二个层面的问题是：是人不行？还是产品不行？
如果上述问题的答案不言自明，那么第三个问题才能不再糊涂：管人？还是管理产品？
海尔后来的全面进步，来自于张瑞敏创业时一个清醒认知下的规定动作，他带头用一把大锤砸烂了80多台不合格产品之后，强调了海尔产品质量管理；克劳克对麦当劳的全部改造，是不断丰富它产品组合和市场链之上的品质管理；丰田喜之郎的卓越之处，是他建立了“零缺点”的残次品管理体系。
是顾客，是顾客的需求，才是企业、商业、行业和产业的第一生产力；
是员工，是员工的道德，才是企业家、领导、管理者和经营者的第一推动力；
是产品，是员工生产的被顾客拥护的产品（服务），才是管理的第一诉求力。
扎马步，是中国功夫的基本功；画鸡蛋，是达·芬奇的必修课；“刮得更干净”是吉列刀片畅销的秘密；“安全”则是沃尔沃汽车不衰的精髓。如果微软的视窗、纳斯达克的股票、空客的A380和娃哈哈的纯净水存在质量问题，哪怕是一点点的问题，都不要再说公司业绩和企业家能力，当然也就更谈不上什么一流管理了。
果然，在所谓“中国式管理”始作俑者那里，我们又发现了另一锅粥——
其一、“中国式管理”，就是“中国管理哲学”；其二、“中国式管理”以“安人”为最终目的，而不是以产品创新为出发点；其三、“中国式管理”从“修身”做起，即使产品滞销、企业亏损、公司倒闭，企业家（管理者）失败。
于是，从李东生的失误，到“中国式管理”的疏忽，再到中国传统文化的弊端——原来，“管理”这个不好定义的词汇，“中国式”这个最模糊的概念，“中国式管理”这个最容易调度眼球儿的——家业、企业、行业、产业、事业乃至政府与国家的“管理”，非但没有说得很清楚，反而变得更糊涂；不仅没有抓住精髓，而且离题太远——劳动创造了人本身！没有产品、没有过硬的、领先的、不断创新的产品，哪里有企业？企业都没了，企业家是啥？失败了的产品、公司、市场即管理，第一个、最基本、最起码的原因是What?
“物质资料的生产是人类社会赖以生存的基础”（马克思）。如是，产品（制成品），是社会、国家、产业、行业乃至企业管理的精髓。离开这个去奢谈“管理”的土与洋、中与外和古与今，就是离经叛道，就是不着边际，就是异想天开。
难圆的一场梦：管理，Why？
如上所述，中国式管理，目前基本上仍然停留在农业社会主义的封建管理体制的人身依附关系层面，而没有上升到以产品开发为前提，以商品流通为基础，以经济效益为中心，以资本积累和集聚为扩大再生产的社会化大生产范畴。
管理，为什么？
百度，靠“中文搜索”一个概念就赚得盆满钵满。然而，当新的概念（新产品）没有产生之前，李彦宏不会活了。因为缺乏明确的企业战略新走向，也就无法赚到新利润，当然也就要裁员。这些顺理成章的事情引来满世界的攻击，其实是暴露出“中国式管理”的一个无奈——百度战略管理的漏洞，是从产品的缺陷开始的：靠收费和竞拍实现营收，百度的赢利模式不符合IT产业以服务为核心的基本理念。
为了赚钱？还是为了服务？这是管理的分水岭。
新东方创业成功后，俞敏洪问他的伙伴：“我们似乎还缺点什么呢？”后者回答“缺少点儿高尚！”
高尚，Why?
下岗工人自主创业，比好吃懒做的高尚；为了赚钱将企业做大，比倒闭的高尚；真的成为超级富翁然后做慈善，比扣门儿的现代葛郎台们高尚……高尚，就是尚高；尚高，就是崇高；崇高，说的是品质：人品、人格、人性。
在中国，最奇怪的一个现象是，公司一旦上市，上市一旦成功，金钱一旦满瓮，包括联想、海尔、康佳、国美、百度、新东方等等，全都陷入了一种空前的危机中——战略管理失聪！
一是基础太差。2000多年的重农抑商，100多年的殖民经济，新中国建成后30多年一大二公的体制，中国连真正意义上的企业都没有，何谈企业管理？
二是起点太低。改革开放不到30年，国有企业仍在转型，民营企业尚在襁褓，在全球化、WTO和国际资本的多重打压下，中国经济仍然仅仅是靠“后发”获得了空前的增长，在仍然需要摸着石头过河中，企业战略管理，不是天方夜谭吗？
尚德，一个高速发展的民营企业。这个典型带有的意义非常重大。其一、它的产品是太阳能；其二、它的创业资本来自海外；其三、它的市场是庞大的海内外市场；其四、它所在地的政府，为它提供了必需的服务……于是，它的管理因为带有着一种先天的“双螺旋结构”（产品+品德）而使得它显得出类拔萃。
经济学上关于产品最本质的定义是“物的有用性”。像太阳能这样的产品，能流行多久？能好卖多久？能做到多大多强？
而凡是提供了这样带有根本利益（对所有人都有利）的产品的人和企业，就会有顾客，有市场，有利润。不仅仅是太阳能。凡是能从根本上创造出对人类社会有价值的产品与服务，就能获得它所期望的（甚至是意想不到）的利润。星巴克咖啡、奔驰汽车、MP3、宝洁洗发水……就全都如此。
当“可持续发展”和“科学发展观”进而演绎为“和谐中国与世界和谐”的概念后，“效益”、“业绩”、“利润”等字眼儿，似乎就要被“刷新”了；企业家、实业家、老板即管理者和经营者们，似乎又有点“灰溜溜”的了。于是，靠在故纸堆里“挖掘”出传统的文化遗产，主张“向后看”的“中国式管理”成为时髦。
这首先是一种错觉。因为最“科学”的“发展”，还是要——发展；这其次是一个错误。因为，从亚里士多德的“美是和谐”，到车尔尼雪夫斯基的“美是生活”，最优秀的人们对“和谐”的最正确的判断是“真”。
这个“真”，就是生产力决定的生产关系，就是经济基础决定的上层建筑，就是有史以来社会生产方式的矛盾运动。
从“真”到“责任”，是中国政府倡导的一个新概念。它也是我们这个民族在文化上的精髓。而在社会主义市场经济的起步阶段，人们还是犯下了许多只有在资本主义原始积累时期才会有的错误。时至今日，仍然有人坚信，可以不顾责任，不顾道义，不顾人类共同价值准则，就可以实现发展即业绩增长。这些人里有政府官员，有企业管理者，有员工，还有顾客（消费者）。
“任凭风吹雨打，胜似闲亭信步”。凡是有了这种自信的管理，就是晚上睡觉不作噩梦的人和企业。因为产品“不合格”，发展“没后劲”，管理“上不去”，企业“掉下来”，在梦魇里、在挣扎中，在徒劳无益下，怎么能实现更高尚一点、更伟大一些和更壮丽一下的梦想呢？
扶不起的刘阿斗：Who管理？
刘阿斗，刘备的儿子。之所以扶不起，第一是他生下来就管理，缺乏必要的磨炼；第二是诸葛亮能耐太大，盖住了别人的才华；第三是他遗传不好，刘备本人的才能很一般。
刘备的成功，是“管理团队”的作用。他之所以打造了成功的“执行层”，靠的是封建统治的一道儿秘方：任人唯亲（桃园三结义）之上的偶尔的任人唯贤（三顾茅庐）。
职业经理人诸葛亮的责任心即使命感，是蜀国崛起的重要原因。拿这种“忠义”价值观来进行现代中国企业的现代化管理，行吗？
有人说它行，甚至说它是灵丹妙药。
Who管理？
职业经理人制度在西方的管理学体系中，非常重要。所谓MBA的流行，还有MBA在中国的水土不服，人们常常是反过来怀疑这个制度的正确，而忽视了最根本的民族文化基础——于是，就有一种特别反动的思潮，他们甚至要搬出孔孟之道来吓人和蒙事了。
孔孟学说最原始的动机，是为统治者而非百姓服务的。这是问题的焦点。因为出发点不同而目的不同。孔子之所以被百姓们讥为“孔老二”而非“孔圣人”，是因为老百姓从直觉到良知就嗅出了他的一种怪怪的、酸酸的和愚腐的味道——驾驭之术、权术之争和统治才能。
于是，就和古往今来的统治者们一样，我们的企业管理者（更不要说政府官员），常常是于高高在上之间，在自命不凡之际，照猫画虎地“拿来”西方管理，以囫囵吞枣和临时抱佛脚的心态，实施着一种迄今为止任谁也看不懂的——管理了。
Who，都可以成为管理者；Who管理，都一样；换成Who，都不走样。
段永平，小霸王的管理者。为了当上“大霸王”，将企业放下，与巴菲特约会，在纽交所炒股，自诩“由企业家向资本家的惊人一跳”。
他的企业生产的产品（学习机、复读机等），一是天天上央视广告不变，二是产品的品质感不变，就总是给人以二流货的感觉，因为他的老总段永平，是个企业家群里的“二流子”——去炒股，也没有变成一流高手吧！
与孔孟学说背道而驰的、与老庄主张大相径庭的是——墨子。这位出身贫贱的学者，一生中以“贱人”自诩，处处为百姓说话，所创立的“墨家”学派，是以取法“自然”为核心理念，强调“非攻”即“自由长入”。拿来形容我们今天的企业管理，就是强调“物”的作用，强调人利用（不是驾驭、统治和改变）“物”（自然物：产品）的属性，将人与自然在天人合一中，实现超越。
对墨子的理解，是不是可以循着这样的思路：企业该师法的“自然”，是顾客；顾客师法的“自然”是“物的有用性”（产品、好产品）；而产品该师法的“自然”，是员工（高素质人才）；而员工该师法的“自然”，是老板（愿景即战略）；老板和管理者回过头来（这一点很关键：很多人因为不回这个头而终于要碰壁），要师法的“自然”，还是产品！
管理Who？
正是管理者自己。是我们通常所说的、但不一定会被那些志得意满的企业家们所理会的——企业家创新！
Who管理Who？
由创业者（创始人）开始的、到管理者始终要遵循的、再到企业运营和发展全过程中的一个最本质的命题是——管理创新，其实就是企业创新！
靠杨元庆的年轻有为，柳传志实现了自己的创新；以炒掉非常优秀的女掌门费奥莉娜，惠普在谁都不看好的情况下，实现了不可思议的增长；以小小的MP3，乔布斯将苹果公司再次拉升；聘请一位媒体娱乐CEO霍华德·斯特林格，索尼要拼命赶上新经济快车。
物因人生，人以事显。
在新一轮产业革命的无情作用下，人类进入了“无英雄时代”。“花无百日红”已经变成了“全人类都在‘读秒’”。
这是新形势，是我们任谁也不好把握的机会和挑战。靠翻故纸堆在复古祭孔中寻找今天的出路，这是一种幼稚；靠照搬西方管理全盘西化，这样的作为很原始；靠古、今、中、外的拼盘，是流氓学者（也叫“学术超女”）的杂耍。
于是，中国式管理，其实就是中国企业成功走向世界的道路，不能靠一本书、一个理论、一种管理的（式）和纯粹的铁板一块的“中国式”来指点迷津。
于是，如果非要分出个“中国式管理”，它是要靠经济基础（不是上层建筑）的革命—生产力（不是生产关系）的变革—生产工具（不是劳动者）的革新—产品（不是管理）的创新—物质第一性、意识第二性的最基本原理，来获得真正的突破、突围和突变：产品创新+管理创新+企业家创新=中国崛起+中华民族振兴+世界和谐。
“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后，还只看西方管理书籍，那就是无能了。”TCL集团总裁李东生先生的这句话不无道理，尽管在他的领导下，TCL已经由盛及衰，而且三年来不见有大的改观。
既然不能只看西方的管理书籍，“中国式管理”浮出水面。有著书立说的，有教育培训的，有卖教材卖光盘卖咨询的，于甚嚣尘上之间演出的则是一出画饼充饥的闹剧。
画饼充饥，望梅止渴，安步当车。这不仅是中国古人的价值观，而且仍然是目前的我们的真实状态——2000多年的重农抑商、30年的改革开放、还没有实现农业现代化即集约管理的工业革命的我们，竟然奢谈起“中国式管理”？
糊涂成一锅粥：管理What?
TCL集团在发展过程中，走过无数的坎坷。和许多优秀的企业家一样，李东生在屡败屡战中壮心不已。而他已经和不再优秀的地方是，管理者李东生，管What?
先是磁带、电话机，后是黑色家电，再是手机、电脑，TCL做得风生水起；先是国营，后是股份，再是股份制改造，李东生做得天衣无缝。这个与改革开放一起前进的企业，这位大名鼎鼎的创业者和管理大师，却常常犯一种比较低级的错误——产品好卖即发展顺利时，大家当然是兴高采烈；而当产品滞销，市场萎缩，赢利困难和士气低迷时，TCL管理团队从李东生开始，就开始了在相互攻击中的“树不倒而猢狲散”式的“TCL中国式管理”。以万明坚的被迫下课为例，李东生自己一向强调的“以人为本”，其实并没有落到实处。
有一个问题，向来是一锅粥的糊涂—以人为本里的“人”，是谁？
具体到TCL这家企业来说，问题的第一个层面是：这个“人”是企业家？是员工？还是顾客？
来自第二个层面的问题是：是人不行？还是产品不行？
如果上述问题的答案不言自明，那么第三个问题才能不再糊涂：管人？还是管理产品？
海尔后来的全面进步，来自于张瑞敏创业时一个清醒认知下的规定动作，他带头用一把大锤砸烂了80多台不合格产品之后，强调了海尔产品质量管理；克劳克对麦当劳的全部改造，是不断丰富它产品组合和市场链之上的品质管理；丰田喜之郎的卓越之处，是他建立了“零缺点”的残次品管理体系。
是顾客，是顾客的需求，才是企业、商业、行业和产业的第一生产力；
是员工，是员工的道德，才是企业家、领导、管理者和经营者的第一推动力；
是产品，是员工生产的被顾客拥护的产品（服务），才是管理的第一诉求力。
扎马步，是中国功夫的基本功；画鸡蛋，是达·芬奇的必修课；“刮得更干净”是吉列刀片畅销的秘密；“安全”则是沃尔沃汽车不衰的精髓。如果微软的视窗、纳斯达克的股票、空客的A380和娃哈哈的纯净水存在质量问题，哪怕是一点点的问题，都不要再说公司业绩和企业家能力，当然也就更谈不上什么一流管理了。
果然，在所谓“中国式管理”始作俑者那里，我们又发现了另一锅粥——
其一、“中国式管理”，就是“中国管理哲学”；其二、“中国式管理”以“安人”为最终目的，而不是以产品创新为出发点；其三、“中国式管理”从“修身”做起，即使产品滞销、企业亏损、公司倒闭，企业家（管理者）失败。
于是，从李东生的失误，到“中国式管理”的疏忽，再到中国传统文化的弊端——原来，“管理”这个不好定义的词汇，“中国式”这个最模糊的概念，“中国式管理”这个最容易调度眼球儿的——家业、企业、行业、产业、事业乃至政府与国家的“管理”，非但没有说得很清楚，反而变得更糊涂；不仅没有抓住精髓，而且离题太远——劳动创造了人本身！没有产品、没有过硬的、领先的、不断创新的产品，哪里有企业？企业都没了，企业家是啥？失败了的产品、公司、市场即管理，第一个、最基本、最起码的原因是What?
“物质资料的生产是人类社会赖以生存的基础”（马克思）。如是，产品（制成品），是社会、国家、产业、行业乃至企业管理的精髓。离开这个去奢谈“管理”的土与洋、中与外和古与今，就是离经叛道，就是不着边际，就是异想天开。
难圆的一场梦：管理，Why？
如上所述，中国式管理，目前基本上仍然停留在农业社会主义的封建管理体制的人身依附关系层面，而没有上升到以产品开发为前提，以商品流通为基础，以经济效益为中心，以资本积累和集聚为扩大再生产的社会化大生产范畴。
管理，为什么？
百度，靠“中文搜索”一个概念就赚得盆满钵满。然而，当新的概念（新产品）没有产生之前，李彦宏不会活了。因为缺乏明确的企业战略新走向，也就无法赚到新利润，当然也就要裁员。这些顺理成章的事情引来满世界的攻击，其实是暴露出“中国式管理”的一个无奈——百度战略管理的漏洞，是从产品的缺陷开始的：靠收费和竞拍实现营收，百度的赢利模式不符合IT产业以服务为核心的基本理念。
为了赚钱？还是为了服务？这是管理的分水岭。
新东方创业成功后，俞敏洪问他的伙伴：“我们似乎还缺点什么呢？”后者回答“缺少点儿高尚！”
高尚，Why?
下岗工人自主创业，比好吃懒做的高尚；为了赚钱将企业做大，比倒闭的高尚；真的成为超级富翁然后做慈善，比扣门儿的现代葛郎台们高尚……高尚，就是尚高；尚高，就是崇高；崇高，说的是品质：人品、人格、人性。
在中国，最奇怪的一个现象是，公司一旦上市，上市一旦成功，金钱一旦满瓮，包括联想、海尔、康佳、国美、百度、新东方等等，全都陷入了一种空前的危机中——战略管理失聪！
一是基础太差。2000多年的重农抑商，100多年的殖民经济，新中国建成后30多年一大二公的体制，中国连真正意义上的企业都没有，何谈企业管理？
二是起点太低。改革开放不到30年，国有企业仍在转型，民营企业尚在襁褓，在全球化、WTO和国际资本的多重打压下，中国经济仍然仅仅是靠“后发”获得了空前的增长，在仍然需要摸着石头过河中，企业战略管理，不是天方夜谭吗？
尚德，一个高速发展的民营企业。这个典型带有的意义非常重大。其一、它的产品是太阳能；其二、它的创业资本来自海外；其三、它的市场是庞大的海内外市场；其四、它所在地的政府，为它提供了必需的服务……于是，它的管理因为带有着一种先天的“双螺旋结构”（产品+品德）而使得它显得出类拔萃。
经济学上关于产品最本质的定义是“物的有用性”。像太阳能这样的产品，能流行多久？能好卖多久？能做到多大多强？
而凡是提供了这样带有根本利益（对所有人都有利）的产品的人和企业，就会有顾客，有市场，有利润。不仅仅是太阳能。凡是能从根本上创造出对人类社会有价值的产品与服务，就能获得它所期望的（甚至是意想不到）的利润。星巴克咖啡、奔驰汽车、MP3、宝洁洗发水……就全都如此。
当“可持续发展”和“科学发展观”进而演绎为“和谐中国与世界和谐”的概念后，“效益”、“业绩”、“利润”等字眼儿，似乎就要被“刷新”了；企业家、实业家、老板即管理者和经营者们，似乎又有点“灰溜溜”的了。于是，靠在故纸堆里“挖掘”出传统的文化遗产，主张“向后看”的“中国式管理”成为时髦。
这首先是一种错觉。因为最“科学”的“发展”，还是要——发展；这其次是一个错误。因为，从亚里士多德的“美是和谐”，到车尔尼雪夫斯基的“美是生活”，最优秀的人们对“和谐”的最正确的判断是“真”。
这个“真”，就是生产力决定的生产关系，就是经济基础决定的上层建筑，就是有史以来社会生产方式的矛盾运动。
从“真”到“责任”，是中国政府倡导的一个新概念。它也是我们这个民族在文化上的精髓。而在社会主义市场经济的起步阶段，人们还是犯下了许多只有在资本主义原始积累时期才会有的错误。时至今日，仍然有人坚信，可以不顾责任，不顾道义，不顾人类共同价值准则，就可以实现发展即业绩增长。这些人里有政府官员，有企业管理者，有员工，还有顾客（消费者）。
“任凭风吹雨打，胜似闲亭信步”。凡是有了这种自信的管理，就是晚上睡觉不作噩梦的人和企业。因为产品“不合格”，发展“没后劲”，管理“上不去”，企业“掉下来”，在梦魇里、在挣扎中，在徒劳无益下，怎么能实现更高尚一点、更伟大一些和更壮丽一下的梦想呢？
扶不起的刘阿斗：Who管理？
刘阿斗，刘备的儿子。之所以扶不起，第一是他生下来就管理，缺乏必要的磨炼；第二是诸葛亮能耐太大，盖住了别人的才华；第三是他遗传不好，刘备本人的才能很一般。
刘备的成功，是“管理团队”的作用。他之所以打造了成功的“执行层”，靠的是封建统治的一道儿秘方：任人唯亲（桃园三结义）之上的偶尔的任人唯贤（三顾茅庐）。
职业经理人诸葛亮的责任心即使命感，是蜀国崛起的重要原因。拿这种“忠义”价值观来进行现代中国企业的现代化管理，行吗？
有人说它行，甚至说它是灵丹妙药。
Who管理？
职业经理人制度在西方的管理学体系中，非常重要。所谓MBA的流行，还有MBA在中国的水土不服，人们常常是反过来怀疑这个制度的正确，而忽视了最根本的民族文化基础——于是，就有一种特别反动的思潮，他们甚至要搬出孔孟之道来吓人和蒙事了。
孔孟学说最原始的动机，是为统治者而非百姓服务的。这是问题的焦点。因为出发点不同而目的不同。孔子之所以被百姓们讥为“孔老二”而非“孔圣人”，是因为老百姓从直觉到良知就嗅出了他的一种怪怪的、酸酸的和愚腐的味道——驾驭之术、权术之争和统治才能。
于是，就和古往今来的统治者们一样，我们的企业管理者（更不要说政府官员），常常是于高高在上之间，在自命不凡之际，照猫画虎地“拿来”西方管理，以囫囵吞枣和临时抱佛脚的心态，实施着一种迄今为止任谁也看不懂的——管理了。
Who，都可以成为管理者；Who管理，都一样；换成Who，都不走样。
段永平，小霸王的管理者。为了当上“大霸王”，将企业放下，与巴菲特约会，在纽交所炒股，自诩“由企业家向资本家的惊人一跳”。
他的企业生产的产品（学习机、复读机等），一是天天上央视广告不变，二是产品的品质感不变，就总是给人以二流货的感觉，因为他的老总段永平，是个企业家群里的“二流子”——去炒股，也没有变成一流高手吧！
与孔孟学说背道而驰的、与老庄主张大相径庭的是——墨子。这位出身贫贱的学者，一生中以“贱人”自诩，处处为百姓说话，所创立的“墨家”学派，是以取法“自然”为核心理念，强调“非攻”即“自由长入”。拿来形容我们今天的企业管理，就是强调“物”的作用，强调人利用（不是驾驭、统治和改变）“物”（自然物：产品）的属性，将人与自然在天人合一中，实现超越。
对墨子的理解，是不是可以循着这样的思路：企业该师法的“自然”，是顾客；顾客师法的“自然”是“物的有用性”（产品、好产品）；而产品该师法的“自然”，是员工（高素质人才）；而员工该师法的“自然”，是老板（愿景即战略）；老板和管理者回过头来（这一点很关键：很多人因为不回这个头而终于要碰壁），要师法的“自然”，还是产品！
管理Who？
正是管理者自己。是我们通常所说的、但不一定会被那些志得意满的企业家们所理会的——企业家创新！
Who管理Who？
由创业者（创始人）开始的、到管理者始终要遵循的、再到企业运营和发展全过程中的一个最本质的命题是——管理创新，其实就是企业创新！
靠杨元庆的年轻有为，柳传志实现了自己的创新；以炒掉非常优秀的女掌门费奥莉娜，惠普在谁都不看好的情况下，实现了不可思议的增长；以小小的MP3，乔布斯将苹果公司再次拉升；聘请一位媒体娱乐CEO霍华德·斯特林格，索尼要拼命赶上新经济快车。
物因人生，人以事显。
在新一轮产业革命的无情作用下，人类进入了“无英雄时代”。“花无百日红”已经变成了“全人类都在‘读秒’”。
这是新形势，是我们任谁也不好把握的机会和挑战。靠翻故纸堆在复古祭孔中寻找今天的出路，这是一种幼稚；靠照搬西方管理全盘西化，这样的作为很原始；靠古、今、中、外的拼盘，是流氓学者（也叫“学术超女”）的杂耍。
于是，中国式管理，其实就是中国企业成功走向世界的道路，不能靠一本书、一个理论、一种管理的（式）和纯粹的铁板一块的“中国式”来指点迷津。
于是，如果非要分出个“中国式管理”，它是要靠经济基础（不是上层建筑）的革命—生产力（不是生产关系）的变革—生产工具（不是劳动者）的革新—产品（不是管理）的创新—物质第一性、意识第二性的最基本原理，来获得真正的突破、突围和突变：产品创新+管理创新+企业家创新=中国崛起+中华民族振兴+世界和谐。