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曾经高居家电业主阵营的春兰，今天的市场能随其所愿吗？
虽然春兰空调最近似乎好事连连，但是要想重现18年前的辉煌恐怕不是件容易的事。
5月18日，春兰股份称，自己已经摘掉了“ST春兰”的帽子，变更为“春兰股份”。但是，这个利好消息还不足以支持此前春兰股份总经理沈华平的乐观言论。沈华平曾透露，公司2012年产品销售目标是300万台空调，其中外销100万台，希望2015年销售规模的市场份额能达到15%，重返主流阵营。
多元化之痛
从上个世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业，成为中国企业产业跨度最大的多元化公司之一。
1994年，当春兰空调如日中天，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一时，董事长陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，位居老二的美的还与春兰有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。
春兰生产摩托车之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托“虎豹”兄弟一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战役的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。之后不久，他一举收购了陷于亏损的南东风汽车制造厂，先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5～15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。
企业在实施多元化战略时，如果不能形成足够大的产能销售规模，这样的“多元化”蕴藏的只能是投入风险。 陶建幸也许没有估计到，对一个初具规模的公司来说，某个产业如果不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能，对这个企业来说，是没有产业增长价值的。经过十多年的培育，陶建幸的春兰摩托和春兰汽车在还没有形成规模时，竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。
陶建幸长达十多年培育的摩托车、汽车、高能动力电池等产业，在“重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩，汽车板块也因市场需求的急速转换，15吨以下货卡已经失去了市场生存优势。代之而起的，是30吨以上的重卡市场需求的大幅度提升，并催生出了中国重汽、陕汽、红岩、福田欧曼等一大批重卡生产企业。而春兰汽车，则局限在小载量空间里，难以向高利润的重卡制造领域升级。
主业丢失，机会不再来。2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能，就已经储备到了800万台，后边还有1200万台的格兰仕在建产能，也在对这个成熟市场虎视眈眈。
陶建幸的多元化之路，将春兰带入亏损窘境，并步入了生存的泥潭。 春兰多元化今天的结局，将成为陶建幸心中永远的痛。
转身布局渠道
2012年，春兰空调的内销目标为200万台、空调压缩机销售目标为350万台。据悉，今年一季度春兰空调在全国空调业整体下滑的背景下，取得同比30%以上的增长，仅在三四级市场就已经发展5000多家销售网点。
知情人士透露，“仅今年的电视广告一项，春兰的投入就高达上亿元”。除电视广告，每两年一届的春兰杯围棋锦标赛，春兰的投入就在一千万左右。这是否意味着春兰将谋求在空调行业的强势归来？春兰频频的大手笔投入，底气究竟从何而来？春兰集团到底靠什么赚钱维持发展？
从今年1月1日起，在中央电视台等几大主流电视媒体的重点时段，春兰空调重现荧幕。品牌宣传之外，春兰股份同样对屡出状况的渠道进行了系列手术。春节伊始，春兰空调便开启了其2012年的三四级市场开拓工作，计划在全国2000多个县市完成有效代理制，除家电连锁卖场外，全国每个县区都要布局代理商，由代理商再继续拓展乡镇网点。
春兰股份最值得炫耀的资本是其全产业链布局。客观地说，春兰的确是目前行业内少有的具有空调全产业链的企业。据了解，早在1992年，春兰空调就开始了变频压缩机的研制，此后又一度取得了不少突破。
而根据春兰股份2011年报显示，公司2011年压缩机实现营业收入9389万元，同比增长92.36%。虽然仅为格力2011年压缩机营业收入的1.84亿元一半，但相比志高等诸多没有压缩机条线而言，的确是占据了相当大的优势。帕勒咨询资源董事罗清启认为，2011年春兰业绩能够实现扭亏为盈，应将大部分功劳归于其空调全产业链布局。
翻身的阻力
当春兰正忙于老树开花，昔日的“小跟班”——格力，却已从菜鸟变成了老大。
2011年格力电器空调产品营收为747.85亿元，营业利润为138.25亿元；与此形成鲜明对比的是，春兰股份空调产品2011年营收为7.68亿元，营业利润仅为18.45万元。
遥想格力电器成立之初，为避开春兰在一线市场的锋芒，亦曾采取过“农村包围城市”的打法；而在产品开发上，则采取了“跟随跑”的手段。格力电器创始人朱江洪曾公开表示：“当时春兰空调在国内市场如日中天，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”然而，今昔对比，令人唏嘘。
春兰的对手远不止格力电器，2011年美的变频空调累计销量868.5万台，海尔累计销量190.1万台，志高空调市场销量也已接近500万台。
罗清启认为，春兰空调要想跻身一线品牌，必须要有清晰的战略。遗憾的是，至少目前而言，春兰集团与春兰股份尚未向外界透露。
春兰空调面临的问题，绝不仅仅是竞争对手的强大。诚如罗清启所言，现在的空调市场早已不是当年春兰称霸天下时的样子。近年来，受房地产调控，原材料和人力成本等原因影响，空调市场的增长乏力已是既定事实。尽管春兰空调在变频技术、全产业链方面具有一定的优势，但行业环境的制约，与一二线品牌的规模差距，以及家长制管理、创新能力欠佳等因素，仍然是阻碍春兰空调回归主流的桎梏。“因当年MBO失败，春兰企业性质仍然是集体所有制。”春兰集团某高管表示。
此外，从2011年春兰股份三大控股公司净利润整体亏损2565.59万元的现实来看，春兰股份欲实现市场份额达到15％的意图，恐怕仍有难度。
虽然春兰空调最近似乎好事连连，但是要想重现18年前的辉煌恐怕不是件容易的事。
5月18日，春兰股份称，自己已经摘掉了“ST春兰”的帽子，变更为“春兰股份”。但是，这个利好消息还不足以支持此前春兰股份总经理沈华平的乐观言论。沈华平曾透露，公司2012年产品销售目标是300万台空调，其中外销100万台，希望2015年销售规模的市场份额能达到15%，重返主流阵营。
多元化之痛
从上个世纪90年代中期开始，春兰从单一的空调生产企业，发展到品种齐全的家电企业，并涉足摩托车、汽车、高能电池、集成电路等产业，成为中国企业产业跨度最大的多元化公司之一。
1994年，当春兰空调如日中天，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一时，董事长陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，位居老二的美的还与春兰有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。
春兰生产摩托车之初就迅速推出了“春兰虎”、“春兰豹”两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托“虎豹”兄弟一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战役的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。之后不久，他一举收购了陷于亏损的南东风汽车制造厂，先后投资6亿元进行技术改造，建成了货卡生产线，生产5～15吨的载重卡车。2001年3月，春兰卡车开始投入批量生产，同年10月，春兰生产的中型货卡产销量列于一汽、东风之后，跃居国内第三。
企业在实施多元化战略时，如果不能形成足够大的产能销售规模，这样的“多元化”蕴藏的只能是投入风险。 陶建幸也许没有估计到，对一个初具规模的公司来说，某个产业如果不能为企业尽快形成50个亿以上的销售产能，对这个企业来说，是没有产业增长价值的。经过十多年的培育，陶建幸的春兰摩托和春兰汽车在还没有形成规模时，竞争对手们就早已远远地跑在了他的前头。
陶建幸长达十多年培育的摩托车、汽车、高能动力电池等产业，在“重庆三强”的强大挤压下逐年萎缩，汽车板块也因市场需求的急速转换，15吨以下货卡已经失去了市场生存优势。代之而起的，是30吨以上的重卡市场需求的大幅度提升，并催生出了中国重汽、陕汽、红岩、福田欧曼等一大批重卡生产企业。而春兰汽车，则局限在小载量空间里，难以向高利润的重卡制造领域升级。
主业丢失，机会不再来。2007年，美的、格力、海尔三大空调巨头，已形成中国空调产业的鼎立之势。光是格力一家的产能，就已经储备到了800万台，后边还有1200万台的格兰仕在建产能，也在对这个成熟市场虎视眈眈。
陶建幸的多元化之路，将春兰带入亏损窘境，并步入了生存的泥潭。 春兰多元化今天的结局，将成为陶建幸心中永远的痛。
转身布局渠道
2012年，春兰空调的内销目标为200万台、空调压缩机销售目标为350万台。据悉，今年一季度春兰空调在全国空调业整体下滑的背景下，取得同比30%以上的增长，仅在三四级市场就已经发展5000多家销售网点。
知情人士透露，“仅今年的电视广告一项，春兰的投入就高达上亿元”。除电视广告，每两年一届的春兰杯围棋锦标赛，春兰的投入就在一千万左右。这是否意味着春兰将谋求在空调行业的强势归来？春兰频频的大手笔投入，底气究竟从何而来？春兰集团到底靠什么赚钱维持发展？
从今年1月1日起，在中央电视台等几大主流电视媒体的重点时段，春兰空调重现荧幕。品牌宣传之外，春兰股份同样对屡出状况的渠道进行了系列手术。春节伊始，春兰空调便开启了其2012年的三四级市场开拓工作，计划在全国2000多个县市完成有效代理制，除家电连锁卖场外，全国每个县区都要布局代理商，由代理商再继续拓展乡镇网点。
春兰股份最值得炫耀的资本是其全产业链布局。客观地说，春兰的确是目前行业内少有的具有空调全产业链的企业。据了解，早在1992年，春兰空调就开始了变频压缩机的研制，此后又一度取得了不少突破。
而根据春兰股份2011年报显示，公司2011年压缩机实现营业收入9389万元，同比增长92.36%。虽然仅为格力2011年压缩机营业收入的1.84亿元一半，但相比志高等诸多没有压缩机条线而言，的确是占据了相当大的优势。帕勒咨询资源董事罗清启认为，2011年春兰业绩能够实现扭亏为盈，应将大部分功劳归于其空调全产业链布局。
翻身的阻力
当春兰正忙于老树开花，昔日的“小跟班”——格力，却已从菜鸟变成了老大。
2011年格力电器空调产品营收为747.85亿元，营业利润为138.25亿元；与此形成鲜明对比的是，春兰股份空调产品2011年营收为7.68亿元，营业利润仅为18.45万元。
遥想格力电器成立之初，为避开春兰在一线市场的锋芒，亦曾采取过“农村包围城市”的打法；而在产品开发上，则采取了“跟随跑”的手段。格力电器创始人朱江洪曾公开表示：“当时春兰空调在国内市场如日中天，所以作为春兰的粉丝，格力一直在模仿春兰。”然而，今昔对比，令人唏嘘。
春兰的对手远不止格力电器，2011年美的变频空调累计销量868.5万台，海尔累计销量190.1万台，志高空调市场销量也已接近500万台。
罗清启认为，春兰空调要想跻身一线品牌，必须要有清晰的战略。遗憾的是，至少目前而言，春兰集团与春兰股份尚未向外界透露。
春兰空调面临的问题，绝不仅仅是竞争对手的强大。诚如罗清启所言，现在的空调市场早已不是当年春兰称霸天下时的样子。近年来，受房地产调控，原材料和人力成本等原因影响，空调市场的增长乏力已是既定事实。尽管春兰空调在变频技术、全产业链方面具有一定的优势，但行业环境的制约，与一二线品牌的规模差距，以及家长制管理、创新能力欠佳等因素，仍然是阻碍春兰空调回归主流的桎梏。“因当年MBO失败，春兰企业性质仍然是集体所有制。”春兰集团某高管表示。
此外，从2011年春兰股份三大控股公司净利润整体亏损2565.59万元的现实来看，春兰股份欲实现市场份额达到15％的意图，恐怕仍有难度。