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将企业改造成一个学习型组织，不断提升员工的学习力，从而改善人力资源结构，对于企业来说，实在是一件低成本高收益的好事。
学习型组织，学习固然是必不可少的，但比较起来，它更强调的是这个组织是不是一个拥有学习力的组织。有这么三类人：第一类是肯学而善于学习的，这是少数人；还有一类是不肯学习的，知识老化，跟不上时代，这种人终究会被社会所淘汰，现在每个人面临着很激烈的竞争，这种安于现状的人也会越来越少；更多的是第三类人，肯学而不善于学，学习的方法有问题。一个人有无学习力其标志之一是如何更有效地去学习，如何将学习成果运用在工作当中，创造性地、高效率地工作。学习型组织恰好就是一个能不断提升员工学习力的组织。
现在是一个知识爆炸、信息爆炸的时代，全国报刊有几千种，书籍每年出版14.6万册，加上网络上的知识，数量更是大得惊人。衡量一个人是否善于学习，并不单纯地看它拥有的知识数量，也不是看他有多高的文凭，那只说明过去，关键看他会不会选择学习的内容。从结果衡量，看是否通过学习提升了能力。只有在学习的基础上，用自己已有的经历对新知识进行二次改造，创造性思考，解决实际工作中遇到的新问题，这才叫善于学习。简言之，学习力应当由学习动力、学习毅力、学习能力三要素组成，缺一不可。
组织因员工学习力的提升而提升，这是学习型组织的必然结果。
学习型组织改变着员工的工作心态
过去，我们也经常学习，开会读报、学文件等等，但效果不一定好，原因在于为了学习而学习，形式大于内容。但学习型组织强调的学习不同于以往的地方在于，通过这种学习，员工个人希望、目标、发展要求与企业发展目标完全融合一致，他在单位工作，不只是为了养家糊口解决生存，也不只是用劳动换工资，它在为自己工作，这会使他全身心地投入到工作当中，享受工作（创造性地）带来的乐趣。
非学习型组织内的员工，处于一种反应状态中，有了任何问题，首先是听领导的，领导叫我怎么干就怎么干，有了错责任也不在我，我只是在执行上级的命令，这就是典型的反应性工作态度。学习型组织，强调每一个人在工作中，在他职责范围内，要自己去解决问题，自己提解决方案，想思路，不能把球踢给领导。领导授权给了员工，员工感到自己是主人，积极性就被调动起来。宝钢孔利明，原先只有初中文化水平，但他长期勤奋学习，刻苦钻研搞试验探索，有技术革新发明4项，完成科研项目11项，创造的经济效益超过1000余万元。他的努力，获得了“宝钢成才奖”证明和5万元奖金的肯定。
团队的交互式学习
学习型组织，倡导的是团队式互助式学习，个人埋头学习书本知识是学习，但学习型组织提倡的是员工间互相探索、对话、交流、沟通等互动式的学习。
那么安排多少时间学习适当呢？有管理专家建议，应用工作时间的20%去学习，去掌握新知识和技能。但也有学者认为，对于非脱产学习的人来说，主要应从余暇中去挤。要抽工作时间的20%是难以做到的，但利用业余时间是完全可能的。宝钢产业发展有限公司中层管理人员学习时间就占工作时间（全年）的6.8%，能做到这一点也是不容易的。美国微软在北京的分公司（外资企业）对其雇员每年一次赴西雅图脱产培训时间也只占全年工作时间的7.14%。
从面临的问题导入
彼德·圣吉的《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》一书中，明确提出了系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习五项内容，当然，条件具备的话，可以一次全面铺开，也可以从当中某一项突破，再逐项导入。比如上海隧道股份，就是从改善心智模式入手的。施工单位与工程监理间的关系很微妙，施工方总觉得监理在挑毛病，自己工作环境这么艰苦，住的是简易房，风吹雨淋不提，工作要到深夜，连吃饭都是急匆匆的，可监理总是要说这不好，那不对，老是挑毛病，双方有矛盾。公司翻检过去的施工档案，看监理到底都提了什么意见，对工程质量到底有什么影响，哪些是单纯找毛病的。结果却发现，工程被评为优质工程，就是因为监理人员的一再坚持，听取了人家的意见做了修改的。这对他们震动很大。“我们感谢人家还来不及呢。怎么还能埋怨人家呢。”经过这次反思，找到了矛盾的源头，从自身找原因，主动请监理到工地，将最好的房子腾出来给监理们住，希望能严格监督。心智模式的改善，一下子改变了对工程监理的态度，由原来的见面躲到主动请，监理觉得自己的工作得到了认可，心情也舒畅了，对工程方也是打心里佩服，双方形成了良好互动。施工方也从根本上改变了对质量的看法，做到监理在不在一个样，高标准要求自己。这样做的好处是，不会把创建学习型组织当成是一种负担，会担心与企业的正常经营形成冲撞。
起步越早越主动
创建学习型组织，东部沿海的一些城市的企业搞的比较多。西部困难企业多一些，觉得条件不具备不能做，越是这样想，日子会越不好过。好的企业搞了后会更好，人家的竞争力提高了，不搞的企业岂不是不进则退呢？
企业领导对企业人才资本的价值要有重新认识，要舍得投入。在知识经济年代，人力资本价值怎么估计都不会高。以微软为例，1998年该公司总资产不过223亿美元，除去短期债务57亿美元（无长期债务），净资产为166亿美元，高出其资产负债表中净资产的21倍！换言之，那些能看得见的，能被财务公司审计的财富只是其真正市价的5%，那剩下95%是什么，除了品牌和客户外，绝大部分是由人力资源构成。《财富》董事长瑞格博曾对德国大众、西门子等大公司做了分析后认为，人才资源对一个企业的价值应是企业资产的5-20倍。很多企业做不好，做不大，做不强，深追其原因是因为该企业没有学习力，或员工总体上学习力不强。
通过将企业改造成一个学习型组织，不断提升员工的学习力，从而改善人力资源结构，对于企业来说，实在是一件低成本高收益的好事。（此文由本刊记者陈小玮专访整理）
学习型组织，学习固然是必不可少的，但比较起来，它更强调的是这个组织是不是一个拥有学习力的组织。有这么三类人：第一类是肯学而善于学习的，这是少数人；还有一类是不肯学习的，知识老化，跟不上时代，这种人终究会被社会所淘汰，现在每个人面临着很激烈的竞争，这种安于现状的人也会越来越少；更多的是第三类人，肯学而不善于学，学习的方法有问题。一个人有无学习力其标志之一是如何更有效地去学习，如何将学习成果运用在工作当中，创造性地、高效率地工作。学习型组织恰好就是一个能不断提升员工学习力的组织。
现在是一个知识爆炸、信息爆炸的时代，全国报刊有几千种，书籍每年出版14.6万册，加上网络上的知识，数量更是大得惊人。衡量一个人是否善于学习，并不单纯地看它拥有的知识数量，也不是看他有多高的文凭，那只说明过去，关键看他会不会选择学习的内容。从结果衡量，看是否通过学习提升了能力。只有在学习的基础上，用自己已有的经历对新知识进行二次改造，创造性思考，解决实际工作中遇到的新问题，这才叫善于学习。简言之，学习力应当由学习动力、学习毅力、学习能力三要素组成，缺一不可。
组织因员工学习力的提升而提升，这是学习型组织的必然结果。
学习型组织改变着员工的工作心态
过去，我们也经常学习，开会读报、学文件等等，但效果不一定好，原因在于为了学习而学习，形式大于内容。但学习型组织强调的学习不同于以往的地方在于，通过这种学习，员工个人希望、目标、发展要求与企业发展目标完全融合一致，他在单位工作，不只是为了养家糊口解决生存，也不只是用劳动换工资，它在为自己工作，这会使他全身心地投入到工作当中，享受工作（创造性地）带来的乐趣。
非学习型组织内的员工，处于一种反应状态中，有了任何问题，首先是听领导的，领导叫我怎么干就怎么干，有了错责任也不在我，我只是在执行上级的命令，这就是典型的反应性工作态度。学习型组织，强调每一个人在工作中，在他职责范围内，要自己去解决问题，自己提解决方案，想思路，不能把球踢给领导。领导授权给了员工，员工感到自己是主人，积极性就被调动起来。宝钢孔利明，原先只有初中文化水平，但他长期勤奋学习，刻苦钻研搞试验探索，有技术革新发明4项，完成科研项目11项，创造的经济效益超过1000余万元。他的努力，获得了“宝钢成才奖”证明和5万元奖金的肯定。
团队的交互式学习
学习型组织，倡导的是团队式互助式学习，个人埋头学习书本知识是学习，但学习型组织提倡的是员工间互相探索、对话、交流、沟通等互动式的学习。
那么安排多少时间学习适当呢？有管理专家建议，应用工作时间的20%去学习，去掌握新知识和技能。但也有学者认为，对于非脱产学习的人来说，主要应从余暇中去挤。要抽工作时间的20%是难以做到的，但利用业余时间是完全可能的。宝钢产业发展有限公司中层管理人员学习时间就占工作时间（全年）的6.8%，能做到这一点也是不容易的。美国微软在北京的分公司（外资企业）对其雇员每年一次赴西雅图脱产培训时间也只占全年工作时间的7.14%。
从面临的问题导入
彼德·圣吉的《第五项修炼——学习型组织艺术与实务》一书中，明确提出了系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景和团队学习五项内容，当然，条件具备的话，可以一次全面铺开，也可以从当中某一项突破，再逐项导入。比如上海隧道股份，就是从改善心智模式入手的。施工单位与工程监理间的关系很微妙，施工方总觉得监理在挑毛病，自己工作环境这么艰苦，住的是简易房，风吹雨淋不提，工作要到深夜，连吃饭都是急匆匆的，可监理总是要说这不好，那不对，老是挑毛病，双方有矛盾。公司翻检过去的施工档案，看监理到底都提了什么意见，对工程质量到底有什么影响，哪些是单纯找毛病的。结果却发现，工程被评为优质工程，就是因为监理人员的一再坚持，听取了人家的意见做了修改的。这对他们震动很大。“我们感谢人家还来不及呢。怎么还能埋怨人家呢。”经过这次反思，找到了矛盾的源头，从自身找原因，主动请监理到工地，将最好的房子腾出来给监理们住，希望能严格监督。心智模式的改善，一下子改变了对工程监理的态度，由原来的见面躲到主动请，监理觉得自己的工作得到了认可，心情也舒畅了，对工程方也是打心里佩服，双方形成了良好互动。施工方也从根本上改变了对质量的看法，做到监理在不在一个样，高标准要求自己。这样做的好处是，不会把创建学习型组织当成是一种负担，会担心与企业的正常经营形成冲撞。
起步越早越主动
创建学习型组织，东部沿海的一些城市的企业搞的比较多。西部困难企业多一些，觉得条件不具备不能做，越是这样想，日子会越不好过。好的企业搞了后会更好，人家的竞争力提高了，不搞的企业岂不是不进则退呢？
企业领导对企业人才资本的价值要有重新认识，要舍得投入。在知识经济年代，人力资本价值怎么估计都不会高。以微软为例，1998年该公司总资产不过223亿美元，除去短期债务57亿美元（无长期债务），净资产为166亿美元，高出其资产负债表中净资产的21倍！换言之，那些能看得见的，能被财务公司审计的财富只是其真正市价的5%，那剩下95%是什么，除了品牌和客户外，绝大部分是由人力资源构成。《财富》董事长瑞格博曾对德国大众、西门子等大公司做了分析后认为，人才资源对一个企业的价值应是企业资产的5-20倍。很多企业做不好，做不大，做不强，深追其原因是因为该企业没有学习力，或员工总体上学习力不强。
通过将企业改造成一个学习型组织，不断提升员工的学习力，从而改善人力资源结构，对于企业来说，实在是一件低成本高收益的好事。（此文由本刊记者陈小玮专访整理）