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十年，一个新生儿可以从咿呀学语成长为一个有独立意识的儿童。
十年，一个少年可以在懵懂和莽撞中消磨掉曾经的稚气和幻想。
十年，一个中年人可以在饱经沧桑中体悟到人生的真正价值。
一时的幸运改变不了一个人的性格和处事方式，却能给他带来千载难逢的机遇；一时的失败不会成为一个人的历史终结篇，却能磨练他的意志和生命力。
在某一个时间点上，看到的只是一个人的某个侧面像，只有将时间的纵距拉长，才能在或顺利或百转千回的人生历程中，看到他的抉择与坚持。
1997年，福耀玻璃董事长曹德旺已经在资本市场摸爬滚打了好几年，自己已是亿万身家。网盛科技的创始人孙德良却刚经历失业，拿着仅有的借来的两万元准备创业。还在读大学的陈彤刚开始与网络亲密接触，后来他成为新浪网的第一个编辑，直到现在成为总编辑。SAP北亚区首席运营官胡安德在那一年从遥远的德国来到中国，成为SAP的一名实习生……
在我们选取的这十位企业家和职业经理人中，虽然在1997年的起点不同，但他们都已经在深思熟虑后迈开今天成功的重要一步。
通过讲述他们在这十年职业生涯中的精彩浓缩版，我们不仅能找到他们今天成功的原因，也会发现他们曾经的无奈与失落。
国企改制十年
秦晓 偏好使用软性权力
口述|招商局集团董事长秦晓
我接手招商局不是最困难的时候，是比较困难的时候，因为最困难的时候已经过去了。那是在1998年，由于亚洲金融风暴，集团出现了支付危机。
我来的第一天，问的第一个问题就是：集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有没有缺口？总经理说有，我说多少，他说约8个亿。我心里觉得这是非常大的事情。
其实，冰冻三尺非一日之寒，这涉及到一系列的问题，资产质量、管理、组织架构、人力资源等，这些数字改变需要结构的调整、综合素质和综合能力的提高，既要快刀斩乱麻，也是细活慢工；既有资产、组织架构的重组，也有思想上的统一，认识上的深化，都蕴含其中。
要做的工作第一是理念上统一，第二是利益协调。在走了一段弯路之后,理念上的统一相对比较容易,但利益协调则要困难得多。
整合中，我们撤消了很多一级公司或变成二级公司，这在原来是没有的。集团的副总裁究竟是分管子公司，还是按职能来分工？如果按照子公司来分管，那他在总部不就成了子公司的代言人，代表子公司来争夺资源？如果子公司把情况汇报给他，他同意了，职能部门还怎么审核？所以分工就要调整。还有本来由子公司控制的权力，收上来，如资金、人事、机构、资本项目活动等。
在公司内部管理体系中，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部，我们大概集中了30—40亿的现金，这对我们还债起了很大作用，所以下属的经营单位基本上是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心。
在变革中，很多人都说我是强势领导，但我不认为自己属于强势领导的类型，相比而言我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。
我是说慎用硬性权力，所谓硬性权力的使用是指在缺乏认识统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力作出决定。硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大。能不用硬性权力的就不要用，要慎用。但是我从来不说我不用硬性权力。软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化，“自古知兵非好战”，能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。
多数媒体（包括一些评选活动）并不关心企业静悄悄的革命，比如财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等，他们更关注兼并、收购、上市这类有“轰动效应”的新闻。其实企业的发展、竞争力的提高，更多的是依赖前者，即内涵式的(organic growth)，后者是外延式的(inorganic growth)，是一种重要的方式，但最终还要回到前者。
在经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到141.6亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在177.79亿港元，50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。
2001年开始到2003年是我们战略目标的第一阶段，即要重新整合一个招商局。从2004年开始第二个阶段，用5年时间再造一个招商局，利润、净资产、总资产都会翻番。
企业的目标是利润极大化，而且具有可持续性。影响这一目标的因素很多，主要表现为规模、效益、质量，他们之间的关系有时候是正相关，有时候负相关，是一个互动的网络系统，而不是单一的因果关系，所以研究问题的时候，首先要确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况再调整。
（整理|本刊记者 朱雪尘）
外企融合十年
叶莺 困难与挫折是一种礼物
口述|柯达北亚区主席兼总裁叶莺
我一生有三个梦想，一是跳芭蕾舞；二是做记者；三是做外交官，后两个梦想我都实现了。进入企业，虽然我没有想过，但走对了。
其实早在1987年，摩托罗拉就曾经邀请我加入，但因为我刚刚成为美国第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，我觉得这份工作更具挑战性。
1997年，我加入柯达，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理，当时柯达正在与中国的7家感光行业支柱企业谈合作，谈判已经进行了3年，却一直难以达成最后的协定。
一方面，柯达公司创始人乔治·伊士曼的故事吸引了我，他的英文名字是Eastman，“东方人”的意思。另一方面，摆在我面前的这项艰苦的任务激发了我的热情。
父亲曾经告诉我，困难与挫折是一种礼物，一条河流只有遇到阻挡的石头才会激起美丽的浪花。这些都培养了我追求挑战、享受挑战的个性。
我到柯达的第一天正好是元旦，第三天，我就从香港飞到汕头，加入柯达已经持续了3年的正陷入僵局的谈判。
一年后，“98协议”最终确定，中国政府对国内7家感光企业实行不同的政策：厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽宁的3家企业在合资3年基建期内不与其他外商合资合作，柯达向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元。直到今天，这仍然是一个空前绝后的项目。
“98协议”的谈判很简单，你要的在这里，他要的在那里，中间有这么长的距离，我必须想办法让距离缩短，只要两个圆圈有接触点，那么大家再求同存异。
所谓求同，就是要把双方共同的利益尽可能放大；存异，就是一定不能否定对方的利益。
我会将自己放在别人的位置想问题，由于环境、文化、价值观、地域的不同，可能我做不到100%，但至少能做到50%，这总比做10%好，更比0%要好。
美国人做事讲究的首先是法，而中国人则讲究“情、理、法”，至少在我介入谈判后，我们是以“情理法”顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从“法”入手时，事情就拧了。
协议签署后，当时的柯达首席运营官、后来的全球主席邓凯达比较担心中国政府不能遵守3年承诺。于是，我和邓凯达打赌。3年后，邓凯达找人送给我几张美元，表明他彻底认输。我和他的秘书说，邓必须在钞票上写上服输。
最后，邓凯达在五张100元美钞上写道：我输给了叶莺，并签上了自己的名字。这五张美钞被我裱起来，三张作为礼物送给了中央领导人，另外两张分别挂在柯达在上海和北京的办事处。
从2003年开始，柯达面临着向数码的艰难转型。当下有多少企业在全球经济一体化的洪流中沉浮挣扎；在新的工业革命中，因为不愿“伤元气”而日夜“忍痛对付”着？没错，变革是要见血的。难道不变革，就能不见血吗？能存活吗？
这中间，我们经历了亏损、出售业务、裁员等，经过漫长的等待，到今年底柯达的转型将彻底完成。其实，柯达最艰难的转变是思维的转变。柯达数码转型的最大障碍是（黄盒子）胶卷太成功了，成为很难改变的东西。
如果说柯达是艘大船，我就是一个浪漫的水手，我在寻找一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。
如果人家问我：“你人生的目标是什么？”我觉得我的目标就是能够有自由的选择。因为如果一个人有选择，那就证明他做的每件事情都是自己选择的结果，是他心甘情愿要去做的。
柯达在中国是很新的一个公司，如何在西方企业的基础上融合中国文化的精华而形成一个非常独特的、有中国特色的柯达文化，这本身就要传承过去100年所走的路和故事，然后这个故事还要继续讲下去。怎么样联系东方文化和西方文化，这本身也是起了一个很重要的桥梁作用。这个联系的一条线就是我。
如果别人要问我，这十年中发生了哪些改变？我觉得是对人生的感悟变了。随着岁月增长，回头看以前做过的事情，和做事的方法，当然有时候觉得是很可笑的。如果重走一次，我会不会犯同样的错误？肯定会的！有没有哪些地方需要改变？没有！
（整理|本刊记者 王颖）
民企资本化十年
曹德旺 被逼成了最大股东
口述|福耀集团董事长曹德旺
我这个董事长是被逼着当上的，发财也是被逼的。
福耀玻璃1993年6月在上交所上市。可能很多人不知道，其实早在1991年，中国刚开始尝试启动股票市场的时候，我们就开始发行股票了。当时福建省有一个名额，很多企业都不愿意当这个实验品，而我们一向是比较配合政府工作的，所以，这个名额最终就落到了我们头上。
上世纪90年代初，大多数人对股票一无所知，没人愿意花真金白银去买几张票据。我就劝周围一些稍有点钱的人，给他们讲股票知识，让他们去买我们公司的股票。当时是按照净资产折价发行,我们一共6000多万净资产,折成4000万股股票，一股也就一两块钱。从1991—1993年，两年的时间里，很多人都沉不住气，因为那时候社会上有各种各样的谣言，什么股票根本不能上市啦，什么圈钱的把戏啦，等等。于是，他们就找各种各样的借口，要退股。
我一直认为，钱能解决的问题，就不要让它影响到朋友之间的感情。所以，我自己把那些股票都买下来。可是，那时我根本没钱，只好到处借贷，还发动家里人帮我借钱。原本我只占极少一点股份，这样一来，我和我们家人占了65%的股份，被逼着成了最大的股东。
1993年，福耀玻璃正式在上交所上市，开盘价44.44元。说起这个价格，也挺有意思，大家一看就会觉得这不是个吉利的数字。这是因为我们在上市前请客的时候忘记请一家证券公司，他们很不高兴，所以故意弄的这个价格。现在想起来很好笑，你弄4个4就能一下把我整死了？可是有时候人的想法就这么肤浅。
不管怎么说，股票一上市，我立刻成了巨富。我后来跟那些朋友开玩笑说，我发财，都是你们逼的啊。福耀玻璃上市十几年，是沪市中唯一派息大过融资的公司。有人说我傻，其实我倒觉得，我只是做到了上市公司最基本的要求：诚信。不论是当初从朋友手中买回股份，还是后来的高额分红，我只是向我的股东展现了我的诚信。我一直认为“经商就是做人”。全球第三大汽车玻璃企业法国圣戈班公司曾经跟我们有过诸多恩怨，但我每次出差欧洲，第一站肯定是去圣戈班，看望他们的总裁，所以我们至今一直保持着良好的友谊，福耀还能不断得到他们的技术支持。
今天的事实证明我当初的决策是正确的。我们的产品已经打入全球八大汽车厂，很多高端轿车都采用我们生产的玻璃；高盛通过各种渠道参股，这是对我们的认可，因为像高盛这样的国际大投行，他们的尽职调查是很严格的；我们的利润已经从开始的每年1000多万，发展到现在的4个亿。我们已经成为一家真正的国际化大公司了。
说实话，我很关心福耀玻璃的股价。股价能反映出一个企业的形象，能反映出股东们对企业的认可程度。我们从不与人联合坐庄，买我们股票的基本都是一些小股东，所以股价很少有大幅度上升。不少小股东也会埋怨我，不过我觉得我们的业绩是非常好的。我对他们说，要笑得自然、笑到最后才好，那些笑得勉强、笑得做作的人不值得羡慕。
（整理|本刊记者 罗影）
传媒质变十年
陈彤 压力大了，心态好了
口述|新浪执行副总裁陈彤
1997年，我还在上学，因为特别喜欢看足球，又刚刚开始上网，所以就经常在新浪（那时候还叫四通利方）的一个BBS里跟人瞎聊球。就这样和新浪那帮人热乎上了，其实也没什么新闻理想，就是喜欢。
当时大家感觉体育方面的新闻供应量太少了，而且速度也不够，跟不上需求。后来，我感觉互联网是一挺好的东西，信息传播速度快，而且不同地方的网民都可以参与，所以有了一个在网上传递体育信息的想法，没想到迅速取得了成功。
刚开始，我们发动各地甚至各国的网友把体育信息发布到论坛上，到后来更多的网友自发地把看比赛的情况、感受发上来，有国外的网友把当地媒体的东西翻译上来，论坛办得非常红火。
到了1998年我研究生毕业，就正式到了新浪。那会儿的新浪还是一家软件公司，网站是它的一个很小的部门，只有五六个人，刚开始是想把我放到研发部门作为工程师对待，这样待遇会高点，因为以前在新浪没有编辑的岗位设置，我说算了，这样挺好的，所以我就成了新浪第一个编辑，开天辟地的。
进来之后，还真有成就感，那时新浪已经是一个很有影响力的网站了。而我当时除了内容部分，还负责媒体合作，感觉做点什么，哪怕非常小的事情，就会有媒体关注，来报道你。就像刚生下来的一个小孩，会说一个字了，大家呼啦呼啦的来看；会说成句的话了，大家觉得是很大的事情；会走路了，又觉得怎样怎样的，很有意思。
因为我们做得不错，就迅速到了第一位，并且一直保持到现在。即使在互联网的第一次严冬，我们也没有感觉有什么严重的危机，相反觉得是一个很好的机会。当时我们手里持有的现金量是最多的，流量也是最大的，根本没有不踏实的感觉。所以，凡是我们在严冬期坚持下来的频道，现在肯定都是领先度最高的。
2004年，新浪出色地报道了雅典奥运会，由于我们的思路、模式非常到位，一度使我们的流量窜升到了世界第一，超过了YAHOO英文。要知道，汉语人口只有英语人口的四分之一不到啊，一个汉字网站能达到世界第一很不容易。
对我个人来说，这些年心态越来越好了。虽然10年间面对的压力与日俱增，但随着心态的不断调整总还算顺利过关。偶有一些困惑，一些短时间内琢磨不通的地方，无论怎样，最终会想明白，看清楚。而且更重要的是，通过做新闻，我经历了很多的大事。大到“911”、两次大的战争，也遇到了很多的人，所以自己对很多事情会想得比较明白，心态也平和了很多。
不过，因为总有忙不完的事，打完阿富汗打伊拉克，今年世界杯结束，中国队被淘汰了，但下一届还得踢。我们都报道了两届世界杯和奥运会了，四年一个轮回，我都经历了两个半轮回，马上第三个轮回就开始了。新浪去年开始直播欧洲冠军杯、亚运会，今年视频直播全程的英超，用户们看起来挺好，一旦服务上出点问题，他们就会骂你，甚至骂得很脏。
可我明白，很多人不可能了解我们的疾苦，因为网络媒体牵扯面实在千头万绪，而且很多东西不是谁能左右的。而且，现在网站所承载的东西太多了，好比一个立体的无限空间。1997、1998年那会儿才有多少东西，一天可能有几百篇的东西，我一个人就能看得过来，而现在呢，我们按件算一天就要上百万件，横竖我也不可能看过来啊。而且这种状态我相信肯定会永久地持续下去。现在除了互联网的东西，手机又来了，手机的东西又跟互联网不是完全一样，所以你的工作又得乘二，真的很有压力也很辛苦。
不过,话说回来,我们也看到了这个行业发展的有多迅猛,虽然有危机、有竞争，但也有机遇。我们现在的流量、收入规模，甚至每个季度都是双位数的增长。
（整理|本刊记者 严睿）
改行十年
沈南鹏 一顿饭改变了我的人生
口述|红杉资本中国合伙人沈南鹏
我大学毕业即到美国。我在美国的第一站是纽约，如果当时去的是德克萨斯或者加州，那么我肯定不会是现在的样子。在纽约这个世界经济中心的氛围下，大家谈论的都是经济、股票，我自然也就跟着关注经济及资本市场。于是，我从最初的数学系转到了MBA，也就这样“随大流儿”地进入到了资本这个领域。
耶鲁大学商学院毕业以后，24岁的我从花旗银行华尔街分行开始了投行生涯。在花旗银行华尔街分行的日子里，我开始做普通的投资银行工作，关注的是拉美证券及衍生产品。
默默无闻的两年以后，情况突然发生了改变，由于中国经济形势持续看好，开始有第一批企业海外上市，有中国背景的证券业者格外吃香。
1994年去雷曼之前，我接到了几个OFFER(要约)，那种感觉真是完全不一样。
后来，我出任了德意志银行的中国资本市场主管，其间，我最引以为豪的是帮助中国财政部成功发行了5亿马克债券和多家中国企业发债上市。
然而，正在人生顺利之时，一顿饭却改变了我的人生。
当时正是互联网第一波浪潮的时候，我和建章、季崎三个人在上海一起吃饭，我们很自然地谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐，想着还有什么产业能和互联网结合出火花，建章首先提出了改造传统旅游产业的想法，就这样，携程网随后诞生了。
当我们发现彼此的理念竟有着惊人相似的时候，那瞬间思维上的化学反应无法形容。那一年是1999年。
成立之初，我们就精心设计好了携程的发展路径，包括投资者的退出机制。我虽然是最大个人股东，但也没有按照常规出任CEO，我觉得可能CFO更适合我。
当携程旅行网发展得越来越像一家旅游企业时，我们找到了范敏，由他接替梁建章出任了携程旅行网CEO。我们创业目标是寻找到具备某种粘着力的商业模式。
2003年12月携程网在美国成功上市。上市当天，携程的股价较发行价上涨了15.94美元，涨幅高达88.56%。
携程网顺利上市，2005年8月，我想应该再干些什么，于是和同为海归创投的张帆共同成立了红杉投资中国基金，开始了风投的生涯。此后，我感觉自己找到了能将人生价值最大化的职业——投资者。
选择如家也是缘于美国的经历。有一年我去美国，经过达拉斯加，从郊外开车到市内，也就30分钟车程，在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。市场容量有多大。
成功的商业模式还需要有一定的进入壁垒，而不是竞争对手一介入就会把你原有的商业模式打破。于是我们选择了如家。
如家所处的行业、管理的壁垒其实很高。尤其是随着企业的规模化发展，产品不断进行全国化复制，管理的壁垒会越来越高。公司在50多个城市有运营，在同一个城市的不同区域要开设同样的店面，要求企业必须要通过统一的标准来实现管理上的高度一致。不管在任何一个国家，这类企业发展到最后，都会只剩下几个品牌。
2006年10月26日，如家在美国上市，开盘价22美元，在纳斯达克敲响开市铃——庆祝如家酒店美国上市。那是我又一次最为高兴的时刻。我要去帮助更多的中国企业快速、健康地成长。我觉得只有作为投资者才能最广阔地发挥我的才智。
（整理|本刊记者 朱雪尘）
海归十年
邓中翰 造第一块中国芯
口述|中星微电子有限公司董事长邓中翰
经年以后，我坐着游艇，穿过金门桥，正对着的便是母校伯克利的大门。十年前，就是在这所学校，我拿到了物理学硕士、电子工程学博士和经济学硕士三个学位,也成为伯克利建校130余年第一个横跨理工商三科的毕业生。而这样的事情，也只有在伯克利这样的学校才会发生，这里有诺贝尔奖的获得者，也有一丝不挂的裸体运动推崇者……它用自己兼容并蓄的开放与活力感染着这里的每一个学生，告诉他们，一切皆有可能。
习惯了象牙塔的我曾经以为自己未来的道路再清楚不过，就是像很多人一样，一辈子搞科研。直到1995年，一次偶然的机会，我到日本参加学术会议，却因为回美签证问题不得不滞留日本。
在等待签证的7天时间里，无所事事的我在东京街头瞎逛。站在银座街区的路边，却不知道为什么自己离开中国时人们的工资仅有100多元，而有些国家会这么发达？为什么有股市？为什么有产业？穷国、富国、股票、企业、创新……人与人之间是怎样的关系，机器如何运转，国家机器又如何运转……无数的问题一时间充斥了我的大脑。我发现经济才是整个社会的推动力量，我忽然意识到，自己应该去学经济学。
于是，回到伯克利的第二学期，我便开始学习经济学。给我上课的两个老师拿到过诺贝尔奖。在这样的环境里，会让你有更广阔的眼界，让你敢于用诺贝尔的标准去衡量、评价别人的理论，让你敢于创造自己的理论。
从伯克利毕业之后，我进入了IBM，在那里让我感觉到技术的魅力与巨大的推动力。后来我在SUN做CPU，我做过的芯片至今还保存在我的桌上。
关于我的回国创业，我必须提到一个人，那就是母校伯克利大学的校长田长霖，他不仅给了我三个学位，还鼓励我回国创业，为我做了历史上个人家庭的第一笔风险投资。
那时候校长很忙，而我只是一名学生，为了找到合适的时间与校长讨论投资的事情，我专程奔赴香港，只为赶着与校长乘同一班飞机返美。在飞机上，我终于说服了田校长。其实田校长在此前从来没有做过风险投资，以他的收入，完全没有必要去做风投这样的事情，以他的地位，只要在硅谷呼吁一下便可应者云集。但针对中国而言，这次风险投资除了国家做一部分投资，我们还要募集社会上的资金，因此，校长个人的投资非常重要，那不仅仅是一笔投资，更代表着田长霖对于中国第一次风险投资的一种认可，对于未来采用一种好的创新机制的认可。
回首当年，为什么我能响应国家号召回到祖国，造出“中国自己的第一块芯片”？母校伯克利的影响不可忽视。在学校附近，你可以看到百多年前歌颂美国西部精神的文学家杰克·伦敦的茅屋，正是这种精神，带动一个国家今天走向如此发达的阶段。这让我联想到当年毛泽东在井冈山、在西柏坡指挥大战一样的精神。其实，现在中星微的团组织、党组织还会搞组织大家去西柏坡类似的活动等等，这些一般民营企业很少去做的，但是我很注重这种东西。这是中星微打造人才团队的管理机制，这是中星微的中国特色，却也与世界文化一脉相通。（整理|本刊记者 孙雅男）
创业十年
孙德良 “瞎猫”总能撞上“死耗子”
口述|网盛科技创始人孙德良
我的第一份工作就在互联网公司——深圳讯业杭州分公司，它是中国最早的互联网公司之一，也是当时杭州最大的互联网公司。说起进入这家公司的经过，是很偶然的。我那时候对互联网一窍不通，大学四年从来没碰过网络。
第一次去这家公司应聘程序员，人家不要我，嫌我的学校不好。在面试时，我看到他们的员工在上网，当时就觉得很有意思，那种氛围很吸引我，所以我还要第二次去应聘，这次是以英语翻译的身份，成功了。
1996年8月亚特兰大奥运会期间，我被安排了一项工作：每天晚上从互联网上下载美国那边的即时新闻，翻译成中文，第二天早上卖给传统媒体。这个工作让我开始对互联网着迷：第一，这个东西很神奇，图文并茂的内容，几秒钟就能从美国传到中国；第二，还能赚钱。这两点就足以让我决定再也不离开这个行业了。
遗憾的是，1997年下半年，讯业就倒闭了。我失业之后，还是想再找一份与互联网有关的工作，但是当时在杭州找不到。改行干别的吗？我不甘心。于是，我决定自己创业。
当时最大的问题是没钱，那时候还根本没有VC的概念，我只能借钱。自己也借不到，最后还是由父亲出面担保，才借了两万块钱，利息一年就要还4000多块。
因为倒闭的那家公司做的是综合类门户网站，我就做专门的行业网站。我一开始的打算是做服装网。1997年10月的一天，杭州武林广场举办服装展览会，我打算先去了解情况，不巧的是，一场大雨把参展商全都赶跑了。
没办法，我只好去附近的高中同学那里避雨。他在一家化工贸易公司上班，我在他的抽屉里发现了一堆化工行业的名片，头衔都是厂长、经理、部长之类的。我当即决定就做化工网。后来才发现，我的这个决策是多么正确，浙江是化工大省，化工行业门类多，价格变化快，和国际接轨早，这些特点都让我的网站发展异常顺利。结果，不到一年我就连本带息还清了借款，并且公司开始盈利，从那之后，我和我的公司没有再借过一分钱。
有时候我真是觉得上帝对我挺好的，我这只“瞎猫”总是能幸运地撞上“死耗子”，坏事在我手里常常能变成好事。
1997年创业至今，我们也遇到过很多危机，比如2001年和澳大利亚一家公司的域名官司，比如2002年香港上市计划的夭折、“中化网络”被迫改名“网盛科技”……还好，我们的团队齐心合力，最后把这些坏事都变成好事了。上市之前，我们从来没拿过VC。我觉得在中国做企业，权力还是要相对集中，否则团队会没有凝聚力。权力的分散不利于公司长远发展。
这十年中，最难忘的就是2006年10月31日，那一天里，我经历了生平最紧张和最激动的时刻。那天是网盛科技A股上市答辩的日子，我早上9点就到了证监会，一直等到12点答辩。当天和我们一起答辩的另一家公司是招商能源，国务院特批企业，百分之百能通过。根据一般经验，同一天内通过两家的概率比较小，大多数时候过一家毙一家。所以，跟招商能源同一天答辩，意味着我们被枪毙的概率上升了一倍。我心里的紧张可想而知。
我刚进入答辩室时，生平第一次体验到什么叫“脑子一片空白”。据说，很多上市公司的董事长在进入那个答辩室时，都是浑身冷汗，有些人在听到不通过的结果时，站都站不住。45分钟的答辩时间，现在想起来恍若隔世。出来之后，紧张地等待评委讨论结果，到了1点零5分，我被叫进去听结果，这时候真是紧张到极点。一个工作人员拿着纸条站在我面前宣读结果，我当时都不知道眼睛该往哪里看。听到“通过”两个字时，我又有了另一种生平第一次的体验：热泪盈眶。我想，那一天应该会是我终身难忘的吧。 （整理|本刊记者 罗影）
老外打工十年
胡安德 中国对我打开一扇新窗户
口述|SAP北亚区首席运营官胡安德
十几年前，互联网还没有现在这么发达，中国的信息也不像现在这样无所不在。正是因为在欧洲，人们对中国的不了解，所以它深深地吸引着我。
大学期间，我作为“背包一族”来到中国旅游，整整一个月我踏遍了中国许多壮丽的河山，给我留下许多美好的回忆。于是，1996年，我来到南京专门学习中文。在那儿，我给自己取了一个中文名字——胡安德。“胡”不仅和我的英文名“Hube”接近，而且“胡人”是外国人的意思，“安”代表和平，“德”正好代表我的国家德国。
记得我在南京读书时，同屋的是一个日本人。因为他不太会英语，我又不懂日文，平时我们的交流很少。当我们的学习结束时，这个同屋送给我一件很时兴的礼物，一件写着中国字的文化衫。
我认得第一个字是“胡”，我就以为写的是我的名字。于是我很高兴地穿上了，结果，当我走出去的时候，别人都在旁边偷偷地乐。这时我才明白，文化衫上写的不是“胡安德”，而是“胡说八道”。
因为听说很多学生去上海的公司做实习生，我也跑去想找家德国公司。1997年1月，我成为SAP的一名实习生，当时公司里只有12个人，现在我们的北亚区总裁西曼刚从西门子来到SAP工作。
在回德国完成学业期间，我继续在SAP总部工作。我毕业后，曾经有机会留在大学工作，但我还是选择重新回到中国。在德国，无论是生意伙伴，还是家人间等级都很分明，而在SAP中国，同事间都是朋友，这让我感觉很舒服。同时，我也非常喜欢这里的文化。
我还在SAP中国做实习生的时候，有一次西曼出差去了，我成为办公室里唯一的德国人。为了多学习一些知识，我经常在办公室里走来走去，问问身边的同事他们都在做些什么。在欧洲人眼里，这可能很正常。但在中国，很多同事都不知道我是干什么的，甚至觉得我是德国方面派来的间谍。
2000年，我认识了现在的太太，她是一个上海人。从此，中国对我打开了一扇全新的窗户，我也经常学着从她的视角来看问题，以便更好地适应对方的文化。像我爱人怀孕的时候，我发现中国的做法和德国真的是差别很大。
在工作中，我也注意从细节中发现两种文化的差别。比如，中国的客户都比较友好，但他们一般不那么开门见山，悬而未决的事情总是放到最后才说。现在我和我的中国同事有越来越多的话题，我也知道他们在想什么，平时喜欢些什么。
十年转瞬过去，我很幸运，从SAP在中国拓展的初期就有机会参与其中，并且跟了一个好老板。正像人们所说的，我是在合适的时间，合适的地方，做了一件恰当的事情。
十年，一个少年可以在懵懂和莽撞中消磨掉曾经的稚气和幻想。
十年，一个中年人可以在饱经沧桑中体悟到人生的真正价值。
一时的幸运改变不了一个人的性格和处事方式，却能给他带来千载难逢的机遇；一时的失败不会成为一个人的历史终结篇，却能磨练他的意志和生命力。
在某一个时间点上，看到的只是一个人的某个侧面像，只有将时间的纵距拉长，才能在或顺利或百转千回的人生历程中，看到他的抉择与坚持。
1997年，福耀玻璃董事长曹德旺已经在资本市场摸爬滚打了好几年，自己已是亿万身家。网盛科技的创始人孙德良却刚经历失业，拿着仅有的借来的两万元准备创业。还在读大学的陈彤刚开始与网络亲密接触，后来他成为新浪网的第一个编辑，直到现在成为总编辑。SAP北亚区首席运营官胡安德在那一年从遥远的德国来到中国，成为SAP的一名实习生……
在我们选取的这十位企业家和职业经理人中，虽然在1997年的起点不同，但他们都已经在深思熟虑后迈开今天成功的重要一步。
通过讲述他们在这十年职业生涯中的精彩浓缩版，我们不仅能找到他们今天成功的原因，也会发现他们曾经的无奈与失落。
国企改制十年
秦晓 偏好使用软性权力
口述|招商局集团董事长秦晓
我接手招商局不是最困难的时候，是比较困难的时候，因为最困难的时候已经过去了。那是在1998年，由于亚洲金融风暴，集团出现了支付危机。
我来的第一天，问的第一个问题就是：集团经常性的现金收入和经常性的现金支出有没有缺口？总经理说有，我说多少，他说约8个亿。我心里觉得这是非常大的事情。
其实，冰冻三尺非一日之寒，这涉及到一系列的问题，资产质量、管理、组织架构、人力资源等，这些数字改变需要结构的调整、综合素质和综合能力的提高，既要快刀斩乱麻，也是细活慢工；既有资产、组织架构的重组，也有思想上的统一，认识上的深化，都蕴含其中。
要做的工作第一是理念上统一，第二是利益协调。在走了一段弯路之后,理念上的统一相对比较容易,但利益协调则要困难得多。
整合中，我们撤消了很多一级公司或变成二级公司，这在原来是没有的。集团的副总裁究竟是分管子公司，还是按职能来分工？如果按照子公司来分管，那他在总部不就成了子公司的代言人，代表子公司来争夺资源？如果子公司把情况汇报给他，他同意了，职能部门还怎么审核？所以分工就要调整。还有本来由子公司控制的权力，收上来，如资金、人事、机构、资本项目活动等。
在公司内部管理体系中，子公司只是一个经营单位，没有投资的权力，没有持有现金的权力，现金要全部集中到总部，我们大概集中了30—40亿的现金，这对我们还债起了很大作用，所以下属的经营单位基本上是成本中心，不是利润中心，更不是投资中心。
在变革中，很多人都说我是强势领导，但我不认为自己属于强势领导的类型，相比而言我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。
我是说慎用硬性权力，所谓硬性权力的使用是指在缺乏认识统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力作出决定。硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大。能不用硬性权力的就不要用，要慎用。但是我从来不说我不用硬性权力。软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化，“自古知兵非好战”，能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。
多数媒体（包括一些评选活动）并不关心企业静悄悄的革命，比如财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等，他们更关注兼并、收购、上市这类有“轰动效应”的新闻。其实企业的发展、竞争力的提高，更多的是依赖前者，即内涵式的(organic growth)，后者是外延式的(inorganic growth)，是一种重要的方式，但最终还要回到前者。
在经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到141.6亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在177.79亿港元，50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。
2001年开始到2003年是我们战略目标的第一阶段，即要重新整合一个招商局。从2004年开始第二个阶段，用5年时间再造一个招商局，利润、净资产、总资产都会翻番。
企业的目标是利润极大化，而且具有可持续性。影响这一目标的因素很多，主要表现为规模、效益、质量，他们之间的关系有时候是正相关，有时候负相关，是一个互动的网络系统，而不是单一的因果关系，所以研究问题的时候，首先要确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况再调整。
（整理|本刊记者 朱雪尘）
外企融合十年
叶莺 困难与挫折是一种礼物
口述|柯达北亚区主席兼总裁叶莺
我一生有三个梦想，一是跳芭蕾舞；二是做记者；三是做外交官，后两个梦想我都实现了。进入企业，虽然我没有想过，但走对了。
其实早在1987年，摩托罗拉就曾经邀请我加入，但因为我刚刚成为美国第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，我觉得这份工作更具挑战性。
1997年，我加入柯达，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理，当时柯达正在与中国的7家感光行业支柱企业谈合作，谈判已经进行了3年，却一直难以达成最后的协定。
一方面，柯达公司创始人乔治·伊士曼的故事吸引了我，他的英文名字是Eastman，“东方人”的意思。另一方面，摆在我面前的这项艰苦的任务激发了我的热情。
父亲曾经告诉我，困难与挫折是一种礼物，一条河流只有遇到阻挡的石头才会激起美丽的浪花。这些都培养了我追求挑战、享受挑战的个性。
我到柯达的第一天正好是元旦，第三天，我就从香港飞到汕头，加入柯达已经持续了3年的正陷入僵局的谈判。
一年后，“98协议”最终确定，中国政府对国内7家感光企业实行不同的政策：厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅与柯达合资，上海、天津、辽宁的3家企业在合资3年基建期内不与其他外商合资合作，柯达向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元。直到今天，这仍然是一个空前绝后的项目。
“98协议”的谈判很简单，你要的在这里，他要的在那里，中间有这么长的距离，我必须想办法让距离缩短，只要两个圆圈有接触点，那么大家再求同存异。
所谓求同，就是要把双方共同的利益尽可能放大；存异，就是一定不能否定对方的利益。
我会将自己放在别人的位置想问题，由于环境、文化、价值观、地域的不同，可能我做不到100%，但至少能做到50%，这总比做10%好，更比0%要好。
美国人做事讲究的首先是法，而中国人则讲究“情、理、法”，至少在我介入谈判后，我们是以“情理法”顺序去谈的。其实顺序不同，最终想达到的目的是一样的，但当你从“法”入手时，事情就拧了。
协议签署后，当时的柯达首席运营官、后来的全球主席邓凯达比较担心中国政府不能遵守3年承诺。于是，我和邓凯达打赌。3年后，邓凯达找人送给我几张美元，表明他彻底认输。我和他的秘书说，邓必须在钞票上写上服输。
最后，邓凯达在五张100元美钞上写道：我输给了叶莺，并签上了自己的名字。这五张美钞被我裱起来，三张作为礼物送给了中央领导人，另外两张分别挂在柯达在上海和北京的办事处。
从2003年开始，柯达面临着向数码的艰难转型。当下有多少企业在全球经济一体化的洪流中沉浮挣扎；在新的工业革命中，因为不愿“伤元气”而日夜“忍痛对付”着？没错，变革是要见血的。难道不变革，就能不见血吗？能存活吗？
这中间，我们经历了亏损、出售业务、裁员等，经过漫长的等待，到今年底柯达的转型将彻底完成。其实，柯达最艰难的转变是思维的转变。柯达数码转型的最大障碍是（黄盒子）胶卷太成功了，成为很难改变的东西。
如果说柯达是艘大船，我就是一个浪漫的水手，我在寻找一个完美的风暴。此时，我正在风暴当中，我绝对不会弃船而逃。
如果人家问我：“你人生的目标是什么？”我觉得我的目标就是能够有自由的选择。因为如果一个人有选择，那就证明他做的每件事情都是自己选择的结果，是他心甘情愿要去做的。
柯达在中国是很新的一个公司，如何在西方企业的基础上融合中国文化的精华而形成一个非常独特的、有中国特色的柯达文化，这本身就要传承过去100年所走的路和故事，然后这个故事还要继续讲下去。怎么样联系东方文化和西方文化，这本身也是起了一个很重要的桥梁作用。这个联系的一条线就是我。
如果别人要问我，这十年中发生了哪些改变？我觉得是对人生的感悟变了。随着岁月增长，回头看以前做过的事情，和做事的方法，当然有时候觉得是很可笑的。如果重走一次，我会不会犯同样的错误？肯定会的！有没有哪些地方需要改变？没有！
（整理|本刊记者 王颖）
民企资本化十年
曹德旺 被逼成了最大股东
口述|福耀集团董事长曹德旺
我这个董事长是被逼着当上的，发财也是被逼的。
福耀玻璃1993年6月在上交所上市。可能很多人不知道，其实早在1991年，中国刚开始尝试启动股票市场的时候，我们就开始发行股票了。当时福建省有一个名额，很多企业都不愿意当这个实验品，而我们一向是比较配合政府工作的，所以，这个名额最终就落到了我们头上。
上世纪90年代初，大多数人对股票一无所知，没人愿意花真金白银去买几张票据。我就劝周围一些稍有点钱的人，给他们讲股票知识，让他们去买我们公司的股票。当时是按照净资产折价发行,我们一共6000多万净资产,折成4000万股股票，一股也就一两块钱。从1991—1993年，两年的时间里，很多人都沉不住气，因为那时候社会上有各种各样的谣言，什么股票根本不能上市啦，什么圈钱的把戏啦，等等。于是，他们就找各种各样的借口，要退股。
我一直认为，钱能解决的问题，就不要让它影响到朋友之间的感情。所以，我自己把那些股票都买下来。可是，那时我根本没钱，只好到处借贷，还发动家里人帮我借钱。原本我只占极少一点股份，这样一来，我和我们家人占了65%的股份，被逼着成了最大的股东。
1993年，福耀玻璃正式在上交所上市，开盘价44.44元。说起这个价格，也挺有意思，大家一看就会觉得这不是个吉利的数字。这是因为我们在上市前请客的时候忘记请一家证券公司，他们很不高兴，所以故意弄的这个价格。现在想起来很好笑，你弄4个4就能一下把我整死了？可是有时候人的想法就这么肤浅。
不管怎么说，股票一上市，我立刻成了巨富。我后来跟那些朋友开玩笑说，我发财，都是你们逼的啊。福耀玻璃上市十几年，是沪市中唯一派息大过融资的公司。有人说我傻，其实我倒觉得，我只是做到了上市公司最基本的要求：诚信。不论是当初从朋友手中买回股份，还是后来的高额分红，我只是向我的股东展现了我的诚信。我一直认为“经商就是做人”。全球第三大汽车玻璃企业法国圣戈班公司曾经跟我们有过诸多恩怨，但我每次出差欧洲，第一站肯定是去圣戈班，看望他们的总裁，所以我们至今一直保持着良好的友谊，福耀还能不断得到他们的技术支持。
今天的事实证明我当初的决策是正确的。我们的产品已经打入全球八大汽车厂，很多高端轿车都采用我们生产的玻璃；高盛通过各种渠道参股，这是对我们的认可，因为像高盛这样的国际大投行，他们的尽职调查是很严格的；我们的利润已经从开始的每年1000多万，发展到现在的4个亿。我们已经成为一家真正的国际化大公司了。
说实话，我很关心福耀玻璃的股价。股价能反映出一个企业的形象，能反映出股东们对企业的认可程度。我们从不与人联合坐庄，买我们股票的基本都是一些小股东，所以股价很少有大幅度上升。不少小股东也会埋怨我，不过我觉得我们的业绩是非常好的。我对他们说，要笑得自然、笑到最后才好，那些笑得勉强、笑得做作的人不值得羡慕。
（整理|本刊记者 罗影）
传媒质变十年
陈彤 压力大了，心态好了
口述|新浪执行副总裁陈彤
1997年，我还在上学，因为特别喜欢看足球，又刚刚开始上网，所以就经常在新浪（那时候还叫四通利方）的一个BBS里跟人瞎聊球。就这样和新浪那帮人热乎上了，其实也没什么新闻理想，就是喜欢。
当时大家感觉体育方面的新闻供应量太少了，而且速度也不够，跟不上需求。后来，我感觉互联网是一挺好的东西，信息传播速度快，而且不同地方的网民都可以参与，所以有了一个在网上传递体育信息的想法，没想到迅速取得了成功。
刚开始，我们发动各地甚至各国的网友把体育信息发布到论坛上，到后来更多的网友自发地把看比赛的情况、感受发上来，有国外的网友把当地媒体的东西翻译上来，论坛办得非常红火。
到了1998年我研究生毕业，就正式到了新浪。那会儿的新浪还是一家软件公司，网站是它的一个很小的部门，只有五六个人，刚开始是想把我放到研发部门作为工程师对待，这样待遇会高点，因为以前在新浪没有编辑的岗位设置，我说算了，这样挺好的，所以我就成了新浪第一个编辑，开天辟地的。
进来之后，还真有成就感，那时新浪已经是一个很有影响力的网站了。而我当时除了内容部分，还负责媒体合作，感觉做点什么，哪怕非常小的事情，就会有媒体关注，来报道你。就像刚生下来的一个小孩，会说一个字了，大家呼啦呼啦的来看；会说成句的话了，大家觉得是很大的事情；会走路了，又觉得怎样怎样的，很有意思。
因为我们做得不错，就迅速到了第一位，并且一直保持到现在。即使在互联网的第一次严冬，我们也没有感觉有什么严重的危机，相反觉得是一个很好的机会。当时我们手里持有的现金量是最多的，流量也是最大的，根本没有不踏实的感觉。所以，凡是我们在严冬期坚持下来的频道，现在肯定都是领先度最高的。
2004年，新浪出色地报道了雅典奥运会，由于我们的思路、模式非常到位，一度使我们的流量窜升到了世界第一，超过了YAHOO英文。要知道，汉语人口只有英语人口的四分之一不到啊，一个汉字网站能达到世界第一很不容易。
对我个人来说，这些年心态越来越好了。虽然10年间面对的压力与日俱增，但随着心态的不断调整总还算顺利过关。偶有一些困惑，一些短时间内琢磨不通的地方，无论怎样，最终会想明白，看清楚。而且更重要的是，通过做新闻，我经历了很多的大事。大到“911”、两次大的战争，也遇到了很多的人，所以自己对很多事情会想得比较明白，心态也平和了很多。
不过，因为总有忙不完的事，打完阿富汗打伊拉克，今年世界杯结束，中国队被淘汰了，但下一届还得踢。我们都报道了两届世界杯和奥运会了，四年一个轮回，我都经历了两个半轮回，马上第三个轮回就开始了。新浪去年开始直播欧洲冠军杯、亚运会，今年视频直播全程的英超，用户们看起来挺好，一旦服务上出点问题，他们就会骂你，甚至骂得很脏。
可我明白，很多人不可能了解我们的疾苦，因为网络媒体牵扯面实在千头万绪，而且很多东西不是谁能左右的。而且，现在网站所承载的东西太多了，好比一个立体的无限空间。1997、1998年那会儿才有多少东西，一天可能有几百篇的东西，我一个人就能看得过来，而现在呢，我们按件算一天就要上百万件，横竖我也不可能看过来啊。而且这种状态我相信肯定会永久地持续下去。现在除了互联网的东西，手机又来了，手机的东西又跟互联网不是完全一样，所以你的工作又得乘二，真的很有压力也很辛苦。
不过,话说回来,我们也看到了这个行业发展的有多迅猛,虽然有危机、有竞争，但也有机遇。我们现在的流量、收入规模，甚至每个季度都是双位数的增长。
（整理|本刊记者 严睿）
改行十年
沈南鹏 一顿饭改变了我的人生
口述|红杉资本中国合伙人沈南鹏
我大学毕业即到美国。我在美国的第一站是纽约，如果当时去的是德克萨斯或者加州，那么我肯定不会是现在的样子。在纽约这个世界经济中心的氛围下，大家谈论的都是经济、股票，我自然也就跟着关注经济及资本市场。于是，我从最初的数学系转到了MBA，也就这样“随大流儿”地进入到了资本这个领域。
耶鲁大学商学院毕业以后，24岁的我从花旗银行华尔街分行开始了投行生涯。在花旗银行华尔街分行的日子里，我开始做普通的投资银行工作，关注的是拉美证券及衍生产品。
默默无闻的两年以后，情况突然发生了改变，由于中国经济形势持续看好，开始有第一批企业海外上市，有中国背景的证券业者格外吃香。
1994年去雷曼之前，我接到了几个OFFER(要约)，那种感觉真是完全不一样。
后来，我出任了德意志银行的中国资本市场主管，其间，我最引以为豪的是帮助中国财政部成功发行了5亿马克债券和多家中国企业发债上市。
然而，正在人生顺利之时，一顿饭却改变了我的人生。
当时正是互联网第一波浪潮的时候，我和建章、季崎三个人在上海一起吃饭，我们很自然地谈到了能否在互联网上做些文章。大家谈到了新浪、网易、搜狐，想着还有什么产业能和互联网结合出火花，建章首先提出了改造传统旅游产业的想法，就这样，携程网随后诞生了。
当我们发现彼此的理念竟有着惊人相似的时候，那瞬间思维上的化学反应无法形容。那一年是1999年。
成立之初，我们就精心设计好了携程的发展路径，包括投资者的退出机制。我虽然是最大个人股东，但也没有按照常规出任CEO，我觉得可能CFO更适合我。
当携程旅行网发展得越来越像一家旅游企业时，我们找到了范敏，由他接替梁建章出任了携程旅行网CEO。我们创业目标是寻找到具备某种粘着力的商业模式。
2003年12月携程网在美国成功上市。上市当天，携程的股价较发行价上涨了15.94美元，涨幅高达88.56%。
携程网顺利上市，2005年8月，我想应该再干些什么，于是和同为海归创投的张帆共同成立了红杉投资中国基金，开始了风投的生涯。此后，我感觉自己找到了能将人生价值最大化的职业——投资者。
选择如家也是缘于美国的经历。有一年我去美国，经过达拉斯加，从郊外开车到市内，也就30分钟车程，在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。市场容量有多大。
成功的商业模式还需要有一定的进入壁垒，而不是竞争对手一介入就会把你原有的商业模式打破。于是我们选择了如家。
如家所处的行业、管理的壁垒其实很高。尤其是随着企业的规模化发展，产品不断进行全国化复制，管理的壁垒会越来越高。公司在50多个城市有运营，在同一个城市的不同区域要开设同样的店面，要求企业必须要通过统一的标准来实现管理上的高度一致。不管在任何一个国家，这类企业发展到最后，都会只剩下几个品牌。
2006年10月26日，如家在美国上市，开盘价22美元，在纳斯达克敲响开市铃——庆祝如家酒店美国上市。那是我又一次最为高兴的时刻。我要去帮助更多的中国企业快速、健康地成长。我觉得只有作为投资者才能最广阔地发挥我的才智。
（整理|本刊记者 朱雪尘）
海归十年
邓中翰 造第一块中国芯
口述|中星微电子有限公司董事长邓中翰
经年以后，我坐着游艇，穿过金门桥，正对着的便是母校伯克利的大门。十年前，就是在这所学校，我拿到了物理学硕士、电子工程学博士和经济学硕士三个学位,也成为伯克利建校130余年第一个横跨理工商三科的毕业生。而这样的事情，也只有在伯克利这样的学校才会发生，这里有诺贝尔奖的获得者，也有一丝不挂的裸体运动推崇者……它用自己兼容并蓄的开放与活力感染着这里的每一个学生，告诉他们，一切皆有可能。
习惯了象牙塔的我曾经以为自己未来的道路再清楚不过，就是像很多人一样，一辈子搞科研。直到1995年，一次偶然的机会，我到日本参加学术会议，却因为回美签证问题不得不滞留日本。
在等待签证的7天时间里，无所事事的我在东京街头瞎逛。站在银座街区的路边，却不知道为什么自己离开中国时人们的工资仅有100多元，而有些国家会这么发达？为什么有股市？为什么有产业？穷国、富国、股票、企业、创新……人与人之间是怎样的关系，机器如何运转，国家机器又如何运转……无数的问题一时间充斥了我的大脑。我发现经济才是整个社会的推动力量，我忽然意识到，自己应该去学经济学。
于是，回到伯克利的第二学期，我便开始学习经济学。给我上课的两个老师拿到过诺贝尔奖。在这样的环境里，会让你有更广阔的眼界，让你敢于用诺贝尔的标准去衡量、评价别人的理论，让你敢于创造自己的理论。
从伯克利毕业之后，我进入了IBM，在那里让我感觉到技术的魅力与巨大的推动力。后来我在SUN做CPU，我做过的芯片至今还保存在我的桌上。
关于我的回国创业，我必须提到一个人，那就是母校伯克利大学的校长田长霖，他不仅给了我三个学位，还鼓励我回国创业，为我做了历史上个人家庭的第一笔风险投资。
那时候校长很忙，而我只是一名学生，为了找到合适的时间与校长讨论投资的事情，我专程奔赴香港，只为赶着与校长乘同一班飞机返美。在飞机上，我终于说服了田校长。其实田校长在此前从来没有做过风险投资，以他的收入，完全没有必要去做风投这样的事情，以他的地位，只要在硅谷呼吁一下便可应者云集。但针对中国而言，这次风险投资除了国家做一部分投资，我们还要募集社会上的资金，因此，校长个人的投资非常重要，那不仅仅是一笔投资，更代表着田长霖对于中国第一次风险投资的一种认可，对于未来采用一种好的创新机制的认可。
回首当年，为什么我能响应国家号召回到祖国，造出“中国自己的第一块芯片”？母校伯克利的影响不可忽视。在学校附近，你可以看到百多年前歌颂美国西部精神的文学家杰克·伦敦的茅屋，正是这种精神，带动一个国家今天走向如此发达的阶段。这让我联想到当年毛泽东在井冈山、在西柏坡指挥大战一样的精神。其实，现在中星微的团组织、党组织还会搞组织大家去西柏坡类似的活动等等，这些一般民营企业很少去做的，但是我很注重这种东西。这是中星微打造人才团队的管理机制，这是中星微的中国特色，却也与世界文化一脉相通。（整理|本刊记者 孙雅男）
创业十年
孙德良 “瞎猫”总能撞上“死耗子”
口述|网盛科技创始人孙德良
我的第一份工作就在互联网公司——深圳讯业杭州分公司，它是中国最早的互联网公司之一，也是当时杭州最大的互联网公司。说起进入这家公司的经过，是很偶然的。我那时候对互联网一窍不通，大学四年从来没碰过网络。
第一次去这家公司应聘程序员，人家不要我，嫌我的学校不好。在面试时，我看到他们的员工在上网，当时就觉得很有意思，那种氛围很吸引我，所以我还要第二次去应聘，这次是以英语翻译的身份，成功了。
1996年8月亚特兰大奥运会期间，我被安排了一项工作：每天晚上从互联网上下载美国那边的即时新闻，翻译成中文，第二天早上卖给传统媒体。这个工作让我开始对互联网着迷：第一，这个东西很神奇，图文并茂的内容，几秒钟就能从美国传到中国；第二，还能赚钱。这两点就足以让我决定再也不离开这个行业了。
遗憾的是，1997年下半年，讯业就倒闭了。我失业之后，还是想再找一份与互联网有关的工作，但是当时在杭州找不到。改行干别的吗？我不甘心。于是，我决定自己创业。
当时最大的问题是没钱，那时候还根本没有VC的概念，我只能借钱。自己也借不到，最后还是由父亲出面担保，才借了两万块钱，利息一年就要还4000多块。
因为倒闭的那家公司做的是综合类门户网站，我就做专门的行业网站。我一开始的打算是做服装网。1997年10月的一天，杭州武林广场举办服装展览会，我打算先去了解情况，不巧的是，一场大雨把参展商全都赶跑了。
没办法，我只好去附近的高中同学那里避雨。他在一家化工贸易公司上班，我在他的抽屉里发现了一堆化工行业的名片，头衔都是厂长、经理、部长之类的。我当即决定就做化工网。后来才发现，我的这个决策是多么正确，浙江是化工大省，化工行业门类多，价格变化快，和国际接轨早，这些特点都让我的网站发展异常顺利。结果，不到一年我就连本带息还清了借款，并且公司开始盈利，从那之后，我和我的公司没有再借过一分钱。
有时候我真是觉得上帝对我挺好的，我这只“瞎猫”总是能幸运地撞上“死耗子”，坏事在我手里常常能变成好事。
1997年创业至今，我们也遇到过很多危机，比如2001年和澳大利亚一家公司的域名官司，比如2002年香港上市计划的夭折、“中化网络”被迫改名“网盛科技”……还好，我们的团队齐心合力，最后把这些坏事都变成好事了。上市之前，我们从来没拿过VC。我觉得在中国做企业，权力还是要相对集中，否则团队会没有凝聚力。权力的分散不利于公司长远发展。
这十年中，最难忘的就是2006年10月31日，那一天里，我经历了生平最紧张和最激动的时刻。那天是网盛科技A股上市答辩的日子，我早上9点就到了证监会，一直等到12点答辩。当天和我们一起答辩的另一家公司是招商能源，国务院特批企业，百分之百能通过。根据一般经验，同一天内通过两家的概率比较小，大多数时候过一家毙一家。所以，跟招商能源同一天答辩，意味着我们被枪毙的概率上升了一倍。我心里的紧张可想而知。
我刚进入答辩室时，生平第一次体验到什么叫“脑子一片空白”。据说，很多上市公司的董事长在进入那个答辩室时，都是浑身冷汗，有些人在听到不通过的结果时，站都站不住。45分钟的答辩时间，现在想起来恍若隔世。出来之后，紧张地等待评委讨论结果，到了1点零5分，我被叫进去听结果，这时候真是紧张到极点。一个工作人员拿着纸条站在我面前宣读结果，我当时都不知道眼睛该往哪里看。听到“通过”两个字时，我又有了另一种生平第一次的体验：热泪盈眶。我想，那一天应该会是我终身难忘的吧。 （整理|本刊记者 罗影）
老外打工十年
胡安德 中国对我打开一扇新窗户
口述|SAP北亚区首席运营官胡安德
十几年前，互联网还没有现在这么发达，中国的信息也不像现在这样无所不在。正是因为在欧洲，人们对中国的不了解，所以它深深地吸引着我。
大学期间，我作为“背包一族”来到中国旅游，整整一个月我踏遍了中国许多壮丽的河山，给我留下许多美好的回忆。于是，1996年，我来到南京专门学习中文。在那儿，我给自己取了一个中文名字——胡安德。“胡”不仅和我的英文名“Hube”接近，而且“胡人”是外国人的意思，“安”代表和平，“德”正好代表我的国家德国。
记得我在南京读书时，同屋的是一个日本人。因为他不太会英语，我又不懂日文，平时我们的交流很少。当我们的学习结束时，这个同屋送给我一件很时兴的礼物，一件写着中国字的文化衫。
我认得第一个字是“胡”，我就以为写的是我的名字。于是我很高兴地穿上了，结果，当我走出去的时候，别人都在旁边偷偷地乐。这时我才明白，文化衫上写的不是“胡安德”，而是“胡说八道”。
因为听说很多学生去上海的公司做实习生，我也跑去想找家德国公司。1997年1月，我成为SAP的一名实习生，当时公司里只有12个人，现在我们的北亚区总裁西曼刚从西门子来到SAP工作。
在回德国完成学业期间，我继续在SAP总部工作。我毕业后，曾经有机会留在大学工作，但我还是选择重新回到中国。在德国，无论是生意伙伴，还是家人间等级都很分明，而在SAP中国，同事间都是朋友，这让我感觉很舒服。同时，我也非常喜欢这里的文化。
我还在SAP中国做实习生的时候，有一次西曼出差去了，我成为办公室里唯一的德国人。为了多学习一些知识，我经常在办公室里走来走去，问问身边的同事他们都在做些什么。在欧洲人眼里，这可能很正常。但在中国，很多同事都不知道我是干什么的，甚至觉得我是德国方面派来的间谍。
2000年，我认识了现在的太太，她是一个上海人。从此，中国对我打开了一扇全新的窗户，我也经常学着从她的视角来看问题，以便更好地适应对方的文化。像我爱人怀孕的时候，我发现中国的做法和德国真的是差别很大。
在工作中，我也注意从细节中发现两种文化的差别。比如，中国的客户都比较友好，但他们一般不那么开门见山，悬而未决的事情总是放到最后才说。现在我和我的中国同事有越来越多的话题，我也知道他们在想什么，平时喜欢些什么。
十年转瞬过去，我很幸运，从SAP在中国拓展的初期就有机会参与其中，并且跟了一个好老板。正像人们所说的，我是在合适的时间，合适的地方，做了一件恰当的事情。