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中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号：1671－7597 (2008) 0120076－01
一个新兴企业成功的必要条件首先是技术优异性。第二，这个公司是否处在规模大并且快速成长的市场中。第三，这个公司是否有一个杰出的团队。第四，这个公司有没有一种紧迫感。
发展员工是一般企业获得成功的关键因素。员工是企业最为重要的资源。如果企业关心员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给企业更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给企业的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。
随着知识经济时代的来临，人力资源已上升到第一资源的重要位置。关于如何实现人力资源有效管理的理论越来越多。但是，我国人力资源管理从概念的提出到今天不断追踪引进国际理论，只是近年的事情。在一方面不断引进国外先进管理理论和方法的同时，我国企业人力资源管理水平究竟如何，是否具备与国际接轨的条件，我们并没有明确的概念。国家人事部中国人事科学研究院副院长、人事与人才研究所所长王通讯认为，人力资源之所以为第一资源，是因为人是万物之灵，只有人才具有主观能动性。如从经济学角度分析这一问题，则需从人才理论的产生与发展的四个里程碑谈起。第一，人的有用才能是经济增长的源泉。第二，人力资本是最重要的一种资本。第三，人力资本投资收益高于物质资本。第四，专业化人力资本才是经济增长的真正动力。
进行创业活动，最困难的任务是资金积累和专业人才的引进和不流失。白手起家创业，在处理人力与财力的关系中，要坚持有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。人的潜能是非常巨大的，但是，如果没有激励和自我激励，没有认准目标之后坚持不懈的学习和练习，不断突破我们自身的束缚与惰性，我们可能很难发挥出自己的潜能，获得不断的成长和成熟。
要建立完善的人力资源管理制度。招聘制度市场化，招聘途径公平、公开；现代企业的人才引进逐步由原来的接班、推荐演变成纯市场行为，个人关系背景的重要程度日益让位于真才实学；培训制度多样化，培训形式多样化，很多企业已经把培训制度作为一项长期的、战略性行动纳入企业计划；薪酬考核制度合理化。现代企业人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工作，在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见，体现出更大的自主性和决策权。
招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考查的是，候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，要考查候选人是否有出色的服务意识。
有的公司的招聘启事，有专业素质是前提，同时还要求员工有责任心。没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在公司进步的机会。那样会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。进入一个优秀的公司并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢。如果自己是一个开放系统，要善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是水平提高的基础，它充分的检验了自己的不足，只有暴露出来，才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言“没有记录的公司，迟早要垮掉”说得多么尖锐。一个不善于总结的公司是没有前途的，个人也是如此，一切凭实际才干定位，已被公司绝大多数人接受。不接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不经磨难，何以成才。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵守循循序渐进的原则，每一个环节对人生都有巨大的意义。理应十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累工作记录。尽管感觉自己也有能力，甚至更强，但更要尊重现行领导。否则将来自己的部下也不会尊重自己。要有系统、有分析地提出自己的建议，一个有文化的人，是不会草率的提议，这对自己是不负责任，更浪费了别人的时间。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一步一步去做好它，千万不能哗众取宠。
招聘新员工有人力资源部门。一个新员工在公司的进步主要取决工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。一是帮助员工理解战略方向。包括公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联。员工理解了企业的战略方向，才有可能发挥所长，产生与企业战略方向一致的想法。二是允许员工从事未经你许可的工作。听起来是一个错误的建议，许多公司反对这么做，不是每一个员工的想法都会转化成利润。但是，如果能给出一个更大范围的自由空间，就有希望产生伟大的创意。 三是用心倾听。新知识的产生不是一件容易的事，有些员工的研究可能的确没什么价值，但否定时间的选择非常重要。应该不仅鼓励员工已有的想法，而且鼓励他们更深人地思考。 四是及时中止无效的想法。鼓励员工创造的同时，也应适时地制止他们无用的尝试。五是让员工了解你所承担的角色。当你说“不”的时候，让大家明白你是就事论事，而不是要否定所有的新观点。你扮演的角色是“新知识的推进者”。
很多主管在新人刚到自己的部门时，除了简单的沟通与职务安排说明后，由于本身所要管的事情太多，就会把新人交给资深的同仁带领，这会引起部门内的同仁避之唯恐不及。在公司的架构中，每个人都有自己的职能和业务范围，基本上，每一个人的职能都会有所不同，如果找一个资深但并不专业的来带领新人，或无法针对新人所欠缺的职能加以指导的人来带带领，可见并不是好的做法。其实主管的职能就应该包括培育人才，把带新人的责任交给其它人是偷懒的做法。当然当主管的，会觉得事情已经很多了，带新人这种小事交给其它比较有能力的人做就可以了，却忘记了其部门的整体表现才是主管的成绩。缺乏培育的人才通常跟不上公司的脚步，也很难展现该有的潜力，久而久之，部门绩效也会受影响，如此一来，主管反而要花更多的时间和心力来改善。其实在一开始的人才招募过程中，就应该找正直、诚信、勇于担当的人才，而职能的部分，甚至可以在工作期间慢慢培养，因为这样的人才会自我要求，减少主管平时的负担，而且实际上，要找到各方面完全符合公司职能要求的人才也不可能。其实主管担任的是一种教练和导师的角色，除了培育新人的工作职能，以提升绩效外，帮助新人做职场生涯规划也是主管的责任。现在一般企业在招募新人后，都让新人有一段时间的试用期，在这个期限内，主管更应该密切与新人沟通，了解他适应的状况，甚至规划未来的职场生涯发展。的确，新人一到公司，不论过去有没有经验，为了让新人熟悉公司的文化，一定要有人带，但通常都应该是由上一级主管来带，而不是随便丢给部门内的任何一位同仁。
不惩罚失败同样是促动新知识产生的重要前提。许多导致失败的原因，恰恰来自于你希望知识员工们具有的特征：你想让人们不断学习，希望他们不断尝试新事物。否则，他们的知识不会增长，公司也不会发展。为了保持革新的活力，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度，不要将错误的严重性作为评价失败的标准。
因此，为了鼓励人们承认错误，应该采取适宜的对策，如当时就表扬他、停止旁人嘲弄犯错的人、强调错误中积极的一面、对犯错人委以重任。这样做可以使员工认为：公开承认错误对职业生涯没有不良影响。管理者要向员工传递这样的信息奖励诚实。
对员工考核，评估员工的工作表现上，公司必须顾及三个部分：（1）评量员工的业绩。除了收集正确的数字资料，公司同时必须注意数字所代表的真正意义。公司在挑选评量方法的最大原则是，评量的方法必须与整个公司的策略相吻合。（2）评量员工在工作团队中的投入程度。例如，请员工为自己的工作团队打分数，以了解团队中每名成员在扮演主管、部属、同事时，是否尽到应尽的责任。（3）评量员工对顾客的贡献。请顾客评估员工的表现，即使没有代表公司向外接触的员工，他们一样有顾客，例如，为公司的另一个部门服务，另一个部门的员工就是这些员工的顾客。知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。知识员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在的影响力。
一个新兴企业成功的必要条件首先是技术优异性。第二，这个公司是否处在规模大并且快速成长的市场中。第三，这个公司是否有一个杰出的团队。第四，这个公司有没有一种紧迫感。
发展员工是一般企业获得成功的关键因素。员工是企业最为重要的资源。如果企业关心员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给企业更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给企业的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”。
随着知识经济时代的来临，人力资源已上升到第一资源的重要位置。关于如何实现人力资源有效管理的理论越来越多。但是，我国人力资源管理从概念的提出到今天不断追踪引进国际理论，只是近年的事情。在一方面不断引进国外先进管理理论和方法的同时，我国企业人力资源管理水平究竟如何，是否具备与国际接轨的条件，我们并没有明确的概念。国家人事部中国人事科学研究院副院长、人事与人才研究所所长王通讯认为，人力资源之所以为第一资源，是因为人是万物之灵，只有人才具有主观能动性。如从经济学角度分析这一问题，则需从人才理论的产生与发展的四个里程碑谈起。第一，人的有用才能是经济增长的源泉。第二，人力资本是最重要的一种资本。第三，人力资本投资收益高于物质资本。第四，专业化人力资本才是经济增长的真正动力。
进行创业活动，最困难的任务是资金积累和专业人才的引进和不流失。白手起家创业，在处理人力与财力的关系中，要坚持有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。人的潜能是非常巨大的，但是，如果没有激励和自我激励，没有认准目标之后坚持不懈的学习和练习，不断突破我们自身的束缚与惰性，我们可能很难发挥出自己的潜能，获得不断的成长和成熟。
要建立完善的人力资源管理制度。招聘制度市场化，招聘途径公平、公开；现代企业的人才引进逐步由原来的接班、推荐演变成纯市场行为，个人关系背景的重要程度日益让位于真才实学；培训制度多样化，培训形式多样化，很多企业已经把培训制度作为一项长期的、战略性行动纳入企业计划；薪酬考核制度合理化。现代企业人力资源管理已不仅仅限于考勤记录、档案保存、户口办理、工资发放等事务性工作，在企业发展和人才战略上有了自己的主观意见，体现出更大的自主性和决策权。
招聘员工的时候，公司首先考虑的是候选人是否是一个善良正直的人；然后考查的是，候选人是否有比较开放的社会观和人生观。在公司看来，具备开阔的视野的人才是可塑之才。当然，候选人还应具有一定的文化水准和职业技能，这就要与其所应聘的岗位的要求相匹配；最后，要考查候选人是否有出色的服务意识。
有的公司的招聘启事，有专业素质是前提，同时还要求员工有责任心。没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在公司进步的机会。那样会空耗了宝贵的光阴，还不如试用期中，重新决定您的选择。进入一个优秀的公司并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。对新来员工，因为没有记录，晋升较慢。如果自己是一个开放系统，要善于吸取别人的经验，善于与人合作，借助别人提供的基础，可能进步就会很快。如果封闭自己，就需要较长时间，也许到那时，你的工作成果已没有什么意义了。实践是水平提高的基础，它充分的检验了自己的不足，只有暴露出来，才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。唯有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。有一句名言“没有记录的公司，迟早要垮掉”说得多么尖锐。一个不善于总结的公司是没有前途的，个人也是如此，一切凭实际才干定位，已被公司绝大多数人接受。不接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不经磨难，何以成才。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵守循循序渐进的原则，每一个环节对人生都有巨大的意义。理应十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累工作记录。尽管感觉自己也有能力，甚至更强，但更要尊重现行领导。否则将来自己的部下也不会尊重自己。要有系统、有分析地提出自己的建议，一个有文化的人，是不会草率的提议，这对自己是不负责任，更浪费了别人的时间。要深入地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一步一步去做好它，千万不能哗众取宠。
招聘新员工有人力资源部门。一个新员工在公司的进步主要取决工作成绩，一个高科技产业，没有文化是不行的。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书。不要搞不正当的娱乐活动，绝对禁止打麻将之类的消磨意志的活动。一是帮助员工理解战略方向。包括公司最需要的是什么，未来几年会有什么变化，面临的最大挑战是什么，以及这些战略如何紧密地与他们所做的工作相联。员工理解了企业的战略方向，才有可能发挥所长，产生与企业战略方向一致的想法。二是允许员工从事未经你许可的工作。听起来是一个错误的建议，许多公司反对这么做，不是每一个员工的想法都会转化成利润。但是，如果能给出一个更大范围的自由空间，就有希望产生伟大的创意。 三是用心倾听。新知识的产生不是一件容易的事，有些员工的研究可能的确没什么价值，但否定时间的选择非常重要。应该不仅鼓励员工已有的想法，而且鼓励他们更深人地思考。 四是及时中止无效的想法。鼓励员工创造的同时，也应适时地制止他们无用的尝试。五是让员工了解你所承担的角色。当你说“不”的时候，让大家明白你是就事论事，而不是要否定所有的新观点。你扮演的角色是“新知识的推进者”。
很多主管在新人刚到自己的部门时，除了简单的沟通与职务安排说明后，由于本身所要管的事情太多，就会把新人交给资深的同仁带领，这会引起部门内的同仁避之唯恐不及。在公司的架构中，每个人都有自己的职能和业务范围，基本上，每一个人的职能都会有所不同，如果找一个资深但并不专业的来带领新人，或无法针对新人所欠缺的职能加以指导的人来带带领，可见并不是好的做法。其实主管的职能就应该包括培育人才，把带新人的责任交给其它人是偷懒的做法。当然当主管的，会觉得事情已经很多了，带新人这种小事交给其它比较有能力的人做就可以了，却忘记了其部门的整体表现才是主管的成绩。缺乏培育的人才通常跟不上公司的脚步，也很难展现该有的潜力，久而久之，部门绩效也会受影响，如此一来，主管反而要花更多的时间和心力来改善。其实在一开始的人才招募过程中，就应该找正直、诚信、勇于担当的人才，而职能的部分，甚至可以在工作期间慢慢培养，因为这样的人才会自我要求，减少主管平时的负担，而且实际上，要找到各方面完全符合公司职能要求的人才也不可能。其实主管担任的是一种教练和导师的角色，除了培育新人的工作职能，以提升绩效外，帮助新人做职场生涯规划也是主管的责任。现在一般企业在招募新人后，都让新人有一段时间的试用期，在这个期限内，主管更应该密切与新人沟通，了解他适应的状况，甚至规划未来的职场生涯发展。的确，新人一到公司，不论过去有没有经验，为了让新人熟悉公司的文化，一定要有人带，但通常都应该是由上一级主管来带，而不是随便丢给部门内的任何一位同仁。
不惩罚失败同样是促动新知识产生的重要前提。许多导致失败的原因，恰恰来自于你希望知识员工们具有的特征：你想让人们不断学习，希望他们不断尝试新事物。否则，他们的知识不会增长，公司也不会发展。为了保持革新的活力，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度，不要将错误的严重性作为评价失败的标准。
因此，为了鼓励人们承认错误，应该采取适宜的对策，如当时就表扬他、停止旁人嘲弄犯错的人、强调错误中积极的一面、对犯错人委以重任。这样做可以使员工认为：公开承认错误对职业生涯没有不良影响。管理者要向员工传递这样的信息奖励诚实。
对员工考核，评估员工的工作表现上，公司必须顾及三个部分：（1）评量员工的业绩。除了收集正确的数字资料，公司同时必须注意数字所代表的真正意义。公司在挑选评量方法的最大原则是，评量的方法必须与整个公司的策略相吻合。（2）评量员工在工作团队中的投入程度。例如，请员工为自己的工作团队打分数，以了解团队中每名成员在扮演主管、部属、同事时，是否尽到应尽的责任。（3）评量员工对顾客的贡献。请顾客评估员工的表现，即使没有代表公司向外接触的员工，他们一样有顾客，例如，为公司的另一个部门服务，另一个部门的员工就是这些员工的顾客。知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。管理人员、专业技术以及销售人员都属于知识员工的范畴。知识员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切关系；他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在的影响力。