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近年来，随着银行产品的多元化和客户需求的不断增加，基层营业网点员工数量逐年减少，银行排队现象严重，如何采取有效措施缓解排队压力，笔者认为加强柜面业务分流是当务之急。基层营业网点应认真分析当前柜面业务分流过程存在的难点和误区，制定有效措施做好柜面业务分流工作。
一、当前柜面分流存在的难点和误区
（一）物理渠道作用发挥不够。个别网点没有配备大堂经理，个别配备大堂经理的网点存在兼职现象，没有给大堂经理提高政治待遇、提高绩效收入、提供进修学习的机会，大堂经理岗位没有成为令人羡慕和尊敬的岗位。个别大堂经理对自身岗位职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，工作不主动，导致柜面业务分流效果不理想。
（二）电子设备使用率较低。银行“折换卡”业务没有办理，2万元以下的现金业务、5万元以下的转帐业务还没有及时分流到自助设备办理，自助设备使用率不高。
（三）客户对银行分流业务不理解。表现在部分营业网点在柜面没有其它业务、没有客户排队等待，客户直接到柜面办理业务时，硬性要求引导客户使用自助设备办理业务将会引起客户的反感。部分中老年客户对使用自助设备不认可。
二、加强柜面业务分流的措施
（一）加强大堂经理的配备和考核，充分发挥大堂经理作用。一是根据网点服务提升需求和业务发展整体情况，科学调配劳动组合。二是制定大堂经理服务管理考核办法，将网点自助设备使用率、离柜率、客户识别推荐、辅助营销业绩等指标纳入大堂经理绩效考核，充分发挥大堂经理的营销引导作用。三是及时引导和分流客户是大堂经理的首要职责。
（二）加大银行卡客户发展力度，提高银行卡渗透率。加大新增用户发卡和存折换卡工作力度，确保新增个人客户发卡率不得低于95%，原则上不新增单一存折客户，对存量单一存折客户要加大换卡力度，年转化率不低于30%。在城区范围内试点停办存折开户业务，逐步营造折转卡的氛围，引导客户用卡和自助设备办理业务。
（三）加大自助渠道建设和自助设备投放力度，让客户体验电子渠道的便捷。一是加大自动柜员机（取款机、存取款一体机）、自助终端（查询缴费机、转账汇款机）和网银自助服务机的投入力度，加快中小商户消费转账终端的安装步伐。二是合理摆布设备位置。将自助银行重点投放到交易量较大的商业区、商务办公区、旅游景区、新建城区等区域，自助设备重点投放到商品交易市场、重点县域等地区，提高自助设备对柜面业务的分流效用。三是提高设备使用效率。对于新投放设备，加强与监管部门的密切沟通和协调，提高审批效率，确保设备尽早投入使用。同时做好设备日常维护工作，对自助设备安装投产率、开机率、使用率、故障率等指标按月进行考核通报，及时掌握自助终端运行使用情况，对单台日均交易笔数不达标的，提出减少设备投放计划，提升自助终端整体的服务效率。四是规范使用自助终端设备引导标识，在醒目位置张贴自助设备详细流程说明和功能指引等。
（四）加大电子渠道业务宣传力度，扩大社会影响力。一是通过区域内影响力较大的新闻媒体，大力宣传电子渠道品牌和产品，扩大社会影响力。二是利用网点宣传资源，加强电子渠道新产品和新功能的宣传和营销。通过网点电视、电子显示屏、公告宣传栏和短信平台等，播放广告宣传片，发布最新产品和业务信息，发放宣传折页、海报、用户手册等，大力倡导客户通过电子渠道办理金融业务。三是进一步加强对总行客户服务电话的宣传，让客户养成拨打客服电话咨询、求助解决在自助渠道操作问题的习惯，培养其独立操作自助设备办理业务。
（五）加大各类营销活动，助推业务分流工作稳步进行。积极开展电子银行系列营销活动，在行内营造全行员工网银体验氛围，在行外开展网上购物、代缴费、有奖营销等活动，激励客户持续使用网银。通过一系列的营销活动，维系和巩固一批年轻、活跃、优质客户，提升动户率、离柜率、渗透率。
（六）强化应用推广工作，拓宽电子渠道业务领域。一是以日常生活费用代缴业务为重点，扩大代缴费项目，重点抓好扩大电、水、气、通讯费、交警罚款、社保等代缴费业务范围，实现集中代缴方式，提高代缴费业务离柜率，减轻柜面压力。二是加大电子银行优势产品的推广营销，如电子银行专属理财产品、电子汇款优惠、网上基金、网上黄金、收缴费等产品，通过优势产品的推广，吸引客户通过电子渠道办理业务，有效分流柜面业务。
（七）培养客户使用习惯，促使客户离柜办理业务。一是教会客户用，抓好客户开卡和网银注册开通环节中的客户辅导工作，增强客户对离柜金融产品和服务的体验。二是激励客户用，通过银行卡积分、交易有奖等开展积分回报、使用有奖、在线抽奖等方式激励客户使用网银办理业务。三是吸引客户用，开展阶段性业务营销活动，通过优惠措施吸引客户使用网银等电子渠道办理业务。四是提醒客户用，通过客户回访和不动户唤醒，减少银行卡和网银睡眠户。通过上门推介方式，做好客户培训辅导工作，提高动户率。
（八）强化考核通报，增强分流动力。一是将网点业务分流措施纳入分行对网点的绩效考核，权重达30%。二是将网点柜面业务分流纳入大堂经理考核，占量化考核措施的40%。三是将电子银行渠道的业务量还原到网点、到柜员，避免业务分流时柜员业务量考核的影响。四是实现产品营销奖励，对重点产品营销建立奖励制度，调动了一线员工参与分流工作的积极性。同时，建立月通报制度，通报数据直接提取到网点。多纬度、多样化的考核方法涵盖全行上下各层级，构建立体全面的考核机制，为柜面业务分流工作开展打下坚实基础。
一、当前柜面分流存在的难点和误区
（一）物理渠道作用发挥不够。个别网点没有配备大堂经理，个别配备大堂经理的网点存在兼职现象，没有给大堂经理提高政治待遇、提高绩效收入、提供进修学习的机会，大堂经理岗位没有成为令人羡慕和尊敬的岗位。个别大堂经理对自身岗位职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，工作不主动，导致柜面业务分流效果不理想。
（二）电子设备使用率较低。银行“折换卡”业务没有办理，2万元以下的现金业务、5万元以下的转帐业务还没有及时分流到自助设备办理，自助设备使用率不高。
（三）客户对银行分流业务不理解。表现在部分营业网点在柜面没有其它业务、没有客户排队等待，客户直接到柜面办理业务时，硬性要求引导客户使用自助设备办理业务将会引起客户的反感。部分中老年客户对使用自助设备不认可。
二、加强柜面业务分流的措施
（一）加强大堂经理的配备和考核，充分发挥大堂经理作用。一是根据网点服务提升需求和业务发展整体情况，科学调配劳动组合。二是制定大堂经理服务管理考核办法，将网点自助设备使用率、离柜率、客户识别推荐、辅助营销业绩等指标纳入大堂经理绩效考核，充分发挥大堂经理的营销引导作用。三是及时引导和分流客户是大堂经理的首要职责。
（二）加大银行卡客户发展力度，提高银行卡渗透率。加大新增用户发卡和存折换卡工作力度，确保新增个人客户发卡率不得低于95%，原则上不新增单一存折客户，对存量单一存折客户要加大换卡力度，年转化率不低于30%。在城区范围内试点停办存折开户业务，逐步营造折转卡的氛围，引导客户用卡和自助设备办理业务。
（三）加大自助渠道建设和自助设备投放力度，让客户体验电子渠道的便捷。一是加大自动柜员机（取款机、存取款一体机）、自助终端（查询缴费机、转账汇款机）和网银自助服务机的投入力度，加快中小商户消费转账终端的安装步伐。二是合理摆布设备位置。将自助银行重点投放到交易量较大的商业区、商务办公区、旅游景区、新建城区等区域，自助设备重点投放到商品交易市场、重点县域等地区，提高自助设备对柜面业务的分流效用。三是提高设备使用效率。对于新投放设备，加强与监管部门的密切沟通和协调，提高审批效率，确保设备尽早投入使用。同时做好设备日常维护工作，对自助设备安装投产率、开机率、使用率、故障率等指标按月进行考核通报，及时掌握自助终端运行使用情况，对单台日均交易笔数不达标的，提出减少设备投放计划，提升自助终端整体的服务效率。四是规范使用自助终端设备引导标识，在醒目位置张贴自助设备详细流程说明和功能指引等。
（四）加大电子渠道业务宣传力度，扩大社会影响力。一是通过区域内影响力较大的新闻媒体，大力宣传电子渠道品牌和产品，扩大社会影响力。二是利用网点宣传资源，加强电子渠道新产品和新功能的宣传和营销。通过网点电视、电子显示屏、公告宣传栏和短信平台等，播放广告宣传片，发布最新产品和业务信息，发放宣传折页、海报、用户手册等，大力倡导客户通过电子渠道办理金融业务。三是进一步加强对总行客户服务电话的宣传，让客户养成拨打客服电话咨询、求助解决在自助渠道操作问题的习惯，培养其独立操作自助设备办理业务。
（五）加大各类营销活动，助推业务分流工作稳步进行。积极开展电子银行系列营销活动，在行内营造全行员工网银体验氛围，在行外开展网上购物、代缴费、有奖营销等活动，激励客户持续使用网银。通过一系列的营销活动，维系和巩固一批年轻、活跃、优质客户，提升动户率、离柜率、渗透率。
（六）强化应用推广工作，拓宽电子渠道业务领域。一是以日常生活费用代缴业务为重点，扩大代缴费项目，重点抓好扩大电、水、气、通讯费、交警罚款、社保等代缴费业务范围，实现集中代缴方式，提高代缴费业务离柜率，减轻柜面压力。二是加大电子银行优势产品的推广营销，如电子银行专属理财产品、电子汇款优惠、网上基金、网上黄金、收缴费等产品，通过优势产品的推广，吸引客户通过电子渠道办理业务，有效分流柜面业务。
（七）培养客户使用习惯，促使客户离柜办理业务。一是教会客户用，抓好客户开卡和网银注册开通环节中的客户辅导工作，增强客户对离柜金融产品和服务的体验。二是激励客户用，通过银行卡积分、交易有奖等开展积分回报、使用有奖、在线抽奖等方式激励客户使用网银办理业务。三是吸引客户用，开展阶段性业务营销活动，通过优惠措施吸引客户使用网银等电子渠道办理业务。四是提醒客户用，通过客户回访和不动户唤醒，减少银行卡和网银睡眠户。通过上门推介方式，做好客户培训辅导工作，提高动户率。
（八）强化考核通报，增强分流动力。一是将网点业务分流措施纳入分行对网点的绩效考核，权重达30%。二是将网点柜面业务分流纳入大堂经理考核，占量化考核措施的40%。三是将电子银行渠道的业务量还原到网点、到柜员，避免业务分流时柜员业务量考核的影响。四是实现产品营销奖励，对重点产品营销建立奖励制度，调动了一线员工参与分流工作的积极性。同时，建立月通报制度，通报数据直接提取到网点。多纬度、多样化的考核方法涵盖全行上下各层级，构建立体全面的考核机制，为柜面业务分流工作开展打下坚实基础。