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乔布斯辞世后，苹果公司管理团队新的领军人物蒂姆·库克曾多次被问及有关苹果公司创新文化的问题：为什么三星、亚马逊、谷歌和微软依旧无法和苹果抗衡？为什么苹果依旧是科技业的领袖？库克一针见血地指出：“苹果的管理团队是世界上最好的，所以苹果能够生产出世界上最好的产品。”可见，卓越的高管团队对于企业来说何其重要。在凝聚高管团队合力过程中，人力资源副总裁（以下简称“HRVP”）作为企业人力资源工作的最高领导，需要发挥其在组织中“第一推动者”的作用，辅助高管团队成为一支卓越的队伍。
推动高管团队建设
HRVP与人力资源经理或总监（以下简称“HRD”）是两个截然不同的角色，这种区别首先表现在职能上（见表1）。HRD关心的是提升HR自身的价值，HRVP则更关注公司整体利益的最大化，其视野更多地投注在高管团队上，除了要建设好人力资源部的团队之外，HRVP还需有所作为，才能在高管团队里树立威信。
其次，知识能力有所不同。HRD不一定在意分管领域与整体战略的匹配，而HRVP则要关注局部战略与整体战略的匹配，具有战略思维和商业意识;另外，HRD追求全面的人力资源专业知识胜于业务知识，不太关注与自己专业不同或自己不熟悉的领域，而HRVP追求不同专业或不熟悉的领域，比如产品与服务、商业模式创新等，这也是HRVP在知识能力上明显区别于HRD之处。
再次，沟通范围和层次不同。HRD的职责在于做好人力资源内部功能模块间的协调、内部客户需求的挖掘，更关注与其他同级之间的沟通，比如与销售、市场、研发、生产部门的沟通;而HRVP关注与公司内高层和中层、分（子）公司领导层及公司利益相关者的沟通，比如与董事会、薪酬委员会、战略委员会、提名委员会等的沟通，还有一些准备并购或者刚刚并购公司内一些文化整合高管团队的沟通，强调跨职能、跨地域的沟通协调。
作为公司高管，HRVP要想发挥作用，必须致力于高管团队建设，要站在CEO的角度去思考问题，促进高管团队之间的相互理解、相互支持。
聚力团队，HRVP该出手时就出手
优秀的公司都有一支战斗力极强的高管团队，而那些不成功的公司，其高管团队大多离心离德。一项针对企业高管团队的调查发现，高效的企业高管团队只占21%，而低效率的高管团队却占42%。有人根据不同表现，归结出高管团队的“五种境界”：（1）志同道合，心心相印;（2）相敬如宾，各司其职;（3）朝夕相处，视而不见;（4）同床异梦，貌合神离;（5）勾心斗角，互相拆台。高管团队最好的状态
是“志同道合，心心相印”。华为的企业文化中有一条广为人知：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，可谓对群体奋斗精神的生动诠释。如果一个企业的高管团队能达到这种境界，毋庸置疑，它一定是个极具战斗力的团队。但遗憾的是，大多数企业高管团队处于“朝夕相处，视而不见”的状态——虽然同为企业效力，但却各自为政，互不相干。
如何衡量一支高管团队是否具有战斗力？通常，卓越的高管团队具备以下几大特征：学习与反思的习惯、互补的能力结构、共同的愿景目标、清晰的游戏规则、良好的信任关系。在凝聚高管团队合力方面，HRVP还有很多“规定动作”需要完成：
第一，促进组织形成学习与反思的习惯。真正卓越的团队首先是一支善于学习、能够营造学习氛围的团队。高管团队不学习，则昨天的成功会令其沉醉其中，停滞不前，直至腐朽衰亡;善于学习，则能在失败中总结教训，反省改善。 在建立学习型高管团队过程中，HRVP需要做好以下工作：
推动高管团队召开“民主生活会”，定期组织高管进行案例回顾，总结得失。在这方面，联想公司的经验值得借鉴，该公司从不避讳谈论自己的失败，因此也有着非常强的复盘能力。而在万通公司，冯仑将公司成立日定为“反省日”，每年都由人力资源部门牵头组织一些活动，不仅高管要反省，连公司的功臣们也要时时检视自身在战略规划、用人政策、员工激励等方面的工作是否出现偏差，大家开诚布公，互相取长补短。
能给其他高管列出学习书单，其中囊括高管所必修的一些知识。团队所有高管至少要共同读过三本以上书籍，在讨论问题时才能有共同话题、引起共鸣，为彼此更好地合作打下基础。
规划和设计团队集体学习的课程。HRVP一年之中至少要帮助高管团队组织六次集体学习或共同讨论，学习和研讨的内容要与企业战略相匹配。这种非正式的集体学习有助于高管团队建设。
鼓励高管组建自己的“工作社群”。HRVP要主动建立一个高管工作群，大家可以经常讨论一些与公司发展、行业动态甚至人事变动相关的信息。鼓励高管在网络平台上与粉丝互动，与同僚交换管理心得，与员工探讨日常工作，用积极的行动成为工作社群中的意见领袖。
为每名高管配备外部教练。HRVP要关注其余高管是否配备了行业精英作为教练，而这名教练往往需要HRVP帮忙推荐。HRVP要建立起足够广的“圈子”，即使不能熟悉所有领域，也要能很快找到熟悉某一领域的精英，并将其引荐给其他高管团队成员，这就要求HRVP具有丰富的人脉和出色的资源整合能力。
第二，以极强的组织能力和人际沟通能力将高管团队紧密聚合。高管团队强调能力的互补，“补台不拆台，人人有面子”，而这就需要HRVP来促成：
促进高管成员之间的相互了解，熟悉彼此的性格特点、学习与决策风格。HRVP要能够出谋划策，成为高管团队融合的黏合剂，比如，以一些测评作为高管之间相互了解的“预热”小游戏，使大家互相熟悉彼此的决策风格，减少相互之间因陌生而造成的误会。
组织高管就人才培养、领导力素质模型、典型案例进行集体研讨。HRVP可以就公司的素质模型搭建召集各位高管进行研讨，通过案例分享，既可以让高管们参与到讨论中来，又可以使其了解素质模型建成的过程、用途等。这种研讨兼具培训的功能，高管们对这种讨论非常在意且乐在其中，这也是团队建设的一个基石。同时，推动高管团队进行360能力测评，并将测评结果用在个人发展过程中。 善于优化团队结构，促进团队成员的能力互补。当个别成员的成长、发展速度跟不上团队建设节奏时，HRVP应及时向上级反映，并就如何补强团队结构献计献策。在团队成员更替过程中，HRVP还要考虑周全，既不能伤及当事人自尊，又要使其找到合适的位置、最大化地实现价值。在引进高端人才，特别是外国人才时，HRVP要担起文化导师的职责，为其迅速融入企业创造一个沟通包容的文化氛围。
第三，做好团队建设的“秘书长”和“催化师”。高效的高管团队一定要有自己的团队规范。与企业的管理制度不同，团队规范是团队成员间共同的心灵契约，每名高管都应明确自己在团队中的责任担当——哪些议事日程该参与，哪些不该参与，一旦作出约定务必严格遵守。高管团队必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新，“行为规范”最好是以集体研讨的方式形成，每位高管都发表自己的意见，最终通过归纳总结形成“内阁宣言”。这样一个制订规则的重要会议必须由一位“秘书长”来主持，而HRVP
无疑是最适合的人选。HRVP不仅要帮助高管团队建立这样一个沟通议事的平台，确定高管团队召开会议的时间、主题，还应具备一定的引导术，让高管们将内心的想法表达出来。这对奠定组织基础、改善团队建设的成果非常重要。
第四，帮助团队建立良好的信任关系。“信任”是高管团队成员共事的基础，它取决于几个正向因素：可信度、可靠度、亲密度。很多高管团队缺少合力是因为团队成员之间缺乏了解，特别是新融合的团队，比如并购之后的团队或者新招聘的团队等等。共同的爱好能让人与人之间产生共同语言，从而增强亲密度。许多成功企业，其高管团队成员都具有共同的兴趣爱好。譬如万科的高管团队喜欢长跑，阿里巴巴的高管团队爱看武侠小说，盛大的高管爱玩网络游戏，而金山的高管们则爱好滑雪和打牌。高管团队可以通过培养共同的爱好提高团队成员之间的亲密度，建立起互相欣赏、互相支持的合作关系，而HRVP的任务就是挖掘出团队成员的共同爱好，并适时地将其召集在一起“同乐”。
战略解码会提升高管团队合力
去年年底，笔者主持了公司的战略解码工作。所谓战略解码，就是将公司的高管团队成员召集在一起，共同研讨公司战略，制订新年计划，讨论公司的愿景，同时将这些愿景、计划分解落实到人，形成具体的行动计划和个人绩效合约，并向员工展示。这与绩效管理目标的设定过程相似，所不同的是，战略解码是从公司战略远景和年度计划出发，最后落到个人绩效目标之上，其中的关键就是个个环节的细节。为什么要由HRVP发起战略解码工作？以制订公司目标为例，原本只有公司董事长一人知晓公司的远景计划，但通过战略解码，变为人人皆知;在确定目标时，过去是以领导为中心，通过战略解码工作，将工作目标变为以客户为中心。这就要求高管们不能只了解自己负责的业务，还要了解其他业务。
战略解码会是一个议题明确的讨论会，是高管团队群策群力的头脑风暴，公司高管利用三天时间进行封闭讨论，除了讨论框架内容，还澄清了公司愿景、新一年组织目标、内外部挑战等等（如图1）。
讨论会上，高管团队成员可能会争执得面红耳赤，但讨论完后，团队成员对对方的目标、诉求都有了全面的了解，包括公司的战略规划、策略，公司年度必须打赢的几场硬仗，为什么要打硬仗，硬仗是什么、不是什么，有哪些具体的成功标志，有哪些衡量的指标，有哪些有益因素和阻碍因素等等。通过讨论，每一名高管都要制订计划，并在公司干部大会上加以讲解，当场立下军令状。值得注意的是，高管在公司干部大会上所讲的，包括高管相互之间的承诺，都是在战略解码会上经过讨论而来的，是其以自己的语言加以描述最后形成的文字，最终要挂在办公室墙上，要上传到网络上，并且每月、每季度的调度会、检核会要对实施进度进行检查监督。战略解码会真正让高管团队感受到“一个愿景、一个声音、上下同欲、群策群力”。
或许大多数人力资源工作者会认为人力资源工作做到“VP”也就到头了，但每个人的兴趣不同，人生规划也不尽相同。无论是HRVP也好，基层HR也罢，把自己的本事练强，有自己的立身之本，这才是最重要的。
责编/张晓莉
推动高管团队建设
HRVP与人力资源经理或总监（以下简称“HRD”）是两个截然不同的角色，这种区别首先表现在职能上（见表1）。HRD关心的是提升HR自身的价值，HRVP则更关注公司整体利益的最大化，其视野更多地投注在高管团队上，除了要建设好人力资源部的团队之外，HRVP还需有所作为，才能在高管团队里树立威信。
其次，知识能力有所不同。HRD不一定在意分管领域与整体战略的匹配，而HRVP则要关注局部战略与整体战略的匹配，具有战略思维和商业意识;另外，HRD追求全面的人力资源专业知识胜于业务知识，不太关注与自己专业不同或自己不熟悉的领域，而HRVP追求不同专业或不熟悉的领域，比如产品与服务、商业模式创新等，这也是HRVP在知识能力上明显区别于HRD之处。
再次，沟通范围和层次不同。HRD的职责在于做好人力资源内部功能模块间的协调、内部客户需求的挖掘，更关注与其他同级之间的沟通，比如与销售、市场、研发、生产部门的沟通;而HRVP关注与公司内高层和中层、分（子）公司领导层及公司利益相关者的沟通，比如与董事会、薪酬委员会、战略委员会、提名委员会等的沟通，还有一些准备并购或者刚刚并购公司内一些文化整合高管团队的沟通，强调跨职能、跨地域的沟通协调。
作为公司高管，HRVP要想发挥作用，必须致力于高管团队建设，要站在CEO的角度去思考问题，促进高管团队之间的相互理解、相互支持。
聚力团队，HRVP该出手时就出手
优秀的公司都有一支战斗力极强的高管团队，而那些不成功的公司，其高管团队大多离心离德。一项针对企业高管团队的调查发现，高效的企业高管团队只占21%，而低效率的高管团队却占42%。有人根据不同表现，归结出高管团队的“五种境界”：（1）志同道合，心心相印;（2）相敬如宾，各司其职;（3）朝夕相处，视而不见;（4）同床异梦，貌合神离;（5）勾心斗角，互相拆台。高管团队最好的状态
是“志同道合，心心相印”。华为的企业文化中有一条广为人知：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，可谓对群体奋斗精神的生动诠释。如果一个企业的高管团队能达到这种境界，毋庸置疑，它一定是个极具战斗力的团队。但遗憾的是，大多数企业高管团队处于“朝夕相处，视而不见”的状态——虽然同为企业效力，但却各自为政，互不相干。
如何衡量一支高管团队是否具有战斗力？通常，卓越的高管团队具备以下几大特征：学习与反思的习惯、互补的能力结构、共同的愿景目标、清晰的游戏规则、良好的信任关系。在凝聚高管团队合力方面，HRVP还有很多“规定动作”需要完成：
第一，促进组织形成学习与反思的习惯。真正卓越的团队首先是一支善于学习、能够营造学习氛围的团队。高管团队不学习，则昨天的成功会令其沉醉其中，停滞不前，直至腐朽衰亡;善于学习，则能在失败中总结教训，反省改善。 在建立学习型高管团队过程中，HRVP需要做好以下工作：
推动高管团队召开“民主生活会”，定期组织高管进行案例回顾，总结得失。在这方面，联想公司的经验值得借鉴，该公司从不避讳谈论自己的失败，因此也有着非常强的复盘能力。而在万通公司，冯仑将公司成立日定为“反省日”，每年都由人力资源部门牵头组织一些活动，不仅高管要反省，连公司的功臣们也要时时检视自身在战略规划、用人政策、员工激励等方面的工作是否出现偏差，大家开诚布公，互相取长补短。
能给其他高管列出学习书单，其中囊括高管所必修的一些知识。团队所有高管至少要共同读过三本以上书籍，在讨论问题时才能有共同话题、引起共鸣，为彼此更好地合作打下基础。
规划和设计团队集体学习的课程。HRVP一年之中至少要帮助高管团队组织六次集体学习或共同讨论，学习和研讨的内容要与企业战略相匹配。这种非正式的集体学习有助于高管团队建设。
鼓励高管组建自己的“工作社群”。HRVP要主动建立一个高管工作群，大家可以经常讨论一些与公司发展、行业动态甚至人事变动相关的信息。鼓励高管在网络平台上与粉丝互动，与同僚交换管理心得，与员工探讨日常工作，用积极的行动成为工作社群中的意见领袖。
为每名高管配备外部教练。HRVP要关注其余高管是否配备了行业精英作为教练，而这名教练往往需要HRVP帮忙推荐。HRVP要建立起足够广的“圈子”，即使不能熟悉所有领域，也要能很快找到熟悉某一领域的精英，并将其引荐给其他高管团队成员，这就要求HRVP具有丰富的人脉和出色的资源整合能力。
第二，以极强的组织能力和人际沟通能力将高管团队紧密聚合。高管团队强调能力的互补，“补台不拆台，人人有面子”，而这就需要HRVP来促成：
促进高管成员之间的相互了解，熟悉彼此的性格特点、学习与决策风格。HRVP要能够出谋划策，成为高管团队融合的黏合剂，比如，以一些测评作为高管之间相互了解的“预热”小游戏，使大家互相熟悉彼此的决策风格，减少相互之间因陌生而造成的误会。
组织高管就人才培养、领导力素质模型、典型案例进行集体研讨。HRVP可以就公司的素质模型搭建召集各位高管进行研讨，通过案例分享，既可以让高管们参与到讨论中来，又可以使其了解素质模型建成的过程、用途等。这种研讨兼具培训的功能，高管们对这种讨论非常在意且乐在其中，这也是团队建设的一个基石。同时，推动高管团队进行360能力测评，并将测评结果用在个人发展过程中。 善于优化团队结构，促进团队成员的能力互补。当个别成员的成长、发展速度跟不上团队建设节奏时，HRVP应及时向上级反映，并就如何补强团队结构献计献策。在团队成员更替过程中，HRVP还要考虑周全，既不能伤及当事人自尊，又要使其找到合适的位置、最大化地实现价值。在引进高端人才，特别是外国人才时，HRVP要担起文化导师的职责，为其迅速融入企业创造一个沟通包容的文化氛围。
第三，做好团队建设的“秘书长”和“催化师”。高效的高管团队一定要有自己的团队规范。与企业的管理制度不同，团队规范是团队成员间共同的心灵契约，每名高管都应明确自己在团队中的责任担当——哪些议事日程该参与，哪些不该参与，一旦作出约定务必严格遵守。高管团队必须审慎、郑重地看待团队规范的建设与更新，“行为规范”最好是以集体研讨的方式形成，每位高管都发表自己的意见，最终通过归纳总结形成“内阁宣言”。这样一个制订规则的重要会议必须由一位“秘书长”来主持，而HRVP
无疑是最适合的人选。HRVP不仅要帮助高管团队建立这样一个沟通议事的平台，确定高管团队召开会议的时间、主题，还应具备一定的引导术，让高管们将内心的想法表达出来。这对奠定组织基础、改善团队建设的成果非常重要。
第四，帮助团队建立良好的信任关系。“信任”是高管团队成员共事的基础，它取决于几个正向因素：可信度、可靠度、亲密度。很多高管团队缺少合力是因为团队成员之间缺乏了解，特别是新融合的团队，比如并购之后的团队或者新招聘的团队等等。共同的爱好能让人与人之间产生共同语言，从而增强亲密度。许多成功企业，其高管团队成员都具有共同的兴趣爱好。譬如万科的高管团队喜欢长跑，阿里巴巴的高管团队爱看武侠小说，盛大的高管爱玩网络游戏，而金山的高管们则爱好滑雪和打牌。高管团队可以通过培养共同的爱好提高团队成员之间的亲密度，建立起互相欣赏、互相支持的合作关系，而HRVP的任务就是挖掘出团队成员的共同爱好，并适时地将其召集在一起“同乐”。
战略解码会提升高管团队合力
去年年底，笔者主持了公司的战略解码工作。所谓战略解码，就是将公司的高管团队成员召集在一起，共同研讨公司战略，制订新年计划，讨论公司的愿景，同时将这些愿景、计划分解落实到人，形成具体的行动计划和个人绩效合约，并向员工展示。这与绩效管理目标的设定过程相似，所不同的是，战略解码是从公司战略远景和年度计划出发，最后落到个人绩效目标之上，其中的关键就是个个环节的细节。为什么要由HRVP发起战略解码工作？以制订公司目标为例，原本只有公司董事长一人知晓公司的远景计划，但通过战略解码，变为人人皆知;在确定目标时，过去是以领导为中心，通过战略解码工作，将工作目标变为以客户为中心。这就要求高管们不能只了解自己负责的业务，还要了解其他业务。
战略解码会是一个议题明确的讨论会，是高管团队群策群力的头脑风暴，公司高管利用三天时间进行封闭讨论，除了讨论框架内容，还澄清了公司愿景、新一年组织目标、内外部挑战等等（如图1）。
讨论会上，高管团队成员可能会争执得面红耳赤，但讨论完后，团队成员对对方的目标、诉求都有了全面的了解，包括公司的战略规划、策略，公司年度必须打赢的几场硬仗，为什么要打硬仗，硬仗是什么、不是什么，有哪些具体的成功标志，有哪些衡量的指标，有哪些有益因素和阻碍因素等等。通过讨论，每一名高管都要制订计划，并在公司干部大会上加以讲解，当场立下军令状。值得注意的是，高管在公司干部大会上所讲的，包括高管相互之间的承诺，都是在战略解码会上经过讨论而来的，是其以自己的语言加以描述最后形成的文字，最终要挂在办公室墙上，要上传到网络上，并且每月、每季度的调度会、检核会要对实施进度进行检查监督。战略解码会真正让高管团队感受到“一个愿景、一个声音、上下同欲、群策群力”。
或许大多数人力资源工作者会认为人力资源工作做到“VP”也就到头了，但每个人的兴趣不同，人生规划也不尽相同。无论是HRVP也好，基层HR也罢，把自己的本事练强，有自己的立身之本，这才是最重要的。
责编/张晓莉