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[摘要]随着农电化体制改革的深入，县级供电企业经营管理的深层次矛盾也日趋显，集中体现为预算管理、成本管理、资产管理等财务管理方面的缺陷，导致一些县级供电企业负债率居高，亏损严重，其经济效益水平远不能与国家电网公司的“三新”新农电发展战略相适应。本文从三个方面对县级供电企业的财务管理进行了探讨。
[关键词]县级供电企业财务管理
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：
[Abstract] With audio-visual system reform of agriculture, county electric power supply enterprises management has become increasingly show deep contradictions, and embodies for budget management, cost management, asset management and financial management of the defects in some county electric power supply enterprise ratio in the high, loss, the level of economic benefits far state grid "sanxin" new farming telegram development strategy to adapt. This paper, from three aspects of the power supply enterprise financial management at the county level is discussed.
[Key words] county electric power supply enterprise, financial management
财务管理是以价值管理为标尺，通过一系列专门的方法，引导生产经营过程的价值取向，规范员工的行为准则，从而实现企业的价值目标，是企业经营管理体系中方法最完善、操作性最强、对生产经营各环节影响最大的管理手段。对县级供电企业来说，确立财务管理在企业经营管理中的中心地位是建立现代化企业制度的标志，更是规范供电企业管理、提高企业效益、实现企业价值最大化的必然途径。
县级供电企业财务管理的特点
价值管理是供电企业经营管理的最终目的。财务管理围绕资金运转而展开，是有关资金获得和有效使用的价值管理活动。财务管理是对企业各项管理活动所实现的价值创造过程和结果进行筹划、引导和评价。
财务管理是对各项生产经营活动影响最大的管理手段。供电生产经营活动包括电网建设、电力销售两项活动，也是资金“使用”和“获得”的两个过程，在这个过程中，财务管理政策如同一根指挥棒，影响着经营管理者的思想意识及行为规范，并对生产经营各环节起到关键的限制或导向作用。财务管理不仅与资金获得及合理使用的决策有关，而且与企业的生产、销售活动直接相关，可以说，供电企业的生存和发展，在很大程度上取决于它过去、现在、及至将来的财务政策。财务管理的这项功能是任何一项管理活动无法替代的。
财务管理目标是公司经营目标最直接的表现形式。保持国有资本增值、实现企业价值最大化是供电企业的根本目标，只有实现这个目标，才能保证供电企业的生存和可持续发展，才能確保其他各项目标的实现。如果抛弃价值目标，而一味地追求实现其他非价值目标，对企业而言，无异于竭泽而渔。实现企业价值最大化是财务管理的基本目标，它是企业目标最客观、最直接的表现形式，企业目标的实现的通过财务目标的实现而实现的，因此，财务目标也成为企业其他经营管理目标的基础。
财务管理体系是公司经营管理体系中最完善、最科学、操作性最强的管理科学。和其他企业一样，县级供电企业理财活动从“账房簿记”到“会计核算”，发展到今天的“公司理财”，已经建立了一套相对完善、具有可操作性、通用性的科学管理体系，它通过对财务信息的分析，合理预测经济活动趋势，利用经济利益扛杆、影响着供电企业的经营活动，实现资本增值，达到实现企业生存和可持续发展的目标。在供电企业中，没有一项经营管理活动能够有着如此丰富的历史渊源、理论内涵和完善的管理手段。
加强财务管理的必要性
供电企业电力体制改革将供电企业推向了市场，使之面临着生存的挑战和发展的机遇，建立以财务管理为中心的供电经营管理体制既是供电企业生存的需要，更是发展的需要。
财务管理薄弱已威胁到供电企业的经济安全。由于近几年社会经济快速增长，电力供应一直处于供不应求状态，持续增长的销售收入使供电企业出现现金净流量持续增长，一些供电企业固定资产投资效益不断下降，电费坏账居高不下，直接影响着企业的效益及安全。这些经济安全因素潜伏期长，专业性强，所产生的经济损失直观，受损对象具体，负面影响范围大，持续时间长，往往比生产安全事故更具破坏力，治理的难度更大。许多在经济萧条时期宣告破产的企业反映出一个共同规律：在社会需求旺盛、经济快速增长时期缺乏有效的财务管理，是导致企业在经济萧条时期营运资金枯竭、从而走向死亡的根源。目前，强化财务管理，确立财务管理的核心地位是确保县级供电企业经济安全、实现可持续发展的重要举措。
供电企业生存和发展需要高效、科学的财务管理。农电体制改革后，县级供电企业成为自主经营、自负盈亏的市场主体，但是供电企业仍然承担着一定的社会职能，履行着社会责任，电力商品的购销价格又属于国家指令性价格调控范围，加上城、农网改造资金还本利息的巨大压力，客观上迫使供电企业必须强化财务管理、实行低成本战略，以维持企业的生存空间。从另一个角度看，发展又是企业生存的保障，供电企业的发展离不开电网建设、市场拓展和管理技能的发展，而这些发展又是以财务管理为基础的、以财务价值指标为评价标准的。一方面，企业的发展策划必须以财务效益为基本标杆，只有符合整体经济效益的策划才能保障企业的可持续发展；另一方面，企业的发展必须以企业的财务管理能力为保障，包括资金管理能力、投资管理能力、财务协调能力等，否则再好的发展策划也只是纸上谈兵而已。
确立财务管理的中心地位
企业管理以财务管理为中心是指企业经营活动围绕财务管理活动展开，而不是以财务管理的职能部门或财务执业者为中心，县级供电企业以财务管理为中心是指企业经营者利用会计信息，通过一系列的财务管理手段来控制、引导企业的各项生产、经营、管理活动，使财务管理成为一项全员参与的核心管理活动。
管理体制是基础。体制是决定财务管理效果的神经系统，只有一个适合供电企业的财务管理体制，才能确立起财务管理在企业经营管理的中心地位，否则只是一句响亮的口号。
县级供电企业要实施投资管理、控制财务收支，利用预算手段合理设定各层次的财务管理职能和权限，做到权责分明，确保公司效益最大化。
经济效益是标杆。提高经济效益，实现企业价值最大化，是供电企业目标，也是财务管理目标，以经济效益作为衡量各项管理活动的标杆是实现财务管理目标的具体体现。
建立战略成本控制体系。战略成本是电网企业成本管理的新理念，在供电企业，一项战略的确定往往使该战备所产生的成本成为沉没成本，因此，企业在电网规划、农网建设、线损管理务等管理活动进行决策时，要尊重财务管理的地位与作用，确保实现供电低成本战略。
严格实施资本性投资的效益评估。固定资产使用成本是供电企业最大的间接成本，提高资本性投资效益是目前供电企业财务管理最艰巨的任务。供电企业在资金投入以前，应深入调研，严格实施项目可行性研究，确保每项资本性投资的经济价值。
建立经济线损管理体系。线损指标是供电企业管理的重要特征，供电企业应树立“经济线损”观念，建立经济线损分析模型，通过理论测算，确定降损的“盈亏临界点”，以此确定降损技改及管理创新的资金投入额度。
建立责任会计体系。责任会计是实施企业内部经济责任控制的重要工具，在现行供电企业财务管理模式下，应抓住业务流与资金流两条控制线，根据业务流建立责任会计体系，确定资金流控制的责任范围，为供电企业财务管理提供详实的会计信息。
全面预算是工具。全面预算管理是将企业的经营目标同长期战略发展目标联系起来，将经营目标细化、量化、分解到企业内部的各个经济单位，以对经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。它不仅可以发挥降低成本、增加收入的作用，而且在高效利用公司各部门管理信息、保障实现公司长期发展目标方面有着重大作用。建立以财务管理为中心的经营管理体制必须借助全面预算管理这项渗透到生产经营每个环节的财务管理工具。
科学编制预算。预算编制应坚持“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”原则，采用“自上而下、自下而上、上下结合”的程序，并以公司经营目标为依据，尽量将预算指标分解到每个会计期间、每个经营项目或每个经营单位。在预算编制过程中，应注意预算目标测算的科学性，合理采用弹性预算和动态预算，切忌“为预算而预算”，对预算的准确度要求过高，或者过于注重费用支出控制等。
严格执行预算。在预算执行过程中，实行谁主管谁负责，以明确预算执行主体的责任、权力和利益。能否严格执行预算是实现财务管理核心地位的关键，是“集权与分权相结合”财务管理体制下财务管理能力的具体体现。只有保持预算执行的刚性，才能起到以预算引导经营，以预算管理投资、以预算控制现金流量的目的。
合理调整预算。由于供电企业生产和销售的特征，在编制年度预算進，应充分考虑不可控因素对预算收支的影响，合理测量预算的调整空间，确保预算执行的刚性。预算调整应根据预算编制的流程进行，并根据预算管理级次确定调整事项的批准权限，确保预算调整的严肃性。一般情况下，在本级年度预算额内调整的项目由本级确定，涉及上一级次预算的需报上一级批准。
及时分析预算。企业经营是动态的，而预算是静态的，预算分析既是当期预算的总结，也是下期预算的开端，企业只有及时进行预算分析，才能使预算更加科学，才能充分发挥预算在财务管理中的核心作用。预算分析包括预算执行结果比较、影响执行结果的因素分析、对下一步生产经营活动应采取的措施等内容。
绩效考核是保障。目前，县级供电企业财务管理效果欠佳的一个重要原因在于绩效考核的粗放性，财务管理是企业绩效考核信息的主要来源，也是绩效考核的重要内容之一。绩效考核是供电企业利用经济手段发挥财务管理作用的一项重要手段和保障。
绩效考核体系。绩效考核应以实现企业目标为宗旨，实现“全面考核、分级管理”，层层分解目标，实现全员考核。制定考核制度时一定要因地制宜、因时而异、因事而异，坚持“可控考核”原则，即“谁控制、考核谁”；执行考核制度时，要保持考核制度的系统性、一致性、明晰性，实行年度考核与日常考核相结合，落实常态绩效管理。
绩效考核指标设置。绩效考核指标是企业目标的具体分解，是企业生产经营活动的航标，设计考核指标时，应以资本保值增值为出发点，以企业经济效益为基础，结合各部门（人员）实际业务范围来策划。确定考核指标值时应结合被考核单位指标值的历史实际水平，分析出可挖掘的潜力，不盲目、不拔高、不压低，确保指标值能够起到激励作用。
绩效考核与财务管理的相互作用。财务管理要依靠绩效考核手段来引导企业的各项生产经营活动遵从财务规则、财务目标，并将预算执行效果、资金收支计划等财务管理指标列入绩效考核范围，使企业利益与部门（职工）利益相统一；另一方面，财务管理又要根据责任会计核算结果，结合绩效考核的内容、范围、形式、时效设置财务管理内容和流程，利用财务管理工具为绩效考核提供及时、准确、完整的财务信息，确保绩效考核的科学性。
构建以财务管理为中心是县级供电企业经营管理体系，并非否定其他管理活动的重要性，它在强调财务管理重要性的同时，更重要的是确立企业各项经营管理活动的价值观，这是企业的目标所决定的。
[关键词]县级供电企业财务管理
中图分类号：F253.7 文献标识码：A 文章编号：
[Abstract] With audio-visual system reform of agriculture, county electric power supply enterprises management has become increasingly show deep contradictions, and embodies for budget management, cost management, asset management and financial management of the defects in some county electric power supply enterprise ratio in the high, loss, the level of economic benefits far state grid "sanxin" new farming telegram development strategy to adapt. This paper, from three aspects of the power supply enterprise financial management at the county level is discussed.
[Key words] county electric power supply enterprise, financial management
财务管理是以价值管理为标尺，通过一系列专门的方法，引导生产经营过程的价值取向，规范员工的行为准则，从而实现企业的价值目标，是企业经营管理体系中方法最完善、操作性最强、对生产经营各环节影响最大的管理手段。对县级供电企业来说，确立财务管理在企业经营管理中的中心地位是建立现代化企业制度的标志，更是规范供电企业管理、提高企业效益、实现企业价值最大化的必然途径。
县级供电企业财务管理的特点
价值管理是供电企业经营管理的最终目的。财务管理围绕资金运转而展开，是有关资金获得和有效使用的价值管理活动。财务管理是对企业各项管理活动所实现的价值创造过程和结果进行筹划、引导和评价。
财务管理是对各项生产经营活动影响最大的管理手段。供电生产经营活动包括电网建设、电力销售两项活动，也是资金“使用”和“获得”的两个过程，在这个过程中，财务管理政策如同一根指挥棒，影响着经营管理者的思想意识及行为规范，并对生产经营各环节起到关键的限制或导向作用。财务管理不仅与资金获得及合理使用的决策有关，而且与企业的生产、销售活动直接相关，可以说，供电企业的生存和发展，在很大程度上取决于它过去、现在、及至将来的财务政策。财务管理的这项功能是任何一项管理活动无法替代的。
财务管理目标是公司经营目标最直接的表现形式。保持国有资本增值、实现企业价值最大化是供电企业的根本目标，只有实现这个目标，才能保证供电企业的生存和可持续发展，才能確保其他各项目标的实现。如果抛弃价值目标，而一味地追求实现其他非价值目标，对企业而言，无异于竭泽而渔。实现企业价值最大化是财务管理的基本目标，它是企业目标最客观、最直接的表现形式，企业目标的实现的通过财务目标的实现而实现的，因此，财务目标也成为企业其他经营管理目标的基础。
财务管理体系是公司经营管理体系中最完善、最科学、操作性最强的管理科学。和其他企业一样，县级供电企业理财活动从“账房簿记”到“会计核算”，发展到今天的“公司理财”，已经建立了一套相对完善、具有可操作性、通用性的科学管理体系，它通过对财务信息的分析，合理预测经济活动趋势，利用经济利益扛杆、影响着供电企业的经营活动，实现资本增值，达到实现企业生存和可持续发展的目标。在供电企业中，没有一项经营管理活动能够有着如此丰富的历史渊源、理论内涵和完善的管理手段。
加强财务管理的必要性
供电企业电力体制改革将供电企业推向了市场，使之面临着生存的挑战和发展的机遇，建立以财务管理为中心的供电经营管理体制既是供电企业生存的需要，更是发展的需要。
财务管理薄弱已威胁到供电企业的经济安全。由于近几年社会经济快速增长，电力供应一直处于供不应求状态，持续增长的销售收入使供电企业出现现金净流量持续增长，一些供电企业固定资产投资效益不断下降，电费坏账居高不下，直接影响着企业的效益及安全。这些经济安全因素潜伏期长，专业性强，所产生的经济损失直观，受损对象具体，负面影响范围大，持续时间长，往往比生产安全事故更具破坏力，治理的难度更大。许多在经济萧条时期宣告破产的企业反映出一个共同规律：在社会需求旺盛、经济快速增长时期缺乏有效的财务管理，是导致企业在经济萧条时期营运资金枯竭、从而走向死亡的根源。目前，强化财务管理，确立财务管理的核心地位是确保县级供电企业经济安全、实现可持续发展的重要举措。
供电企业生存和发展需要高效、科学的财务管理。农电体制改革后，县级供电企业成为自主经营、自负盈亏的市场主体，但是供电企业仍然承担着一定的社会职能，履行着社会责任，电力商品的购销价格又属于国家指令性价格调控范围，加上城、农网改造资金还本利息的巨大压力，客观上迫使供电企业必须强化财务管理、实行低成本战略，以维持企业的生存空间。从另一个角度看，发展又是企业生存的保障，供电企业的发展离不开电网建设、市场拓展和管理技能的发展，而这些发展又是以财务管理为基础的、以财务价值指标为评价标准的。一方面，企业的发展策划必须以财务效益为基本标杆，只有符合整体经济效益的策划才能保障企业的可持续发展；另一方面，企业的发展必须以企业的财务管理能力为保障，包括资金管理能力、投资管理能力、财务协调能力等，否则再好的发展策划也只是纸上谈兵而已。
确立财务管理的中心地位
企业管理以财务管理为中心是指企业经营活动围绕财务管理活动展开，而不是以财务管理的职能部门或财务执业者为中心，县级供电企业以财务管理为中心是指企业经营者利用会计信息，通过一系列的财务管理手段来控制、引导企业的各项生产、经营、管理活动，使财务管理成为一项全员参与的核心管理活动。
管理体制是基础。体制是决定财务管理效果的神经系统，只有一个适合供电企业的财务管理体制，才能确立起财务管理在企业经营管理的中心地位，否则只是一句响亮的口号。
县级供电企业要实施投资管理、控制财务收支，利用预算手段合理设定各层次的财务管理职能和权限，做到权责分明，确保公司效益最大化。
经济效益是标杆。提高经济效益，实现企业价值最大化，是供电企业目标，也是财务管理目标，以经济效益作为衡量各项管理活动的标杆是实现财务管理目标的具体体现。
建立战略成本控制体系。战略成本是电网企业成本管理的新理念，在供电企业，一项战略的确定往往使该战备所产生的成本成为沉没成本，因此，企业在电网规划、农网建设、线损管理务等管理活动进行决策时，要尊重财务管理的地位与作用，确保实现供电低成本战略。
严格实施资本性投资的效益评估。固定资产使用成本是供电企业最大的间接成本，提高资本性投资效益是目前供电企业财务管理最艰巨的任务。供电企业在资金投入以前，应深入调研，严格实施项目可行性研究，确保每项资本性投资的经济价值。
建立经济线损管理体系。线损指标是供电企业管理的重要特征，供电企业应树立“经济线损”观念，建立经济线损分析模型，通过理论测算，确定降损的“盈亏临界点”，以此确定降损技改及管理创新的资金投入额度。
建立责任会计体系。责任会计是实施企业内部经济责任控制的重要工具，在现行供电企业财务管理模式下，应抓住业务流与资金流两条控制线，根据业务流建立责任会计体系，确定资金流控制的责任范围，为供电企业财务管理提供详实的会计信息。
全面预算是工具。全面预算管理是将企业的经营目标同长期战略发展目标联系起来，将经营目标细化、量化、分解到企业内部的各个经济单位，以对经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。它不仅可以发挥降低成本、增加收入的作用，而且在高效利用公司各部门管理信息、保障实现公司长期发展目标方面有着重大作用。建立以财务管理为中心的经营管理体制必须借助全面预算管理这项渗透到生产经营每个环节的财务管理工具。
科学编制预算。预算编制应坚持“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”原则，采用“自上而下、自下而上、上下结合”的程序，并以公司经营目标为依据，尽量将预算指标分解到每个会计期间、每个经营项目或每个经营单位。在预算编制过程中，应注意预算目标测算的科学性，合理采用弹性预算和动态预算，切忌“为预算而预算”，对预算的准确度要求过高，或者过于注重费用支出控制等。
严格执行预算。在预算执行过程中，实行谁主管谁负责，以明确预算执行主体的责任、权力和利益。能否严格执行预算是实现财务管理核心地位的关键，是“集权与分权相结合”财务管理体制下财务管理能力的具体体现。只有保持预算执行的刚性，才能起到以预算引导经营，以预算管理投资、以预算控制现金流量的目的。
合理调整预算。由于供电企业生产和销售的特征，在编制年度预算進，应充分考虑不可控因素对预算收支的影响，合理测量预算的调整空间，确保预算执行的刚性。预算调整应根据预算编制的流程进行，并根据预算管理级次确定调整事项的批准权限，确保预算调整的严肃性。一般情况下，在本级年度预算额内调整的项目由本级确定，涉及上一级次预算的需报上一级批准。
及时分析预算。企业经营是动态的，而预算是静态的，预算分析既是当期预算的总结，也是下期预算的开端，企业只有及时进行预算分析，才能使预算更加科学，才能充分发挥预算在财务管理中的核心作用。预算分析包括预算执行结果比较、影响执行结果的因素分析、对下一步生产经营活动应采取的措施等内容。
绩效考核是保障。目前，县级供电企业财务管理效果欠佳的一个重要原因在于绩效考核的粗放性，财务管理是企业绩效考核信息的主要来源，也是绩效考核的重要内容之一。绩效考核是供电企业利用经济手段发挥财务管理作用的一项重要手段和保障。
绩效考核体系。绩效考核应以实现企业目标为宗旨，实现“全面考核、分级管理”，层层分解目标，实现全员考核。制定考核制度时一定要因地制宜、因时而异、因事而异，坚持“可控考核”原则，即“谁控制、考核谁”；执行考核制度时，要保持考核制度的系统性、一致性、明晰性，实行年度考核与日常考核相结合，落实常态绩效管理。
绩效考核指标设置。绩效考核指标是企业目标的具体分解，是企业生产经营活动的航标，设计考核指标时，应以资本保值增值为出发点，以企业经济效益为基础，结合各部门（人员）实际业务范围来策划。确定考核指标值时应结合被考核单位指标值的历史实际水平，分析出可挖掘的潜力，不盲目、不拔高、不压低，确保指标值能够起到激励作用。
绩效考核与财务管理的相互作用。财务管理要依靠绩效考核手段来引导企业的各项生产经营活动遵从财务规则、财务目标，并将预算执行效果、资金收支计划等财务管理指标列入绩效考核范围，使企业利益与部门（职工）利益相统一；另一方面，财务管理又要根据责任会计核算结果，结合绩效考核的内容、范围、形式、时效设置财务管理内容和流程，利用财务管理工具为绩效考核提供及时、准确、完整的财务信息，确保绩效考核的科学性。
构建以财务管理为中心是县级供电企业经营管理体系，并非否定其他管理活动的重要性，它在强调财务管理重要性的同时，更重要的是确立企业各项经营管理活动的价值观，这是企业的目标所决定的。