多元化战略是中国企业发展到一定阶段后热衷选择的发展模式,但由于大多数企业对多元化风险认识不到位,对多元化产生盲目追捧,致使企业在多元化发展中面临了一系列问题。盲目发展多元化不对,可一味排斥多元化发展也不可取。通过红塔多元化战略选择、实施、利弊、战略调整等一系列的实例分析,旨在为中国企业发展多元化提供一条正确的发展之路,为企业的多元化发展提供经验借鉴。　　 红塔集团多年来一直是中国烟草业的领军企业,经过50多年的发展,在行业内确立了领先优势和市场地位,红塔山享有了中国烟草第一品牌的美誉。在红塔集团成立后,红塔发展更加迅猛,通过横向一体化战略模式,采取兼并、重组等方式与国内多家烟草企业资源整合,形成了依托省内四厂(玉溪、楚雄、大理、昭通),省外红塔长春、红塔辽宁、海南红塔并举的集团化布局,并逐步走向了国际化发展,通过在香港、瑞士等地建立分公司,形成了跨地区、跨区域的国际化企业集团。　　 在红塔向集团化、规模化发展中也遇到了一些问题:一、烟草市场趋于饱和,市场竞争更加激烈:二、受烟草生产计划刚性政策影响,资源难于优化配置,抵抗外来竞争能力较弱,同时产业可能进入衰退期;三、宏观政策制约,行业扩张受限;四、单一经营风险,企业面临经营风险加大。红塔在主业充分发展之后,已经积累了较为充足的资金,树立了良好的品牌形象,拥有了较强的竞争优势,综合分析红塔的发展现状,结合当时的内外部环境,红塔开始考虑多元化发展,首先是进行相关性多元化发展,即发展烟草配套产业,通过在烟用原辅材料方面进行投资,形成了一个规模庞大的烟草配套产业群,然后逐步延伸至非烟产业,走上了非相关性多元化发展之路,尤其在97年以后,红塔加快了多元化发展步伐,加大了多元化投资力度,随后的几年中涉足轻工、化工、能源、交通、建材、木业、汽车、金融、证券、保险、酒店、房地产、医药等多个领域,铸就了能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业群、宾馆酒店服务企业群、金融证券保险业群5大支柱产业,形成了间接的资本运作和直接的资本运作两个新的经济增长点,并开始接触高科技领域,形成了跨地区、跨行业、跨所有制的经营格局。　　 红塔在多元化发展中,由于过于追求规模的扩大,存在一定盲目性,加上对烟草主业发展前景判断的失误,在多元化战略实施过程中,进入了一些误区。多年的多元化经营在推动红塔规模化、集团化发展,有效利用企业优势资源,分散经营风险,培育新的经济增长点方面发挥积极作用的同时,也给红塔的整体发展带来了一些不利影响,主要表现在:一、资金、人才、精力分散,资源优势被削弱;二、主业发展重心偏移,企业核心竞争力下降:三、多元化产业面太宽,难于保证各产业较好的经营效果;四、多元化产品发展的参差不齐,使红塔品牌形象受损。根据红塔多元化发展中存在的问题,对企业发展战略提出了相应的调整对策,明确“以主业为主,增强核心竞争力”的战略导向,推行多元化收缩战略,但同时也不排斥多元化发展,而是逐步缩小多元化产业面,有选择的进行多元化,重点对现有多元化产业进行整合。通过对多元化各主要产业进行SWOT分析,从内、外部两个方面,综合分析红塔投资该领域的优势、劣势,面对的机会与威胁,对多元化发展方向进行了选择和判断,在综合分析基础上,对多元化企业进行整合和清理,逐步退出亏损严重、投资额较小或在行业内无明显竞争优势的企业,而对盈利、效益较好,投资风险较小,市场前景广阔的企业,通过调整和优化资源配置,集中资金、人力和管理优势,立足现有投资,并做实做大做强。同时提高投资管理水平,规范投资项目审批程序,保证多元化投资的规范化和科学化,减少投资失误。　　 在综合分析基础上,进一步明确了红塔多元化调整实施中应以企业核心竞争力为基础,多元化发展不应以牺牲主业的发展为前提,而是要注重主业与多元化产业间的协同效应,实现优势互补。并对红塔以后的多元化战略提出了相关策略和建议,红塔在选择多元化发展格局上应立足相关业务领域,辅以具备竞争优势的其它领域,并根据行业特点合理采用进入方式,合理控制多元化发展步骤,充分认识存在的经营风险和利弊,走循序渐进的多元化发展之路。