企业处于这个竞争激烈的时代,都需要发展壮大,从而超越竞争对手,占领更多市场份额。实现增长是发展最根本的方式,这里有两种类型:第一种是自我增长,就是在自己的原有公司成长发展实现增长;第二种是通过扩张或并购实现增长。并购无疑是实现增长最快的实现战略,在当今经济复杂和加剧竞争的情况下显得尤为重要。包装行业随着相关产业链的发展升级,也面临着通过并购来完成自身产业的结构调整。据第三方统计,全球包装行业的并购交易额在2006年为245亿美元,到2018年已经达到593亿美元,发展十分迅速。美国作为包装工业第一大国,在发展道路上的并购行为值得我们研究借鉴。纵观包装行业的并购,基本以横向纵向并购为主,但是2011年美国上市公司S公司以43亿美金跨行业收购了 D公司,金额之大引起当时业界广泛关注。本文在阅读了大量相关文献的基础上,梳理了并购理论,从此次并购双方公司文化、销售模式、产品、产业链、客户端、市场占有情况、普通股业绩、双方行业和并购政策方面全面分析了此次并购案例,得出了此次并购的动因主要有五个:扩大市场、寻找新行业驱动发展、通过重叠市场增加收入、降低成本以及产品方案转型升级以增加市场影响力。在分析混合并购动因后,本文选择了合适本案例的三种研究方法来评价此次并购行为给S公司绩效带来的影响:事件研究法、财务指标分析法及EVA价值分析法分别对公司并购后的短、中长期绩效进行了分析。事件研究法分析结果呈现略微负面的影响,反映出短期内市场对此次混合并购事件持消极看法。然后根据公司披露的财务报表,用财务指标法从公司的盈利能力、营运能力、偿债能力和发展能力四个核心能力指标进行分析后,发现公司并购前一年至后一年盈利能力不足,营运能力有所下降,短期偿债能力下降,长期负债能力堪忧,举债的资产占比太多,杠杆太大,偿债能力下降。公司在并购当年通过被并购方增加了资产,然而并购后公司资产规模上并没有扩张。产品在市场的销路略好,但是利润减少,收益降低。综合来讲,S公司并购后中期来看唯一的优势是市场对产品反应尚可,但是公司急需提高自身的盈利能力,提升管理和营运效率,同时注意收款情况,增加公司资金的流动性,渐渐去掉部分举债杠杆,使公司健康发展。最后通过EVA分析法对S公司混合并购后的长期绩效分析得出,并购当年的EVA明显下降,而在进入到2012年开始,通过年报的数据计算所得的EVA比整合后的第一年,效益增长了 4.8倍,收购后3年的平均效益,比收购前约提升了超过3倍。如果从长期效益角度上来评价此次收购,那么S公司并购D公司是比较成功的。在以上的分析中,通过对财报数据的深入研究发现S公司并购后第二年做了一笔相当于并购交易三分之一金额的商誉与无形资产减值,严重影响了公司的资产和利润情况,导致对公司并购后的绩效产生负面影响。对于混合并购,企业对即将进入的产业并不十分了解,需要对其做全面深入的评估,警惕进入在无形资产这一块的未来风险。本文对美国S公司混合并购事件的研究,皆在为今后国内包装行业企业做参考和借鉴,美国是包装大国,也是并购大国,并购起源早,经验丰富,我国包装企业可以从中吸取经验和教训。本文的研究成果和建议希望能为今后我国包装行业的产业整合升级、包装企业的迅速发展尽绵薄之力。区别于其他论文,本文的创新点在于,除了用事件研究法、传统财务指标法以及EVA指标分析法分析外,深入发掘异常因素,追溯原始数据进行二次剥离分析,从而发现无形资产的损失,包括商誉损失是该并购事件的风险因素。其次,历来对包装行业混合并购事件的研究较少,本文不仅对并购双方的公司情况、产品、市场进行分析,更结合了并购相关产业的产业链进行宏观分析,呈现出具有产业特色的混合并购特点。最后,并购双方都是跨国企业,再加上混合并购,并购的动因十分复杂,本文为读者呈现了一个跨国企业全球战略的并购事件,为未来中国包装行业的并购提供一个全球化公司的并购视角。