马士基航运于2005年发起了航运史最大的并购案，在伦敦的证券交易市场达成协议以高出当天市场的成交价格的28.5％买下了英国和荷兰的跨国企业铁行渣华，更不可思议的是整个交易全部用现金交易。从发起收购要约到在伦敦的证券交易市场买断股份的整个过程进行的非常顺利，在三个月内基本完成，其中当然也离不开铁行渣华的股东和管理层的极力配合。　　 这本来看上去是一桩很漂亮的买卖却使马士基公司付出了非同寻常的代价。整合的过程中内部管理问题暴露无疑。马士基忽视了两家公司之间的文化差异和公司制度上的差异，低估了整合的难度，加之马士基内部的管理过于制度化和缺乏人性化，使得整合的过程困难重重。马士基在证券市场市场上收购花费了将近30亿美元，在整合的过程又不得不额外的支付了17亿美元的整合费用。这其中一大部分是用来兑现收购谈判时答应被收购方公司的非常优越的员工离职费用。并购后一年内继续留下来的人只剩下不超过25％，有些分公司的能留下来的人不到整个分公司人数的5％，这些补偿费用都是马士基并购前所没有预见的。　　 人员的严重流失与马士基发展所需要的人才严重缺失造成发展的主要障碍。马士基在并购结束的3年后承认整合失败。根据有关的市场调查显示，马士基的市场份额由合并后应有的18％跌了4％，跌幅超过22％，而且从两年前的利润平均回报率23.1％跌到合并后的第一年出现6亿美元的亏损。几乎是在所有的航线上，马士基由原来能卖出最高运价的船公司变成了兜售最便宜的运价的船公司，除此以外，客户投诉越来越多，客户服务的质量一直没有起色，大客户不断流失。整合的失败使原来的内部存在的矛盾凸现。集团的总裁被董事会辞退，新上任的总裁开始了一系列的重组方案，包括宣布在全球范围内裁员3000人，但是最后自愿离开和裁员的人数远远超过这个数目。　　 并购是企业发展的一条捷径，可是这条捷径上充满荆棘，稍不留神，可能被扎得浑身是伤。本文通过介绍马士基并购和整合的过程，分析马士基并购付出的高额代价和整合过程中出现的错误，希望为准备并购和打算进行收购计划的企业提供一些参考。