中国工业化飞速发展的今天，使其逐步成为世界上重要的生产制造中心，同时也引发了企业在物流运作模式和信息沟通模式翻天覆地的变化，加强供应链和物流方面的管理显得至关重要。尽管物流热在我国已如火如荼，但是比较欧美等西方发达国家，我国物流成本仍旧居高不下。本文以澳洲进口工业盐业务的流程改造为例，从供应链和物流管理的角度研究如何提高大宗散货的物流管理水平，整合供应链流程、降低综合物流成本。　　一般来讲，企业物流和供应链的运作的宗旨主要针对两方面:一种是偏重低成本的效率型供应链，从而使供应链参与各方在满足客户需求的基础上，最大程度地获取利益;另外一种偏重客户的及时响应的市场反应型供应链，也就是说在供应链参与各方建立信息分享的基础上，通过协同规划、对市场变化作出最敏捷的响应。任何企业都是在他们之间寻求一个平衡点，但是都要有所侧重。通过对沃顿商学院运营和信息管理教授兼菲舍曼一戴维森服务和运营管理中心联席主任的费舍尔(Marshall L.Fisher)先生所创建的基于产品的供应链设计策略(Product-Based Supply Chain Design，PBSCD)的矩阵模型作为本文理论基础的研究，为澳洲进口工业盐设计与之相匹配的供应链流程。费舍尔认为，供应链的设计要以产品为中心，效率型供应链只能匹配功能性产品，而反应型供应链也只能匹配革新性产品，否则供应链的运行将会失败。按照此观点，应设计出与作为功能性产品的澳洲工业盐相匹配的效率型供应链才能保证其有效的运行。此外，美国的物流专家Robert V.Delaney先生提出的物流成本论认为，物流总成本由运输成本、存货持有成本和物流行政管理成本三部分组成。根据该成本分析法，由于物流行政成本所占比例很低，，结合澳洲工业盐进口物流的流程，主要针对进口工业盐的运输成本和存货持有成本进行分析和研究。　　一、现有工业盐进口业务流程缺陷情况　　工业盐是氯碱企业生产烧碱最基本、最重要的化工原材料之一。澳洲工业盐供应商自2002年进入中国市场，经历了2004和2005年国内盐荒时期的繁荣之后，由于行业竞争激烈，同国产工业盐相比，澳洲进口的工业盐产品在质量、价格等方面的竞争优势逐渐减小，而且其市场反应和灵活满足用户需求等方面都不如本地供应商。目前其较高的物流成本占产品成本百分比超过一倍以上，成为其继续在中国市场发展的主要瓶颈。随着澳州进口工业盐的产品差别性优势逐渐缩小，发现其业务流程也存在着诸多的问题，比如物流成本过高、订货期较长、物流安排不够经济合理、整个供应链有关各方缺乏信息沟通、共享等等。本文通过研究分析澳洲进口工业盐的物流现状，运用现代物流的理念和方法解决进口工业盐的流程问题。　　二、对进口工业盐业务流程的改进、再造　　考虑到当前国内工业盐市场的竞争格局，澳洲进口工业盐供应商要想在新一轮的竞争中取得优势，继续保持并发展其在中国氯碱行业中稳定、优质、物美价廉的工业盐供应商品牌效应，扩大并发展其在中国市场份额，就要从战略和流程方面重新再造。从供应链管理的层次上实现新一轮的企业战略调整，同时要在打破企业内部以及企业之间的信息壁垒的基础上，在企业内部管理上，在供应链上各个企业之间实现面向业务流程为主的企业业务流程再造。依据物流成本管理的思想，分析物流成本的构成。主要设想通过建立物流分销中心，实现更大的规模经济，整合工业盐的物流方案，从而降低海运运费;通过对物流分销中心的库存管理，实现有效的客户响应、进而达到准时制;改变三方合作模式，建立信息共享平台，实现协同规划、协同预测;建立分销资源管理系统，实现端到端的供应链管理，有效缩短供销链;以及通过第三方物流等模式来实现新的战略构想。　　（一）因业务流程改变导致成本费用构成的变化　　从全局考虑，澳洲工业盐供应商将经营范围扩展到国内分销的领域，承担的运费出了以前的远洋海运费用外，还包括内陆分销到厂的费用。改进后的综合成本要低于以往供应商仅仅承担远洋运输、用户单独负责各自的内陆分销成本之和，因其形成的规模效益，使得综合物流成本可以大大降低。　　（二）建立物流分销中心，实现规模经济，从而降低海运运费　　具体来讲，就是打破以往澳洲工业盐供应商完全依照国内氯碱企业用户对原盐的实际需求，调配自身生产能力后与氯碱企业签订长期供销合同老旧模式。这样就可以保证更为长期稳定的用户关系，更好的控制住用户，从而使得双方都能最大限度的获得利益，最终实现双赢目标。　　（三）物流分销中心选址规划　　通过调查确认目标市场的需求情况后，利用单设施选址的常用数学模型精确重心法选择规划物流分销中心的具体地点，继而在国内设立一个物流分销中心，工业盐供应商可以按照国内各个氯碱用户的需求量分析研究确认出一个库存平衡点。　　（四）通过对物流分销中心的库存管理，实现有效的客户响应、进而达到准时采购　　与船东的租船合同也不再是简单的与销售合同背靠背式单一对应关系，而是整合国内所有用户的需求量而制定出的船运数量的需求量，然后将以往直接发往各个用户的工业盐运送至新建立起来的物流分销中心，再由物流分销中心向周边各个氯碱最终用户进行分销的过程，实现准时制管理。　　（五）改变三方合作模式，建立信息共享平台，实现协同规划、协同预测　　建立起供应商、用户以及船东三方之间的一个信息共享平台，减少三方之间信息传递的瓶颈，畅通沟通渠道、缩短反应时间、达到信息共享，最终实现降低物流成本的企业目标。同时，通过这种信息交流模式的改变，能够达到协同规划生产供应、协同规划运输安排的目的，实现协同规划、协同预测的目标。　　（六）建立分销资源管理(DRP)系统，实现端到端的供应链管理，有效缩短供销链　　还须在分销中心建立分销资源管理系统，客户如果需要工业盐，可以直接向建立在国内的物流分销中心发出发货指令，分销中心执行订单的时间也缩短，收到订单后立即可以安排。这样一来，既能节省远洋运输成本，形成规模效益，又能压缩客户订单执行时间，从而缩短了供应链。　　（七）通过第三方物流，实现物流分销中心运行成本的优势　　可以通过与第三方物流服务公司签订长期代理合作框架协议，将以各个氯碱用户各自独立运行进口经营的模式，改变为澳洲工业盐供应商为主导的，依靠现代电子技术及互联网技术，建立起以第三方物流为中心的，大规模进口物流中心分销模式。　　通过利用供应链和物流管理理论，特别是费舍尔模型，就澳洲进口工业盐物流现状进行分析，整合澳洲进口工业盐的供应链流程设计，探讨如何提高大宗散货中的物流管理水平。并在满足用户需求的基础上缩短产品的流动时间，有效降低综合物流成本，以增加其供应链的竞争优势，从而使物流、供应链管理为企业创造继原材料、劳动力后的第三大利润源。