中港集团正处于集团化管理的起步阶段，股份制改造也处于探索阶段。本案例对中港集团的基本情况、集团的经营条件、集团的管理、股份制改造和重组进行了介绍，对集团的海外市场、国内航务工程市场、国内疏浚市场、港机及航标制造业市场和路桥及其他关联产业市场进行了分析。该案例对中港集团化的条件、中港集团的管理问题、中港集团股份制改造问题和重组问题进行了分析。　　如何对中港集团这一组织结构进行管理是笔者想要解决的一个问题。完成股权改造，绝不是完成了集团化的过程，集团化要有完善的内部交易规则，股权只是为制定和执行这些规则提供了一些方便，股权也为这种内部交易规则的稳定和持久提供了保证。　　集团是寻求市场和企业行政协调两方面效率优点的组织，如果不加强行政协调，制定集团企业之间的内部交易规则，集团的发展就是一句空话。在计划经济时期积累的好的经验要在集团内发挥出来，不要谈计划而色变，计划是有缺陷的，市场也是有缺陷的，就是要扬长避短。　　由于中港集团属于服务业中的建筑业，笔者试图找出建筑业集团化与制造业集团化的不同之处，即在实现规模经济的形式上有所不同，制造业是通过加工深化而建筑业是通过集团内企业资源流动。集团化也为解决国有企业成员单位所有者到位的问题提供了方便。重组工作如何进行是中港集团面临的一个重大课题。一定要牢记中港集团中每一个企业都是一个要自我生存的生命体，这个生命体需要多种养分才能生存。　　现代企业制度的建立，不是股权改造这一唯一妙药，而进行制度改造、管理改变是建立现代企业制度的重要手段。而作为集团公司来讲，对成员企业的控制正是通过产权这一纽带，除非是为了吸纳资金的需要，将成员企业的产权售出，并不是集团的初衷，同时对成员企业而言，所有者到位已经不是问题了，因此对国有企业集团的子公司进行实质性的股份制改造不是必需的。