近年来,国有企业混合所有制改革不断推进。2019年陆续推进第四批试点企业改革,在重点领域进一步加大混改步伐。过程中,改革的成功与否也备受社会各界的关注,无论是政府还是企业,都希望能够在改革中学习经验,吸取教训,从而更好地适应当前发展状况。而作为国企改革首批试点的中国联通,其改革早已在2017年大规模展开。中国联通作为首批唯一集团整体混改试点,其改革成效备受各界关注。中国联通在混改方案中提出采取“定增+老股转让+员工持股”三个途径共同运作,筹资约780亿元资金。在混改交易全部完成后,联通集团合计持股从62.74%锐减至36.67%,9名定增认购方和结构调整基金合计持有35.19%,员工持股2.7%,剩余25.4%则是由公众股东持股。“混”是基础,“改”是重点。中国联通在股权结构调整后,进一步大刀阔斧,致力于公司治理机制市场化。虽然改革仍在深度推进,但是仍可以通过改革后的绩效反观改革成败,从而为后期的国企混改提供借鉴。本文将基于国企混改的大背景,重点分析中国联通的混改案例。对中国联通混改案例分析作为本文主体,内容分为三大部分;首先,基于中国联通混改前的企业自身情况和外部环境等因素分析中国联通混改的必要性;其次,本文从混改方式分析中国联通混改的独创性;最后通过财务绩效和管理绩效对中国联通混改前后的绩效情况进行对比,同时与行业平均水平进行对比以考核混改是否促成绩效提高。最后,得出了混改对中国联通绩效提高是有一定帮助的,同时挖掘中国联通混改对于国企混改的推广意义以及不足,进而对新一轮国企混改提出建议。本文突破了以往绩效分析集中在财务绩效这一方面,看到了管理绩效在绩效考核中的价值。此外,也深度挖掘中国联通混改的独特点,希望对国企混改提出一些建设性意见。