动机决定行为，没有意愿人们就不会采取行动;我国的股权结构改革要解决的主要是经营管理者的动机问题，使他们的目标尽可能与企业发展保持一致。但是，当股权改革卓见成效、大批人士希望在企业经营上获得成功时，他们是否具备足够的知识和能力便成为更加重要的问题。那么，知识和知识结构究竟对企业产生了怎样的影响？具备何种知识结构的人应该参与经营？知识在何种条件下是不可或缺的经营要素？本文关于知识结构与企业行为的研究试图对此做出回答。　　本研究将焦点放在掌管企业大权的最高决策层（主要是“董事会+总经理”）这一群体上，考察其所具备的知识结构（主要是“行动知识”）对企业行为的影响。本文的研究仅限于企业的有效行为，即在最高决策层所做出的决策控制范围之内的企业有目的的活动。　　本文在理论上的创新之处主要有如下四点。　　第一，本文认为，在个体层面上，行为受到知识和动机的双重影响，动机牵引行为，知识支撑行为;在企业层面上，最高决策层不同的知识结构在一定程度上引致了企业行为的差异。从这一角度来讲，本文对西蒙和巴纳德的理论做了一定的补充和发展。西蒙的有限理性理论指出了人类行为的范围——即由生理限制和在此基础上引起的认知限制、动机限制及相互影响所形成的理性范围——但并未讨论知识和动机是如何能动地影响人类行为的。本文在西蒙这一理论的基础上，借用巴纳德关于“行动知识”的观点——巴纳德认为，在处理具体事情时主要是从实践当中通过体验获得的行动知识在发挥作用——以认知心理学的研究成果为基础，进一步指出人们从某一领域当中获得的解决问题的有效办法和经常遵循的某些原则可能常常会被用于处理其它领域的问题，因此，人们的认知偏好和方法往往集中于在过去某领域工作所形成的那些，这表现为从事不同职能工作的人具有不同的行为特点——即行动知识对人类行为的支撑作用。　　第二，本文提出了“知识作用的有效性”观点和K-F模型。本文的实证结果显示:只有当企业成长的波动程度（振幅）在某一范围内时——我们把企业处于这样一种成长波动特点的时期称为“稳定成长期”——知识的作用才能够得以显著发挥，而成长波动无论过大还是过小时，知识的作用都不太显著。因此，知识的效用可能与成长波动的变化呈一种倒“U”型的关系，即符合我们所提出的K-F模型的变化规律（参见图1）。我们并不否认知识在某些情况下并非企业成功的关键要素，但是在企业的稳定成长期（即成长波动处于某一范围内时),知识却是成功或有效经营不可或缺的。　　第三，本文在对我国上市公司最高决策层知识结构的十年追踪研究、以及与美国样本截面数据的比较研究基础上根据知识在决策中的不同地位，提出了核心知识(Core Knowledge)与参谋知识(Periphery Knowledge)的概念。所谓“核心知识”，就是对于最高决策层（者）最为关键、难以替代的行动知识，这种知识是非常难以表述和传递的，必须通过亲身在该领域中体验和感悟才能获得，是一种需要大量以“直觉”方式运用的知识，如高管类和政府类知识。而“参谋知识”则往往由专家拥有，可以通过讨论、征询等方式对战略决策提供专业领域的支持，如科研类、金融财务类、生产技术类、法律类等知识。结合各类行动知识的逻辑性程度，我们发现，越是表现出很强非逻辑性的知识，越具有核心知识的特点;反之，越是表现出很强逻辑性的知识，则越具有参谋知识的特点。因此，形成企业的异质性和核心竞争力的往往是那些核心知识，而相比之下，参谋知识由于具有较强的逻辑性和专业性——专业性意味着在各自专业的领域中具有一定“章法”可循——因而容易具有相同的性质、达到同等的水平。这就表明，参谋类的知识比核心类的知识更容易有效的传递和控制，因而往往可以通过配备相应知识的团队成员或聘请外脑的方式获得。　　第四，本文在测量团队知识结构的方法上进行了尝试。在以往的研究中，大多是以管理者个体为研究对象进行知识和经验类别的比较，即使是对团队的研究，也并没有处理不同类别的知识构成比例这一问题，而通常是以职能的“异质性”这个指标来反映团队中不同类别知识的组合状态。事实上，“异质性”这个指标只能将每一位管理者设定为一种职能背景进行处理，而且其反映的也仅仅是“异质”的“量”上的不同，而不能反映其“质”的差别——即在一个团队中究竟不同类别的知识/职能背景是什么，以及各自所占的比例。我们根据本文对知识结构的定义，将行动知识按管理者在实际工作中的不同职能划分成九个子类别，计算每位管理者拥有每一类行动知识的频数（或年数），再按九类知识（或者按照逻辑和非逻辑两个大类）分别加总以后计算每一类知识占总体的比例。这样，我们既了解管理者团队中拥有知识的类别，又了解了每一类别在这个团队中的相对比重。这一测量方法为我们寻找不同类别知识对企业行为的影响奠定了基础。因此，我们的处理方法在承认管理者个体可能拥有多种职能经历的基础上，既简便可行，又有助于更进一步地展现团队知识结构的特点，对研究和比较不同管理团队的知识结构提供了一种尝试。　　本文的实践意义在于:　　第一，提供了领导班子建设的知识结构原则。本文认为，未来我国最高决策层的知识结构应该是在保证“核心知识”地位的基础上进一步调整“参谋知识”的比例。作为高层管理者，应该掌握如高管类等“核心知识”，否则即便聘请外脑也于事无补——因为这类知识很难传递，只有通过投身于这一领域亲身体悟才能获得，也只有同样具备这一领域知识的人才能进行有效交流，即所谓的“只可意会，不可言传”。而对于其它“参谋知识”，则可以通过借助外脑、聘请专家参与决策等方法得到补充。企业要实现良好的业绩，在高层的领导班子当中，最高领导者不必什么都精通，但应该保证掌握“核心知识”，合理地配备“参谋知识”，在建立科学有效的决策机制和激励约束机制基础上，充分发挥知识的主动性。　　第二，为有效利用知识结构对企业行为的调节作用提供了依据。一方面，本文通过研究得到，当企业处于稳定成长期时，知识是企业成功经营（或有效经营）不可或缺的要素。如果知识在决策时有自由发挥的空间，那么不同性质的知识对企业行为的影响是可以进行推断的，这样，不同的知识结构将可能导致不同的企业行为。另一方面，本文还指出，有效的动机和合理的知识结构对于最高决策层做出成功的决策而言都是非常重要的因素，而在不同类别的企业中，二者的重要性也是有所差别的。相对而言，调动经营管理者的积极性对于国有企业更为重要，而建设具有合适知识结构的经营班子对于民营企业可能更为重要。　　第三，为管理教育机构的发展提供了方向上的建议。要提供更符合企业需求的管理教育产品，学校或其它管理教育机构应该致力于改善教学的方法。根据不同知识的性质特点，我们看到，传统的课堂讲义法是参谋知识的主要来源，但是，要想培养学生形成核心知识就有必要改变目前的教学方式，创造一种体验（悟）式的教学环境，探索有助于“开悟”的方法;同时，学校应除了在教学方法上下功夫之外，学校的氛围对于学生的培养也非常之重要。　　第四，为投资者考察企业管理团队的知识结构提供了依据。本研究的结论不仅表明经营管理团队的知识结构在企业的稳定成长期对于企业有效经营的重要意义，而且还给出了预测不同知识结构对企业行为影响的一个推断:相对于非逻辑型知识占主导地位的企业，逻辑型知识占主导地位的企业将更有可能采取比较稳健的成长类型、更有可能采取专业化的经营。投资者可以根据本文的结论考察企业的经营班子，分析其知识结构的合理性、并对企业未来可能的行为特征作以判断。　　由于各方面的限制，本文尚有许多不足和未尽之处，主要表现在，一方面对所选指标的考察仍有许多可以深入探讨的空间，另一方面在数据的处理上可以进一步借助于更多的方法充分挖掘其所包含的信息。