随着我国社会主义市场经济体制的不断完善以及“入世”后开放化程度的逐渐提高,企业间的竞争日益激烈,企业所面临的外部环境的复杂性和不确定性也不断增加。越来越多的企业己清醒地认识到加强企业绩效管理和建立企业绩效管理体系的重要性。谁能在激励员工的工作积极性、挖掘员工的潜能等方面有所作为,谁就能在激烈的市场竞争中获得竞争优势。由于管理体制、管理思想落后等原因,我国企业在日益激烈的市场竞争中遇到诸多困难。同时,由于各国企业面临的经济环境的差异以及不同企业内部的特殊性,我国企业在运用绩效管理理论和国际先进管理经验时会面临如何将舶来品本土化的难题。绩效管理是一个对目标形成共识及如何去实现共识目标的过程,是一种通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法。因此,企业如何根据自身情况,建立有效的绩效管理体系,激励员工工作的积极性,以提高企业的整体经营效率,实现企业的可持续发展,已经成为当前学术界和实务界关注的重要课题。深入研究企业绩效管理体系,对于深化企业内部管理,提高企业自身的市场竞争力,具有重要的理论意义和现实意义。1992年,罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿开发了平衡记分卡,这一管理工具在全球得到成功应用。平衡记分卡实现了公司、部门和个人目标的一致和协调,使企业的长期目标和短期目标、财务指标和非财务指标、公司的外部和公司的内部、经营结果和战略实现过程达到了平衡。平衡记分卡之所以叫“平衡”,是因为它从四个角度:财务、客户、内部流程和学习与成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,借以确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。它实现了短期目标与长期目标、最终结果与绩效驱动因素、财务绩效与内部流程以及硬指标与潜力指标之间的平衡。与传统的考核体系相比,平衡记分卡可以为企业战略管理提供强有力的支持:它注重团队合作,提高企业的整体激励作用;扩大员工的参与意识,使企业信息负担降到最少。平衡记分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同企业的战略联系在一起。本文以Z公司为例,从企业的现实情况出发,通过分析Z公司绩效管理体系的演进,进而分析了Z公司绩效管理体系的现状及其存在的问题,以定性为主,定量为辅,理论结合实际的研究方法,借鉴了国外绩效评价指标研究现状的成果,借助平衡计分卡、关键绩效指标、层次分析法及价值链分析法等研究工具,大胆设计了Z公司绩效管理体系优化的模型,主要包括:平衡计分卡体系、绩效管理运作流程设计、绩效管理制度优化制定、绩效组织与责任保障体系和绩效管理量表的设计。其中平衡计分卡体系是核心,绩效管理过程是关键,绩效管理优化制度是标准,绩效组织与责任保障体系和绩效管理量表是保障。全文共分三个部分:第一部分是调查和分析了本案例研究的对象:重点分析了Z公司目前的现状,包括公司概况、绩效管理体系的演进及其存在的弊端,以及提出了绩效管理优化的初步思考。第二部分首先从理论上介绍了国外主流理论学派中绩效、绩效考核、绩效管理与绩效管理流程等相关的内容,并加以借鉴,为后文Z公司绩效管理理论路径的选择打下了基础。接下来,根据绩效管理体系组成内容的内在要求和逻辑联系,应用平衡计分卡和关键绩效指标理论,初步构建了Z公司基于战略导向的绩效管理优化体系:包括绩效目标框架、绩效管理过程以及绩效管理优化的制度设计。在这一部分当中,笔者综合分析了Z公司绩效考评体系的现状,提出Z公司的平衡计分卡绩效考评优化体系。通过这套绩效管理优化体系,从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度考察了Z公司,在经营战略的指导下,分析它们之间的相关性,制定出绩效考核关键指标,并对目标值的结果进行动态跟踪和分析,根据分析结果及时调整Z公司战略、目标和目标值,使得Z公司的战略能够贯彻到最底层的员工工作中,提升Z公司员工的工作积极性和主动性,提升Z公司的核心竞争力和持续发展力。第三部分对整个Z公司绩效管理优化体系的效果做了评估。通过对公司绩效管理优化体系和原有绩效考核体系的对比,发掘Z公司近期取得的成绩,对Z公司绩效管理优化的试运行效果进行评述。最后,本文也反思了本研究在绩效管理优化当中出现的问题。本文以Z公司为案例分析对象,对Z公司的绩效管理优化进行了较为深入的分析,形成了研究结论。本案例具有真实性和代表性,通过分析Z公司绩效管理体系中存在的缺陷,选取了基于与企业战略目标相结合的平衡计分卡视角,将平衡计分卡、关键绩效指标和企业的战略同企业日常运营活动联系起来,应用到Z公司绩效管理优化研究当中,使本文具有一定的独创性。本文虽然在绩效管理优化的案例研究上进行了一些实践探索,但是绩效管理研究毕竟是一门跨多学科的工程,仅靠笔者这点有限的知识、阅历和时间,是很难对这一研究作全面探讨的。因笔者的工作繁忙导致的时间紧迫,对某些方面未作更深入地讨论,在此请指导老师和各位专家谅解并提出宝贵意见。