A公司以前是我国政府于1968年为马里共和国援建的纺织印染联合企业，由于经营不善于1991年破产。1994年10月，总公司在两国政府的支持下，与马里政府合资共同经营这家企业。得益于两国政府的扶持、当地市场的有利条件以及总公司派出管理人员的努力和智慧，合资公司从成立至今，曾连续创造了较好的效益，在当地名气很大。但是从2001年开始，该企业却开始逐步表现出困难的迹象，无法维持原来的利润水平。A公司一直是总公司稳定的利润来源之一，自成立至今为公司日常经营和发展提供了有力的资金支持。如今，受内部管理水平和激烈的市场竞争影响，总公司工程承包主业面临困难，正在进行剧烈的内部调整，而缺乏资金支持的改革无法持久、深入地开展。 我认为，该企业所面临的困难是由于许多原因共同作用所造成的，比如：市场需求饱和、当地居民消费水平上升乏力、棉花原料涨价、能源缺乏、设备老化过时、工会问题造成工资上涨的趋势等。针对这种情况，为解决企业目前面临的种种问题，公司从2001年起开始或打算采取增加生产线、增加技改投入、增加花色品种、成立房建公司承揽小型建设项目、向欧洲、美国及周边国家出口以及降低成本等措施度过难关。总公司为A公司制定的解困方法缺乏系统的观点，是一种凌乱的、无计划的临时措施，尤其缺乏从整体上对解决A公司困难的措施所产生的风险进行评估和有效控制。对陷入衰退困境的公司领导人来说，必须同时从两个方面考虑问题：第一，认识衰退产生的原因并采取措施；遏制衰退固然重要，但那还只是在解决昨天的问题。第二，制定企业今后的发展战略并执行之。如何在今天“做正确的事”，以取得长远的、实质性的绩效，才是经营的关键。我认为，解决A公司问题的原则应该是：严格控制A公司今后投资所可能产生的风险，然后考虑为总公司提供一定的收益。据此，我为解决该企业面临的问题提出了上、中、下三种解决方案。 第一，引入战略合作伙伴，继续投资，走相关多元化发展的道路。 第二，撤出战略，短期内获取最大的现金流。 第三，加强管理，竭泽而渔