知识经济时代，由于经营环境的快速变化，企业的经营管理正面临着世界级的考验。绩效评价作为现代企业控制体系的重要支柱，成为公司提高整体效能、执行和实现战略的重要工具。但是传统的绩效评价体系由于其在设计理念、评价内容、评价方法等方面存在的缺陷，不能真实、全面、客观地反映企业的绩效，因而无法为公司管理层提供准确的决策依据，成为影响中国企业与国际企业实现全面接轨的重要因素。平衡计分卡作为近年来在国际上广泛应用的绩效管理和战略管理工具，其设计理念和评价方法对于中国企业改进和完善绩效评价体系具有十分重要的指导意义。本文正是在这样一个背景下展开研究的。　　从“绩效”的定义来看，“绩效”是过程和结果的统一。以财务性指标为主的绩效评价体系下，结果是绩效评价的主要内容，随着信息经济的兴起，无形资产在企业中凸显了日益重要作用。因此，对无形资产绩效的评价逐渐成为企业管理的重要内容，这一趋势也推动了企业的绩效评价由传统性向战略性发展，产品质量、客户满意度等非财务指标逐渐被纳入了绩效评价的范围，在代理理论、战略理论和系统理论的影响下，战略性绩效评价工具----平衡计分卡应运而生。　　平衡计分卡以企业战略为核心和导向，从财务、客户、内部流程、成长与创新四个层面进行评价，把对财务指标的评价和非财务指标的评价有效的结合了起来，同是还平衡了企业长期目标和短期目标、财务指标和非财务指标、动因和结果以及外部衡量和内部衡量四个方面的因果逻辑关系，从而实现了对企业业绩的全面评价。但平衡计分卡的发展并未就此结束，在卡普兰和诺顿以及理论和实践界的共同努力下，平衡计分卡已经发展成为当前世界上最具影响力的战略管理工具。　　平衡计分卡对绩效评价体系构建重要指导意义在于，它以企业的战略为核心和导向、通过构建战略地图、分解战略目标、建立指标体系以及反馈与学习等环节，实现对绩效评价过程的整体控制，实际上，战略预算和企业文化也是对基于平衡计分卡的绩效评价体系实施具有重要影响的两个因素。对中国企业而言，由于在管理水平和信息化水平等方面和发达国家企业相比还有一定的差距，在运用平衡计分卡构建绩效评价体系过程中存的问题和困难会更多，这就更需要做好充分准备，量力而行。　　X公司是国内在构建基于平衡计分卡的绩效评价体系比较早的公司之一。X公司成立于2000年，2001年，X公司抓住国家正在开展“金税工程”的契机，依托公司开发的“增值税网上申报系统”和“增值税电子认证系统”，先后开拓了吉林、辽宁、山东、天津等十个省市的增值税业务市场，并相继在全国成立了十三个分公司、四个办事处，年净利润达到3000多万。公司的高速发展使管理层认识到管理相对滞后的危机。为此，2003年，X公司聘请咨询公司入驻公司，为其构建基于平衡计分卡的绩效评价体系。X公司领导小组从制定战略入手，根据战略确定了战略目标，通过对战略目标之间的因果关系分析，建立了公司的战略地图，在此基础上，X公司还分析并总结了影响公司战略实现的关键目标，并由此形成了公司级的平衡计分卡。公司级平衡计分卡的分解则形成了部门和个人的平衡计分卡。为了保证基于平衡计分卡的绩效评价体系能够取得预期效果，X公司还制定了跟踪措施，确保基于平衡计分卡的绩效评价体系正常运行。由于企业战略管理、信息化管理以及管理水平相对滞后， X公司在构建基于平衡计分卡的绩效评价体系过程中，出现的一些问题非常值得重视:一是准备阶段要进行充分的适应性分析;二是目标分解要遵循逻辑性原则;三是绩效评价体系要和薪酬制度相结合;四是企业文化要与绩效评价理念相融合;五是实施后的持续改进措施要有效。由于X公司是国内构建基于平衡计分卡的绩效评价体系最早的公司之一，因此此案例不具有代表性，其产生的问题和解决方法也不具有普遍指导意义。　　但X公司对构建基于平衡计分卡的绩效评价体系的过程则体现了X公司对绩效评价理论和平衡计分卡研究成果的重视和认可，再次说明了平衡计分卡作为绩效评价工具的优越性;同时，也从另一个侧面说明由于国内企业的总体条件限制，把平衡计分卡有限导入国内企业的管理体系具有一定的现实意义。　　在研究基于平衡计分卡的企业绩效评价体系构建过程中，由于没有获取足够案例数据和资料，因此在实践研究方面、特别是基于平衡计分卡的绩效评价体系在实际操作过程中的细节问题方面:比如战略目标的分解、指标体系的构建等问题，没有做深入的研究，而这些问题在又在一定程度上影响着这一绩效评价体系构建的成功与否。另一方面，由于试图运用平衡计分卡在战略管理上的优势，说明战略对企业绩效评价体系的构建发挥核心和导向作用，也为了论述的完整性，对平衡计分卡战略管理的功能做了比较全面的阐述，这在一定程度上影响了对平衡计分卡绩效评价功能的论述。这是本文的局限性所在，也构成了本文进一步研究的方面。