在经济全球化的今天,各企业处在激烈的市场竞争中,当市场机会来临时,并购成为企业获得战略竞争力的一种新的重要的战略手段。在全球经历五次并购浪潮以后,并购不再是单单为了获得投机性收益,不再盲目追求业务的多元化经营,而是希望通过并购带来的协调效应和企业核心竞争力的增强来实现企业的长期竞争优势,“战略并购”成为并购浪潮的重要特征。很多企业通过并购的方式来实现产品的拓展、大公司规模、提高人力成本优势、增加市场份额以规避风险、转嫁产业危机、化解债务和提高公司在同行业的竞争力。世界涂料工业也同样以这种方式进行发展,为强化公司能够在某个产品市场领域的竞争优势和能力,实现公司的全球化经营目标,一些涂料大公司也在不断通过资金或技术等注入的方式相互兼并和收购。21世纪初开始,收购、合资或技术转让已成为涂料企业发展途径的主旋律。无论是国内还是国外都在不断上演着收购与被收购的故事。中国的涂料业也在经历着一场前所未有大规模的洗牌,并购与被并购是涂料界在近几年中一直热议的话题。美国M涂料公司也在涂料市场白热化的竞争中,于2006年收购了中国国内涂料界具有领导地位的民族企业广东N有限公司。该并购案对国内涂料中小企业带来了巨大的震动,M涂料和N的强强联手是否可以实现M在中国涂料市场的战略目标?抑或是并购后的N淡出领导地位历史舞台的开端?M并购N后的发展将对国内涂料界的发展对涂料界具有非常重要的借鉴意义。本文在阐述国内外相关理论的基础上,从人力资源整合、文化整合、组织结构三个纬度,对美国M涂料并购广东N后管理整合中存在的问题进行分析,并在此基础上探讨并购后有效整合的解决方案。