虹桥机场作为中国的三大门户复合枢纽之一旅客吞吐量一直处于高位状态。而作为负责管理旅客离港陆侧交通主要公共交通方式的G科室,承载着近50%的运行压力。G科室作为优秀服务品牌科室,其中一线员工占比超过9成,且几乎全是劳务派遣员工。在管理岗位工作的员工中,为满足管理需求和员工配置的不合理问题,其中5成员工身份为劳务派遣员工。无论在旅客服务一线,还是科室的日常管理,劳务派遣员工在G科室都起到了举足轻重的作用。然而,近几年其引以为豪的行业内服务质量水平不断下滑,通过观察发现可能是劳务派遣员工管理模式和激励方式过于守旧落后,劳务派遣员工得不到有效的激励所造成的。本文旨在系统的研究G科室劳务派遣员工当前的工作状态和激励失效或不充分的原因,并根据虹桥机场公司G科室的实际情况提出新的激励方案。本文采用访谈、问卷调查和案例分析等研究方法,并应用相关激励理论和劳务派遣员工激励方面的研究发现,遵循“分析现状-发现问题-剖析原因-提出对策”的研究思路开展研究。首先,本文通过对G科室的部分劳务派遣员工进行访谈,深入了解劳务派遣员工的工作状态并初步总结出他们对当前激励方式的看法,主要包括:劳务派遣员工与正式员工存在“同工不同酬”现象,身份矛盾较为突出;企业的绩效管理水平较差且绩效考核指标缺乏科学性;企业的薪资福利方面不能客观反映劳务派遣员工的工作表现;劳务派遣员工的晋升和轮岗机制缺失;企业对劳务派遣员工的培训机制不够完善。接着,为了进一步明确导致劳务派遣员工没有得到有效激励的主要原因,本人在明尼苏达满意度量表的基础上,同时结合访谈结果,设计了调查问卷。问卷包括“绩效”、“薪酬福利”、“同事关系”、“培训”、“企业文化”、“工作本身”、“上级领导”和“工作成就感”八个维度。然后,本人对G科室的所有一线劳务派遣员工105人进行了问卷调查,并对调查数据进行了统计分析。分析结果显示,导致G科室劳务派遣员工激励不足的主要原因包括:劳务派遣员工与正式员工没有受到同等对待,存在不公平现象;缺乏合理且能扎实落实到位的绩效管理;薪酬不能反映个人工作表现和对组织的贡献;组织内结构固化,不能满足劳务派遣员工的个人发展需要;缺乏有效的培训体系,不能满足员工提升专业技能和管理水平的需求。最后,本人针对G科室劳务派遣员工的激励问题提出了以下方案:在G科室进行人力资源结构和职级的试点工作,利用G科室员工组成的特殊性,对组织架构、职级、薪酬体系进行优化,消除劳务派遣员工和正式工的身份芥蒂,统一实行合同工制;设置科学合理的绩效考核指标,结合科室实际情况采用主观和客观相结合的绩效评价工具,优化绩效反馈和结果运用;将绩效工资与个人资质挂钩,并分为团队绩效、个人绩效和奖金三部分,将团队目标、个人目标结合起来;以绩效为导向,结合员工的发展需要和组织的发展战略,建立双轨制发展通道和横向流动机制;针对实习生、调度员、监控、监管等岗位制定对应的资质式培训计划,加强专业技能和管理能力的培训。本研究一方面可以帮助G科室有效地激励劳务派遣员工,提升劳务派遣员工的工作积极性和服务质量;另一方面,可以帮助虹桥机场找到破解劳务派遣员工和正式员工长久以来的身份壁垒和矛盾的途径,从而更好地发挥人力资源的价值。