《中国民营企业发展报告》表明,“中国民营企业平均每分钟就有9家倒闭,能够生存3年以上的不足10%,而能进入国际行列的民营企业则少之又少”。多数企业经营失败的原因不是没有好的战略规划,而是缺乏有效的战略执行工具,暴露出企业战略执行力不足的问题。随着中国经济与世界接轨,企业面临的经营环境日趋激烈,保障企业持续发展的战略执行管理工具越来越被管理者所关注。因此,战略绩效管理工具和方法脱颖而出。管理者面对纷繁复杂的绩效管理方法与工具,往往在应用过程中存在诸多困惑。面对新的形势和发展要求,不少企业尤其是有一定规模的中型以上企业,结合自己的企业文化,不断探索适合自身发展、更加科学有效的战略绩效管理体系,以促进战略执行落地,这样才能持续提升企业自身的核心竞争力,推动企业健康持续发展。本文以从事能源行业的民营企业新奥能源为例,研究该企业从名不见经传的民营企业,发展成为年销售额1000亿以上的集团化公司的发展历程,分析每个发展阶段遇到的突出绩效管理问题。新奥能源绩效管理从最初简单的目标考核、绩效管理,基于管理过程中存在的战略制定与战略执行脱节、过于关注短期财务结果等问题,引进战略执行管理工具-平衡计分卡（BSC）。过程中持续优化,融合业务领先模型（BLM）、经济增加值（EVA）等方法,逐步搭建起一套有效的战略绩效管理系统,规避了传统绩效管理方法存在的评价滞后、注重短期利益、忽略长期发展等缺陷。不同发展时期,它以自身企业文化为背景,基于管理痛点不断完善战略绩效管理,确保战略规划落地。本文试图以新奥能源的战略绩效管理演变历程,采取理论和案例相结合的方法,采用提出问题、解决问题、效果评价等研究方法进行论述,分析其如何从传统的财务指标考核优化升级,构建推动企业发展的战略绩效管理体系。力求能为平衡计分卡在企业中的应用提供实例参考。