四川省水电投资经营集团是经省政府授权投资、经营、管理地方电力省级国有资产的省级地方电力企业,其政治使命是负责省级电力国有资产的保值增值和为地方发展提供坚实的能源保障。自成立以来,四川省水电集团通过确权、兼并、重组等方式,实现了企业的高速扩张,到2012年底,集团二级企业25家(含全资12家、控股13家)、三级企业29家,有参股企业11家。但是,集团规模扩张的同时没有形成与集团发展战略相协、调的管控模式,集团本部职能定位不清晰；跨地区生产指挥和调度难度加大；企业文化融合问题、多重利益协、调问题十分突出等。这些问题的存在,显示出管控的矛盾与问题越来越突出。实现集团由粗放式的规模增长到效益型的内涵式增长,需要把集团管控模式的研究提上日程,根据公司不同的发展时期的实际情况,探索新的管控模式,使集团管控模式与公司发展规模和发展现状相适应本文拟以协、同经济理论为基础,通过研究集团管控一般理论及一般模式,结合分析四川省水电投资经营集团的现状和实际,以及集团的发展战略和战略举措,以协、同经济理论为分析工具,对水电集团当前的管控现状及发展战略分析,进而四川省水电投资经营集团的管控模式进行优化。目前电力市场正在进行深刻的变革,以整合省内地方电力企业为主要方式的出现的地方电力集团正在逐步形成,但对地方电力集团管控体的研究较少,因此本文不但对四川水电集团管控具有一定的参考价值,还对对其他行业的类似结构的集团公司具有一定的借鉴意义。本文用以文献研究法为主,对就集团管控涉及的相关概念及分类,协同经济的概念以及如何实现协、同经济进行了梳理。并且对四川省水电投资经营集团管控模式的现状及问题进行了分析,主要介绍了四川水电投资经营集团的现状和管控模式,并对集团的管控体系现状及存在的问题进行了分析,介绍了集团的发展思路和发展战略。在此基础上,以前面章节为基础,提出了集团应该采取以对电力业务进行操作性管控为主,对房地产和金融采取财务管控为主的混合型管控模式,并提出了实现上述管控模式的具体管控手段,并结合已有的研究明确了水电集团的管控阶段及各阶段的管控重点。本文以实现协同经济作为优化管控的最终目标,把协同经济作为优化管控的视角,将协同经济贯穿于优化管控的始终,以实证性研究为基础,从公司治理结构、组织结构、业务运作模式、评估考核体系、激励机制和企业文化等方面提出了集团母子公司管控模式优化路径,最终为实现集团价值最大化提供了方向。