核电项目对我国的经济发展、环境保护具有深远的意义，第三代核电技术高效安全，抗灾害能力强，并将人因失误大幅度降低，是国家理想的供电来源，目前核电在我国的电力结构配比当中大约占0.69％，远远低于全球平均水平5.22％。改善我国电力结构，增加核能在我国能源结构当中的比重、做到在2020年以前单位GDP的二氧化碳排放比2005年下降40％～50％，非石化能源占一次能源消费比重超过15％是我国“十三五”的国家电力战略，也是我国对国际环境保护事业做出的承诺，本文的研究对象国核工程有限公司为目前国家多个核电项目的工程总包方，目前承建的核电项目包括位于浙江三门的三门一期、二期项目，位于山东海阳的海阳一期、二期项目，位于广东陆丰的陆丰项目，位于山东荣成的示范项目。　　核电项目有投资庞大、周期长、管理难度高的特点。作为一家成立时间尚短的大型国有工程公司，随着项目的不断上线，国核工程有限公司在8年间先后经历多次组织结构的重大调整，从最早的单一职能式组织结构到项目式、职能式并列存在、目前则处于矩阵式结构整合的过程当中，如何在较短的时间利用项目成熟度理论结合组织结构的调整大幅提高公司的项目管理水平是本文探讨的核心内容。